企業中層管理者勝任素質模型構建

文/李家宏 岳 輝

企業中層管理者勝任素質模型構建

文/李家宏 岳 輝

中層管理者在企業組織體系中起著承上啟下的作用，中層管理者勝任素質顯得尤為重要，勝任的中層管理團隊是企業可持續發展的重要基礎。企業和中層管理者都希望明確中層管理崗位所必須具備的能力素質，否則可能會造成人崗不匹配。企業對中層管理崗位的要求應當做到心中有數，讓管理者有努力和改進的方向。

一、理論依據及起源

對崗位勝任素質的研究源起于美國外交官員選拔，過去用傳統智力考試選拔的外交官員常出現“高分低能”，于是管理當局邀請了著名的心理學家、哈佛大學教授麥克里蘭(McClelland)博士設計出一種能夠有效地預測實際工作業績的人員選拔方法，研究結果非常有效。麥克里蘭發現，影響績效的能力素質由淺及深包括知識、技能、自我認知、個性特質、價值觀或源動力等要素，知識、技能等“顯性”能力比較容易觀察、衡量和培養，容易得到傳統考試、考核的青睞，但它們對未來績效的貢獻只是“冰山一角”，而自我認知、個性、價值觀等“隱性”素質，對未來績效的貢獻超過80％，由于它們沉在“水面”以下，很難被認識、評價和培養，往往被忽視。麥克里蘭所創建的勝任素質模型（CompetencyModel）不僅包括知識、技能，還包括了自我認知、個性特質、價值觀等要素。他還強調從第一手材料入手，回歸現實，直接發掘那些能真正影響工作業績的個人條件和行為特征，開創了勝任素質研究與實踐的先河。

二、模型基本結構

勝任素質模型由指標名稱、指標定義、行為等級、行為標準、行為案例等五個部分組成，用于解釋說明特定類別崗位所需的各項能力素質。

1、指標名稱：基于實效性和成本考慮，未必所有指標每年都評，可以根據當年企業中層管理者勝任素質狀況、管理重點等，選取不同指標。

2、指標定義：對各個指標的內涵和外延作簡要、準確說明。一方面要考慮定義的科學性，從意識、行動、結果、引導他人等方面對指標所體現的能力素質加以描述，方便閱讀；另一方面也要根據企業特色及當前階段的需求，使定義盡可能個性化。比如，針對各部門之間的“墻”太高、協作不順暢的問題，特別設計了“跨部門協作”指標，定義該指標為“在與其他部門協同工作時，能鼎力相助，精誠協作，不計較承擔更多責任”，用簡要準確的語言引導中層管理者提高協作意識，加強協同工作的能力。

3、行為等級：對指標所體現的能力素質水平進行檔次劃分，一般可分為“優秀”“良好”“基本”和“不當”四檔，“優秀”是全體中層管理者努力的目標，只有少數最優秀的人能夠達到此水平；“良好”次之；“基本”是企業可以接受的最基本的管理行為；而“不當”是企業不能容許的行為。

4、行為標準：對指標所體現的能力素質各檔次水平進行描述，每個檔級的描述都涵蓋指標定義要求的各個方面。比如，“跨部門協作”指標可以包括五個要素：是否有配合意識；能否在跨部門工作中通力合作；遇跨部門難題是否主動承擔；部門間職能目標、利益不一致時，能否站在企業角度思考問題以及最后的配合效果如何。

5、行為案例：用企業內部“小故事”的方式再次說明指標要求，除了正面案例，也有反面案例。

可以從經營能力、管理能力和態度品德這三個維度來設計中層管理崗位的能力素質指標，其中：

（1）經營能力類指標是衡量管理者“管事”的能力，例如，計劃能力是做好“事”所必備的。

（2）管理能力類指標是衡量管理者“管人”的能力，例如，團隊建設能力是管好“人”所必備的。

（3）態度品德類指標則用于衡量管理者“管我”（管自己）的能力。

對中層管理者而言，“管事”“管人”“管我”是三個遞進的層次，由外及里、由易及難，根據麥克里蘭的研究，越深層次的指標越難評價、越難培養，但對績效的影響也越大，應當給予足夠重視。

需要說明的是，中層管理崗位、技術崗位、班組長等各類崗位都可以構建勝任素質模型，但不同類型崗位的能力素質要求存在差異，不能一概而論。本文主要探討如何為中層管理者構建勝任素質模型，其他類別崗位則可借鑒其基本思路和工作方法。

三、建模基本步驟

為中層管理崗位構建勝任素質模型，可以有如下幾個基本步驟：

1、面對面訪談

訪談采用行為事件訪談法與傳統訪談法相結合的方式。

行為事件訪談法是由麥克里蘭開創的、公認比較科學的勝任素質模型構建方法，通過對績優人員工作中的具體行為事件進行研究，歸納總結出績優與勝任素質間的對應關系。

從績效高的中層管理者現實工作中尋找合適的勝任素質指標及行為描述，不僅需要訪談中層管理者這一群體，還需要訪談企業高層管理者和基層員工；設計者與受訪者要一對一單獨訪談，并確保有充足的訪談時間，可以為每位受訪者安排2-3小時的訪談時間，讓受訪者講述工作中的若干正面案例與反面案例，由專人記錄并加以歸納總結。通過對訪談對象在案例中所表現出的素質、行為、動機等的研究，歸納總結出“績優”與“勝任素質”間的對應關系。該方法一方面能有效避免人云亦云、遺漏重要指標；同時，由于是從現實工作中尋找合適的勝任素質指標及行為描述，更符合企業需求，更有現實感，操作性更強，更具行為引導作用，從而使勝任素質模型緊密結合企業戰略需求和管理文化。

傳統訪談法主要以受訪者的觀點為研究對象，總結受訪者普遍認為的中層管理崗位最重要的勝任素質。同時，也對戰略需求、領導理念、企業文化、中層團隊素質現狀等建模環境做深入調研。

兩種方法相互結合，有效提升了模型與企業實際的契合度。

2、問卷調查

接下來可以采用問卷調查方式，結合企業中層管理者團隊能力素質現狀、品牌發展需求、企業文化等因素，從成熟指標庫中選擇若干指標，向全體中層管理者、部分高層管理者及員工代表發放，由調查對象選擇、并根據重要性排序。在問卷調查的基礎上，采用賦值法，對每個調查對象選取的指標按重要性排序賦予不同分值，再進行匯總、統計分析，選取排序靠前的若干個指標，作為確定勝任素質指標的重要依據。

這個步驟可以幫助企業快速鎖定可能適用于企業的指標，并且涵蓋從淺層“知識技能”到深層的“價值觀、源動力”，不容易出現遺漏，體現指標選取過程的科學性。

3、確定指標

“事”和“人”是管理者的最主要管理對象，盡管“事”和“人”很難絕對地分開，但在實踐觀察下，“以事為中心”和“以人為中心”是管理者有所側重的兩種不同管理風格。在行為科學、心理學引入管理、管理學之后，管理便產生了另外一個主要對象，就是“管我”，例如，追求自我實現、內在驅動的職業精神等。因此，可以從“管事”“管人”“管我”三個維度選取勝任素質指標。“管事”主要指履行部門職能，如組織（人事）部門的干部管理職能；“管人”就是帶隊伍，主要指團隊建設，包括團隊指導、培養、開發、激勵、文化建設等；“管我”就是提能力，即持續提升管理者本人能力素質。以某企業選取的部門正副職和科室科級崗位三個維度的干部勝任素質指標為例，涵蓋三種不同類型的能力素質：

（1）系統協同和支持能力：即不同部門協同作戰、共同支持企業戰略目標的能力，如跨部門協作、大局觀、勇于擔當等。

（2）部門工作和管理能力：即干部完成日常工作所需要的基本能力素質，包括組織能力、帶隊伍能力等，這是干部履行常規管理職能所需要的重要能力。

（3）價值觀：體現為“職業精神”，包括對企業價值觀的認同、工作態度、職業道德等，這是干部最本源的能力素質，對干部未來績效起到最深遠的影響，一定程度上也決定了未來其他能力素質的發展、提升。

部門正副職崗位與科級崗位同為管理崗位，在素質要求上有一定共性，如“職業精神”等。但是，由于管理層級、管理職能上的差異，二者各有側重：一是指標類型方面，部門正副職崗位更強調對企業整個系統的支持和協同，因此更側重“系統協同和支持能力”，相比之下，科級更強調科室業務管理，因此更側重“部門工作和管理能力”。二是具體指標方面同樣有所側重，例如，部門正副職作為部門的掌舵者，更強調“解決問題的能力”，科級干部作為執行者則更強調“關注細節”“專業知識技能”等能力。三是即使相同指標，部門正副職和科級在要素（每個指標下包含若干要素）和行為標準側重點上也有區別，例如，在“組織能力”中，科級一般重點關注科室內的組織運行效率，而部門正副職除了本部門的組織運行效率外，更要關注職能工作在整個企業的運行效率。

4、確定指標要素

綜合訪談、問卷調查結果，對各指標所包含的能力要素進行歸納整合。企業不同，中層管理者的能力素質結構、所要引導的方向也不同，因此，同一個指標，不同企業的指標要素也可能是不同的。例如，企業針對績效管理溝通、評價比較薄弱的問題，可以在帶隊伍能力指標中特別設計“溝通與評價”要素，以引導中層管理者重視。即使同一個指標，在同一個企業的不同時期，其指標要素也可能是不同的。例如，一個企業在高速發展、政策比較寬松時期，“勇于擔責”指標包含的要素是“敢于承擔急難險重任務”“面對問題、失誤敢于負責”等，而在遇到政策趨緊，只要規范，不考慮效率，大家都不敢做事的時候，“勇于擔責”指標包含的要素就需要有“敢于做事”。

5、確立指標行為標準

從行為事件訪談案例中提煉行為標準，明確界定優秀的管理者應該具備的行為特征，引導管理者自我提升，幫助管理者自我認知。對多數人而言，有了“標桿”（優秀的行為標準）之后，大家總愿意朝著這個方向去努力，從而起到“行為手冊”的作用。

以“跨部門協作”指標為例，什么樣的“跨部門協作”行為是優秀？不能簡單地描述為“跨部門協作表現優秀”，而是分別從配合意識、跨部門工作中通力合作、遇跨部門問題主動承擔等多個角度（即要素）具體進行行為描述，做到什么程度是“優秀”，有什么樣的行為是“不當”，一目了然，引導大家往好的行為標準上努力。例如：

要素等級行為標準優秀主動服務、全力配合上下游部門，包容理解、從不抱怨銜接部門，有很強的“內部客戶”理念。配合意識良好重視并及時響應上下游部門的配合與服務需求。在得到明確要求時，能對其他部門的配合需求做出響應。缺少協作意識，部門保護主義強，常用應付心態面對其他部門的配合需求。基本不當遇到跨部門工作，即使自己不是主責部門，也能鼎力相助，在配備人力、物力、精力時以工作對企業的重要程度為依據，而非僅是被考核的責任。優秀跨部門工作中通力合作良好基本遇到跨部門工作，能配合主責部門，給予相應的人力、物力、精力支持。遇到跨部門工作，對主責部門的配合需求能做出響應，但比較被動，支持有限。遇到跨部門工作，常推脫、應付、抵制主責部門的配合需求，擔心“做多錯多”；或常混入個人感情，關系好才“伸出援手”，“有過節”則不配合，甚至“報復”“攪局”“看笑話”。涉及部門間職責“模糊地帶”或面臨跨部門難題時，常主動溝通或牽頭促進解決，不計較承擔更多工作，總以更快更好完成工作為重心。不當優秀良好涉及部門間職責“模糊地帶”或面臨跨部門難題時，能積極配合其他部門解決問題。遇跨部門難題主動承擔基本對本職范圍內的責任認識清晰，當工作涉及部門間職責“模糊地帶”或面臨跨部門難題時，很少主動協調解決，需要上級明確指示后才行動。涉及部門間職責“模糊地帶”或面臨跨部門難題時，以劃清、逃避責任為首要，而非解決問題。只要是制度文件中沒有明確劃入自己職能范圍的事務，能推脫就推脫。不當當部門間職能目標或利益不一致或矛盾時，能站在企業角度思考問題，主動協調溝通，找到企業利益最大化的解決方案，共同促進企業目標達成。優秀部門間職能目標、利益不一致時的表現良好基本不當當部門間職能目標或利益不一致或矛盾時，愿意配合對方做出退讓，找到企業利益最大化的解決方案，共同把事做好。當雙方職能目標存在不一致或矛盾時，常常無法跳出職能圈子思考問題，對如何達到“企業利益最大化”沒有做系統的思考。當雙方職能目標存在不一致或矛盾時，不考慮企業整體利益，把本部門利益擺在第一位。優秀配合效果良好基本不當無論與誰都能配合默契，獲得絕大多數部門的認可，工作各方均愿意為其提供幫助。與周邊部門協作順暢。與其他部門配合基本過得去，有時仍欠周到。周邊部門基本不愿與之共事，怨言較多，滿意度低。

同時，通過建立指標的“行為標準”，使定性指標相對可衡量，較大程度避免了主觀印象，評價結果能更真實地反映管理者的“長、短板”，而不是一個冰冷的數字。如，企業中層管理者張三在某次評價中，發現自己“遇跨部門難題主動承擔”要素得分較低，回想自己工作表現，因在某次工作協作中，遇到了部門間職責“模糊地帶”，他怕承擔更多工作，沒承擔起主動溝通職責，處于被動的配合，導致協作工作進度較慢，如果下次再發生類似事情，他一定會承擔起主動推進工作的職責。

6、建立指標行為案例

指標行為案例是在行為事件訪談中收集的若干案例基礎上總結、提煉而來，主要以小故事、對話等多種方式形象生動地說明勝任素質要求，作為對行為標準文字描述的補充。這些案例包括正面案例和反面案例，由于都是在管理者身邊真實發生的事，大家不覺得陌生、抽象，有很強的現實感，標桿示范作用強。例如：

正面案例：某位受訪者在訪談中提及自己欣賞的一位干部：“每次外出開會報到當晚，有的參會者會開展一些個人活動，但他每次都會利用這段時間先看看會議材料，幾年來他一直都是這么做的。”

反面案例：某部門正職說，有次交給副職B一個工程項目，每次過問，副職B反饋的信息都是個大概進度，后來該正職實在不放心，親自去施工現場看，才發現材料和工藝存在很大問題。再細追問，才發現，副職B只是將工作“二傳”給了施工單位，自己從來沒有考慮過該怎么做，沒提具體要求，也很少去現場。看來，“二傳手”式的副職讓正職很不放心，可能也很難讓企業放心。

當管理者看到上述案例時，會自覺對照自己在日常工作中是否類似的行為，會不自然地往正面案例方向靠攏，本能地排斥反面案例行為，從而達到案例引導行為的效果。

四、發揮作用的關鍵因素

通過構建中層管理者勝任素質模型，建立了中層管理崗位的能力素質標準，明確提出“什么樣的中層管理者是支撐企業戰略所必須的”，引導管理者自我提升，促進了管理團隊素質與戰略需求的匹配度。將勝任素質模型應用于對中層管理者的評價，還可以有效衡量中層管理者的崗位勝任素質狀況，為選拔、調配、培養提供參考依據，可以從源頭上關注中層管理者的績效潛力，引導其實現自我提升。

需要特別注意的是，勝任素質模型是否能有效發揮作用取決于兩點關鍵因素：一是要符合企業實際，體現企業個性及崗位特征，與企業戰略、發展階段、管理文化、崗位需求、人力資源現狀等因素高度相關，不能照搬照套；二是要盡可能廣泛且深入地挖掘企業內部人員的集體智慧，“什么樣的干部才是好干部？”應該是不同視角下大家公認的楷模，行為事件訪談、問卷調查、專家組討論評估以及反復征求意見都是必不可少的環節。

總之，勝任素質模型是提升企業人力資源管理水平的有效工具，盡管構建模型是一個復雜的系統過程，但以勝任素質為基礎的新的人力資源管理模式將會發揮越來越重要的作用，對于激活企業人力資源管理，優化企業的人力資源配置都將起到積極的促進作用。