兵器工業著力構建“三能”新機制

任勞

《關于深化國有企業改革的指導意見》明確把“優勝劣汰、經營自主靈活、內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的市場化機制更加完善”作為改革的主要目標之一。兵器工業集團大力推進干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減，不僅是貫徹落實中央精神的迫切要求，也是新時期集團公司轉型升級的必然要求，對于打造質量效益型可持續發展模式，建設中國特色先進兵器工業具有十分重要的意義。

構建干部“能上能下”新機制打造引領兵器事業發展的好干部隊伍

近年來，中央針對全面從嚴治黨、從嚴管理干部，推進干部能上能下，解決為官不正、為官不為、為官亂為等突出問題出臺了一系列政策，構建形成“能者上、庸者下、劣者汰”的用人導向，被各界稱為“干部體制改革的關鍵轉折點”。

1.干部“能上能下”是新時期提高企業競爭力的重要著力點

干部“能上能下”，領導班子才有活力，企業才會產生持續的競爭力。近年來，集團公司大力推進干部人事制度改革，在干部“能上能下”問題上創新性地采取了“六問責”、“三調整”、契約化管理等措施，收到了積極成效，但解決“能上能下”問題仍然任重而道遠。在“十三五”時期，借著國有企業深化改革的東風，深化改革、推進干部“能上能下”，充分發揮市場選擇企業、選擇企業家的機制，把國有企業領導人員培養成職業經理人，把職業經理人培養成社會主義企業家，正當其時。

2.充分發揮市場配置人力資源作用，讓干成事者有大舞臺

市場配置人才資源的核心是業績導向、競爭擇優。領導人員“能上”，關鍵看業績、看能力、看素質、看市場認可。

開闊視野、多措并舉，讓優秀人才崗位“上”臺階。建立健全組織選拔、競爭上崗、社會招聘、市場獵取“四位”一體的選人用人機制，讓優秀人才能夠脫穎而出。堅持黨管干部原則、積極落實董事會管理經理層的權利，逐步增加市場認可權重，拓寬選人用人視野、暢通人才流動渠道，實現人適其崗、崗適其人。

業績導向、市場對標，使優秀人才能力“上”水平。完善考核評價制度，任期目標全面完成、業績考核優秀的領導人員，可以繼續擔任領導職務。企業競爭力強、個人業績突出的領導人員，可以適當打破任期、年齡界限。

健全職業經理人制度，使優秀人才平臺“上”層次。對職業經理人價值的評價，不是看你有多高的行政級別、多深的領導資歷，而是看你掌控的資源、取得的經濟效益有多大。領導人員“上”不僅是崗位“上”，掌握的資源、擁有的平臺也是“上”。“互聯網+”、大數據，使有界的企業變成了開放式、協同創新創業的平臺，也為人才成長提供了更廣闊的新舞臺。基層一線、困難單位，新產業、新業態、新商業模式，都是人才創新創業創造的“大舞臺”。

3.完善標準、嚴格考核，讓干部“下”得服氣

領導人員能上能下，難點在下。崗位平臺、薪酬激勵總是有限，要通過必要的負面激勵，讓領導人員有壓力、干部隊伍有活力。

堅持業績導向，加大落后者“下”的力度。堅持目標管理、對標管理，完善基于企業經營績效合同書、崗位履職責任書的考核評價體系。對企業發展滯后行業發展，領導班子思路不清、業績平庸，年度重點任務沒有完成、重要市場競爭失敗、重大項目進展滯后，年度考核一年D級或者連續兩年C級的，任期考核為D級的，經過專項考核、綜合研判，確屬不勝任、不適應崗位的領導人員及時進行調整。

堅持出資人認可、市場認可、群眾認可，加大公認度低者“下”的力度。堅持從嚴管理干部，持續完善領導班子和領導人員綜合考核評價辦法，對于連續2年排名末位的副職和排名靠后的主要領導，對于民主測評稱職率低于三分之二或不稱職率高于三分之一的，對于通過提醒談話或誡勉談話效果不明顯，或者通過專項考核、綜合研判確屬不勝任、不適應崗位的領導人員及時進行調整。

堅持問題導向，加大碰紅線“下”的力度。對違反重大事項決策、重要人事任免、重大項目安排和大額資金運用有關規定的要追責，對發生質量、安全、環保事故的要追責，對觸碰黨紀政紀規定的要追責。

建立領導人員“容錯機制”。對違反法律法規或內控機制，違規決策、擅自決策、盲目決策的領導人員，要嚴肅追究責任。對在改革探索中、市場競爭中出現失誤的領導人員，予以寬容、適當保護。甚至因問責“下”，但經過努力取得突出業績的領導人員也可以重新上崗。真正保護那些敢于決策、敢于創新、敢于競爭的領導人員，調動各級領導人員干事創業、改革創新的激情和動力。

構建員工“能進能出”新機制打造精干高效的人才隊伍

構建員工“能進能出”機制，打造精干高效、素質優良、業績突出、能力卓越的人才隊伍，是新時期集團公司加快結構調整、轉型升級的迫切要求。

1.“能進能出”是人才結構調整最直接最有效的手段

近年來，集團公司在推進員工“能進能出”、嚴控人員總量方面采取了一系列措施，比如通過大力實施“千人計劃”，引進了一批海外高層次人才；通過實施校園招聘，引進了大量高素質基礎人才；通過利用國家和地方政策、實施“三崗”動態管理、清理勞務派遣員工等，減少了一大批富余人員。但目前集團公司人員總量依然偏大、人才結構不盡合理，比如傳統產業領域人員多，而北斗產業等戰略性新興產業領域人才少；傳統制造領域人員多，而能適應智能制造發展的人才少；傳統技術研發型人員多，而高層次創新型人才少等等。

當前，集團公司正處于產業結構調整與轉型的關鍵時期，只有暢通“能進能出”渠道，加快人才結構調整，人才工作才能更好地發揮戰略先導作用。集團公司作為負責任的央企，不能在業務快速擴張時大批量招人，在市場萎縮時則大規模裁員，而要結合企業實際，全集團一盤棋，做好策劃，穩步實施。

2.“能進能出”必須精益分析人才實際需求

集團公司人員總量偏大，有歷史的原因，但更大程度上是由于部分單位經營理念保守，缺乏市場化人才觀。一方面，對于“出人”缺乏內生動力。一些單位人才精益意識不強，沒有細摳人力成本這本賬；一些單位在經濟效益好的時候不想辦法、未雨綢繆，到了效益下滑時又沒有辦法、束手無策。另一方面，對于“進人”缺乏精益人才需求分析。當市場快速增長時，一些單位首先就想到要增加人手，形成產能，沒有認真考慮能否通過提高生產組織效率、加強內部人員余缺調劑來解決問題，結果導致一旦市場萎縮，馬上形成一批冗余人員，背上沉重的包袱；一些單位不計算“進人”成本，沒有衡量過通過提高自動化水平要比進人劃算得多。

推進員工“能進能出”，首先要確保進入的每一個人都是不可或缺的。以豐田為例，豐田“進人”必須經過以時間為單位的生產過程勞動量需求核算和員工生產能力核算，當計算得出員工生產能力不能滿足生產需求的勞動量，才引進新員工。下一步，各單位要自覺圍繞產業產品發展需求，深入開展定崗、定編、定員“三定”工作，以崗位需求核定人員總量，及時調整或清退富余人員，真正做到急需的人“進得來”，富余的人“出得去”，切實提高人崗匹配度。

3.“能進能出”必須堅持量出為入、嚴把“入口”、疏通“出口”

量出為入，就是要讓集團公司進人總量與出人總量按比例掛鉤。按照企業年度減少人員的數量確定可新增人員的數量，并結合全員勞動生產率水平進行動態調整。對全員勞動生產率低于集團公司平均水平的單位，從嚴從緊、差異化確定進人比例，對盈利能力弱、全員勞動生產率較低的單位原則上要限制進人。

嚴把“入口”，疏通“出口”，就是要嚴控盈利能力不強、全員勞動生產率低的單位人員流入；嚴控專業不對口、不符合企業主業發展方向的應屆畢業生流入；嚴控不符合企業業務發展的成建制人員流入。加快推進醫院、學校、幼兒園等企業辦社會職能的移交，推動部分一、三產人員向外分流；逐步精簡勞務派遣人員，加強市場用工風險防控，為內部人員轉崗安置騰出空間；規范不在崗人員管理，嚴控培訓崗、待崗、協議保留勞動關系、停薪留職人員；通過“人隨資產走”、參股不控股、爭取地方優惠政策等途徑暢通人員出口。此外，通過開展行業對標、人員指標分解、人力資源信息化等方式來提高人員總量管控水平。

員工“能進能出”是關系人才結構調整、持續提高人才質量的戰略性問題，各單位須高度重視，立改立行，上下一心，持續加強人員總量調控和結構優化，努力造就一支精干高效、素質優良、業績突出、能力卓越的人才隊伍。

構建收入“能增能減”新機制為集團公司改革發展增添新動力

實踐表明，唯有打破平衡，實現收入“能增能減”，才能有效提高薪酬的激勵約束效果。打破平衡，關鍵是要提升薪酬管理的合理性、精益化水平。新時期，建立差異化、個性化、多元化的薪酬分配機制，是激發人才活力和創造力的重要抓手。

1.量體裁衣，建立健全個性化考核和差異化薪酬分配機制

薪酬分配制度是撬動人才內在動力和激情的重要“杠桿”。不同的薪酬分配制度，所產生的“杠桿”效果可能有天壤之別。合理有效的薪酬考核能極大地激發員工活力，一石激起千層浪。相反，“大鍋飯”式的薪酬分配不但起不到“杠桿”作用，還會產生大量負面效應。

近年來，集團公司不斷改革和完善內部薪酬分配機制，始終堅持個性化考核和差異化薪酬分配，取得了積極成效。比如，對于領導人員，建立了“高目標、高薪酬，低目標、低薪酬”的考核與激勵機制；對于首席專家和科技帶頭人，績效薪酬與業績掛鉤，甚至可以超過本單位正職等。但目前全系統薪酬管理存在的問題也不可小覷，比如薪酬結構和激勵手段相對單一，價值創造導向不突出，有的單位存在“效益降、工資升”的問題，還有的單位薪酬分配仍然采用“一刀切”、“齊步走”等，主要原因還是不敢打破平衡，個性化考核和差異化薪酬分配方面做得還不夠到位。

個性化考核是實施差異化薪酬分配的前提。要根據集團公司賦予各單位的核心使命、所處行業和發展階段等，圍繞制約單位發展的“短板”，個性化地設計考核內容和考核目標，不斷提升考核的針對性和有效性。要按照管理、科技、技能崗位不同特點，根據崗位職責實施個性化考核。

差異化薪酬分配是個性化考核結果的直接運用。要針對不同單位、不同崗位，基于單位效益的好壞、崗位貢獻的大小以及管理、技術、技能要素價值創造方式的不同，采用不同的激勵力度、方式和手段，引導廣大員工都來關心企業，共同把企業的“蛋糕”做大。

2.追本溯源，完善以價值創造為導向的薪酬決定機制

《關于深化國有企業改革的指導意見》提出，要“建立健全與勞動力市場基本適應、與企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和正常增長機制”。這充分體現了薪酬決定的價值創造導向，誰創造的價值大，給誰的薪酬就多。實施個性化考核和差異化薪酬分配，就是為了更好地體現價值創造導向。

具體來講，在工資總額上要建立分類調控機制，實現薪酬分配的合理布局。對于生產型子集團，采用工效聯動方式，根據經濟指標增減變動情況核定工資總額；對于產研結合型子集團，以對集團公司戰略支撐、重點專項任務完成情況等因素為主，兼顧經濟指標完成情況核定工資總額；對于科研為主的單位，根據重點科研任務完成情況進行工資總額核定。在員工薪酬上，對標勞動力市場價位，根據崗位評估結果實施精益化薪酬管理，合理拉開收入分配差距，切實做到獎懲分明，真正實現“能增能減”，充分調動廣大職工積極性。

3.對癥下藥，積極探索市場化多元激勵機制

市場化多元激勵是集團公司深化薪酬制度改革的重要舉措，能夠滿足崗位差異性和人員需求多樣性的需要，讓激勵有的放矢，最大限度發揮“薪酬杠桿”效應。

要按照國有企業深化改革的精神，對于組織任命的領導人員，要合理確定基本年薪、績效年薪和任期激勵收入。對于市場化選聘的職業經理人，要按照市場化要求由董事會確定薪酬，采取多種方式探索完善中長期激勵機制。

要根據企業不同情況，探索完善中長期激勵方式。對于創業型、高新技術等企業，實施以增量獎勵為主的崗位分紅和項目分紅，并基于科技成果轉化實施利潤分享計劃，留住那些掌握關鍵技術的研發人員。對符合條件的上市公司，借助資本市場力量，鼓勵實施股票期權或限制性股票等資本市場較為成熟的激勵方式。對于混合所有制企業，探索實施骨干員工持股激勵，將員工和企業綁定在一起，共同推動企業發展。

薪酬分配制度改革關乎集團公司每一位員工的切身利益。各子集團、直管單位都應按照中央和集團公司要求，結合自身實際、經營效益，精心設計，穩步實施，讓每位員工都能分享到企業發展的成果和改革的“紅利”。