教授治學組織架構的現實困境

羅 紅 艷

(河南師范大學 教育與教師發展學院，河南 新鄉 453007)

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教授治學組織架構的現實困境

羅 紅 艷

(河南師范大學 教育與教師發展學院，河南 新鄉 453007)

對教授治學組織架構的探析改變了既有研究專注“點”狀剖析、疏于“網”狀建構的弊病，有利于高校內部學術治理體系的建立、健全與完善。以系統性、規范性與多樣性等三個描述組織架構有效性的指標與尺度作為考查的依據，通過問卷調研、實地訪談以及文本分析等方法進行的研究發現，我國高校內部教授治學組織架構在這三個維度均存在不同程度的缺失，面臨著現實困境。而對這些困境的有效突破則構成了教授治學組織架構建設，進而實現教授治學理念實踐轉向的前提與基礎。

教授治學；組織架構；系統性；規范性；多樣性

教授治學組織架構是指為了保障與實現大學場域中以教授為主體的教師群體在學術性事務的決策與管理中所享有的權力而建構的組織以及組織之間的結構性關系。治學組織為教授群體行使學術治理權提供了制度基礎與運作平臺，它使教授治學從理念走向實踐有了潛在的可能性。學術界關于教授委員會、學術委員會等的既有研究大多只是著眼單一組織所作的“點”狀剖析，而非關注作為“網”狀組織架構的結構性關系研究，而后者恰恰是當前我國建立學術治理體系亟待解決的核心問題之一。

一、系統性缺失：獨立性不強，有“組織”、無“架構”現象明顯

組織架構系統性描述的是組織架構的整體性與體系化的狀況。它包括縱向維度的組織層級系統與橫向維度的組織職能系統。前者反映的是管理幅度的大小，后者反映的是專業分化的狀況。而組織架構的系統性是以組織獨立性為前提的，沒有組織的獨立性，組織的整體性與體系化也就無從談起。

(一)教授治學組織的獨立性不強

場所不獨立是我國高校教授治學組織獨立性不強的首要體現。湖南師范大學李海萍博士對15所樣本大學治學組織現狀的研究結果顯示：北京大學、湖南大學、南京郵電大學、青島大學等4所院校沒有獨立設置辦事機構；南昌大學、南京農業大學、蘇州大學、南京信息工程大學、徐州師范大學等5所院校的辦事機構則掛靠在科技處或者社科處；有專門辦公室的院校只有華中科技大學等6所院校[1]82。其次與學校行政組織在成員構成上的交叉與重疊現象則是導致其獨立性不強的更為核心的癥結之所在。比如，校長、副校長兼任學術委員會主任的現象在我國高校中極為普遍。在“您所在學校的學術委員會主任由誰擔任？”一問的回答中45.6%的人選擇“校長”，9.3%的人選擇“副校長”，如果考慮到還有28.2%的被試選擇“不清楚”這一因素在內的話，校長、副校長擔任學術委員會主任的比例會更高。再從學術委員會委員的構成來看，“雙肩挑”人員在學術委員會中的比例過高。所謂“雙肩挑”，是指大學中部分人員既擔任行政領導職務，又從事教學科研工作，扮演行政領導和學術權威雙重角色的一種制度現象[2]6。在“據您所知，‘雙肩挑’黨政班子成員在高校院系學術委員會中的比例怎樣？”一問的調研中，選擇“非常高”的占24.3%；選擇“比較高”的占41.6%；而選擇“不太高”和“非常低”的則分別只有6.3%和1.4%。雖然我國高校“雙肩挑”人員也大多擁有教授職稱，有的甚至是相關學術領域的權威專家，但該類人員從根本上來說是基于行政立場，而非學術本位的。這種現象最終導致的結果是致使學術組織行政化，加劇了治學組織對學校行政的依賴性。

(二)教授治學有“組織”、無“架構”現象明顯

首先，從縱向維度來看，教授治學組織層級系統不夠完善。我國不同類型高校教授治學組織縱向體系構建狀況不盡相同。相比較而言，研究型大學的組織層級比較完整，大都設有校、院(系)兩個層級的治學組織。有的學校，特別是實行大部制改革的985院校在校、院(系)兩級治學組織之間還設有學部分學術委員會等治學組織。但其他類型高校則不盡然。在筆者的訪談中，大多數新建本科院校的受訪者反映其所在高校二級院(系)的治學組織很不完善，有的甚至連分學術委員會也沒有成立。除了組織建制是否完整之外，不同層級治學組織之間的關系性質及其運作狀況也是考量縱向層級系統性的一個重要因素。但是，我國高校縱向治學組織層級之間的有效互動在實際運作中較少得以體現。比如，校學術委員會對院系分學術委員會的指導與協調作用發揮得不夠充分，院系分學術委員會也很少向學校學術委員會做年度工作報告。

其次，從橫向維度來看，教授治學組織職能機構不成體系。2014年教育部出臺的《高等學校學術委員會規程》明確規定學術委員會是高等學校內部最高級別的學術管理機構，統籌行使學術事務的管理與決策權限，而其他的治學組織則應該成為學術委員會的專門機構或者分屬機構。但調研結果顯示，學校學術委員會作為校內最高級別學術管理機構的地位并沒有體現出來，絕大多數的高校，甚至包括一些重點大學均把教學工作指導委員會、學位評定委員會等作為與學術委員會并列的學術管理機構予以設置。除此之外，學術專門委員會的設立也普遍存在片面化的傾向。“您所在學校學術委員會設有以下哪些專門委員會(可多選)？”一問的調研結果顯示：我國高等學校設置的專門委員會主要有學位評定委員會(占23.9%)、職稱評審委員會(19.9%)、教學指導委員會(12.8%)、學科建設專門委員會(12.4%)，其他專門委員會的比例則明顯過低。教育部《高等學校學術委員會規程》出臺之后，一些研究型大學根據《規程》的指導思想對治學組織進行了調整，但我國高校橫向治學組織職能系統存在片面化的弊端十分明顯。

二、規范性缺失：標準化程度低、正規化程度有待加強

從我國高校教授治學組織架構的現狀考察來看，規范性缺失是教授治學組織架構面臨困境的又一表征。

(一)教授治學組織設置隨意性大，標準化程度低

首先，組織形式不統一，較為凌亂。從學校層面來看，學術委員會及其專門委員會是教授治學最為普遍的組織形式。比如，湖南大學既有作為最高學術管理機構的學術委員會，又有其所轄的學術評價與發展委員會、學位評定委員會、教學委員會、學風建設與道德委員會等四個專門委員會。但也有少數學校把教授委員會作為學校教授治學的主要形式，比如云南財經大學、山東財經大學等。云南財經大學教授委員會是學校最高級別的治學組織，該校教授委員會下設學術委員會、學位評定委員會、教學指導委員會、職稱評定委員會等專門委員會。除了采取委員會這一組織形式之外，一些學校的治學機構還常被冠以各種小組的名號。比如，教學督導組、職稱評審小組、學風評議小組，等等。總之，各種形式的治學組織隨意性太大，給人凌亂不堪的感覺。在學院層面同樣存在不規范的現象。比如，很多學校院系層面既有學術分委員會，又有教授委員會，還有教學督導組。另外，學校與院系治學組織之間形式不統一的現象也很常見。以教授治學方面做得較為典型的東北師范大學為例，該校在學校層面成立(哲學)社會科學和自然科學2個學術委員會，在二級學院則設立教授委員會制度。而筆者所在的河南師范大學剛剛出臺的章程則規定在學校層面建立學術委員會，在院系層面則既有學術分委員會，又有教授委員會。這不得不使人發問，(哲學)社會科學和自然科學學術委員會是否需要統籌協調？如果需要的話，由哪個組織機構來協調？還有，學校學術委員會與學院(系)的教授委員會之間是怎樣的關系？是否需要對接？如何對接？等等。可見，校、院(系)兩級治學組織形式上的不統一，也必然帶來運作上的梗阻。

其次，組織名稱隨意性大，職責交叉重合現象明顯。我國教授治學組織稱謂隨意性較大。以治學學術的組織為例，華中科技大學、上海交通大學和華南農業大學設立的是“教學指導委員會”；華東師范大學設立了“教學委員會”；西南交通大學針對本科生與研究生分別設立了“本科教學指導委員會”和“研究生教學指導委員會”；淮北煤炭師范學院則在“教學指導委員會”之外另設“教學督導委員會”；中國人民大學教育學院設立的是“教學管理指導委員會”；新鄉醫學院設立的則是“教學督導組”。再以治理師資隊伍的組織為例，華南農大在教務處設立了“教師教學發展指導委員會”、在人事處設立了“崗位聘用領導小組”；上海交通大學學術委員會下設“教師與其他專業技術職務聘任委員會”；西南交通大學設有“師資工作委員會”；華東師范大學設有“師資隊伍建設委員會”。在學術道德組織方面，華東師范大學設立的是“學術倫理與法律委員會”；華中科技大學設有“道德監督委員會”；西南交通大學和上海交通大學設“學術道德委員會”；華南農大則設“學術監督委員會”。從上述羅列可以看出，我國不同學校的治學組織，特別是學術專門委員會在組織名稱上存在區別。這種語匯學上的表面差異暴露出我國治學組織缺乏頂層統一、長期發展不足、理性缺失等深層次根源。訪談結果顯示，不同治學組織職責功能交叉重合的現象也十分明顯。

(二)教授治學組織制度建設滯后，正規化程度有待加強

首先，制度建設不充分。筆者運用訪談以及文獻資料查閱等方法發現，我國不同類型高等學校在學術委員會章程以及相關其他治學組織制度建設方面表現出較大的差異：一般而言，研究型大學，特別是教育部直屬高校的治學組織規章制度比較健全、完整。這可能與其擁有相對悠久的辦學歷史和教授治學的傳統有關。同時，教育部的學術政策與制度要求最先在這些高校實施推行，對此類高校的檢查評估也比較常態化，因此，外部環境壓力也促使這些學校加強學術委員會章程以及其他相關制度建設。與之相反，屬于地方管理的教學研究型大學，特別是新建本科院校，其治學組織架構本身都不健全，制度建設自然更加滯后。除了不同類型高等學校治學組織制度建設存在校際差異之外，高校內部不同層級治學組織的制度建設也有區別。總體而言，學校層面的治學組織制度建設相對來說比較完善，而院系治學組織的規章制度則很不充分。

其次，制度規范不科學。1998年，我國《高等教育法》頒布實施，該法第一次把學術委員會制度納入國家教育法律框架之內予以規定，可以說，教授治學有了最具權威的制度保障。但正如有學者認為，“法律規定過于籠統，缺乏可操作性；法律救濟和法律責任規定不完善；法律程序規定嚴重不足。”[3]155《高等教育法》在立法上存在的一些缺陷導致了學術委員會在實踐中的運作效果大打折扣。2014年1月，教育部頒布了《高等學校學術委員會規程》，該《規程》為我國高等學校教授治學的組織建設提供了頂層方案與設計思路，被認為教授治學味越來越濃，彌補了1998年《高等教育法》的不足與缺陷。但《規程》本身仍然存在一些問題，比如，《規程》雖然確立了學術委員會作為高等學校校內最高學術管理機構的地位，但對究竟哪些校內組織屬于學術管理機構卻并沒有做出明確的規定。另外，在高校對《規程》核心精神的落實與體現上。《規程》首次明確了學術委員會作為校內最高學術管理機構的地位，同時規定了學術委員會統籌行使學術事務的決策、審議、評定與咨詢等職權。通過比照發現，北京大學等5所教育部直屬高校章程對《規程》該精神均作了明確的規定，與之相對，5所河南省屬高校新制定的規章中有3所沒有該精神。這說明，地方高校教授治學組織制度的理性化程度有待加強。

三、多樣性缺失：組織趨同、關注校際差異不夠

多樣性是指組織架構對研究型大學、教學研究大學、教學型大學等不同類型高等院校在功能目標、結構屬性及學校規模差異的反映程度，是大學分類治理在組織架構上的映射。除了系統性、規范性缺失之外，我國高等院校治學組織架構同樣面臨多樣性缺失的困境：

(一)對不同類型大學目標與功能上的差異體現不夠充分

人才培養、科學探究與服務社會是所有高校必須承擔的三項職能。但是，由于不同類型院校本身的歷史傳統、現實基礎、發展戰略不一樣，所以其基本職能定位的側重點也有區別。研究型大學的目標定位主要應該聚焦在科學研究上，人才培養應該成為其發展的主要目標；教學研究型大學則處于中間形態，同時承擔人才培養、科學研究、服務社會等多項職能。教授治學組織架構建設中應該體現這種目標與功能上的差異，形成治學組織的多樣化架構。但是在調研中發現，治學組織架構對不同類型大學的目標與功能差異反映不夠明顯：一是大學本身在目標與功能定位上存在的趨同現象致使教授治學組織結構模式上的趨同。我國不同類型大學在目標與功能定位上普遍存在著“攀高”的現象。教學型大學希望成為教學研究型大學、教學研究型大學又拼命想要擠入研究型大學的行列；沒有碩士點的院校期待碩士點的突破，獲得碩士點之后又要沖擊博士點的新高。由于缺乏分類治理、特色發展的理念，教授治學組織架構中必然造成科研類學術組織的一派繁榮，教學類學術組織的蕭條冷落、服務轉化類學術組織缺位虛置的局面。二是由于不同類型大學目標與功能意識不強致使教授治學組織架構在學校內部不同層級之間的重心定位不夠明顯。研究型大學的核心目標在科學研究，科學研究則要求在基層激發活力；教學型大學的關鍵任務在教學，教學學術更多需要從學校層面進行規范；教學研究型大學兼具科研與教學雙重職責，因此，需要在學校與院系之間尋求平衡。但是目前的現狀是，研究型大學的基層組織還不夠健全，還需要學校進一步放權以激發底層學術活力；教學型大學學校層面的治學組織也大多集中于科研學術組織的建構，而忽視了更為核心的教學學術組織的健全、培育與發展。教學研究型大學則面臨著校院兩級治學組織建構的雙重壓力。

(二)對不同類型大學整體結構上的差異反映不夠明顯

結構跟著戰略走，由于不同大學的戰略目標差異的客觀存在，我國高等院校的整體結構上也存在明顯的區別。研究型大學以探究與發展知識為使命，圍繞著知識創新與科學探究，研究型大學擁有大量的博士后流動站、博士點以及國家級實驗室、工程研究中心、研究所以及研發中心，學者們大多擁有多重隸屬關系。從學校結構來看，研究型大學總體屬于柔性化的矩陣結構。這類高校雖然同樣存在縱向直線式的科層制結構，但是其權力重心在基層，因為學者、學科與項目組均在學校基層。因此，治學組織也應該回應研究型大學的整體性結構特征。但訪談過程中發現，目前我國研究型大學教授治學基層組織建制大體上還停留在院系這一層面，基于學科的治學組織還比較少，治學組織靈活性不足，彈性也有待加強。教學型大學則相反，此類大學以傳播知識與發展學生為使命，其結構總體上看屬于科層制結構。科層制結構與矩陣式結構不同，矩陣制宜于創新，科層制利于規范。由于科研無禁區、教學有紀律，人才培養的目標、規格、方針與原則等均需要從學校層面做出統一規定與要求，因此，教學型大學的科層制結構有利于保障學校人才培養的整體質量。教授治學組織架構也應與該類學校的整體架構保持基本的符應。調研中發現，教學型大學學校層面的治學組織存在較為明顯的虛化與窄化現象。一些學校也設置了學術委員會，但是學術委員會職能虛化的現象較為明顯，個別學校甚至多年沒有召開學術委員會會議。有些學校在教務處設置了教學督導委員會(組)，但其職能只是限于對教師課堂教學的簡單檢查，缺乏對學校教學規劃、專業設置、課程建設、質量監控等教學學術方面的整體治理。教學研究型大學教學與科研并重，應用與服務兼顧，其管理的重心在中層，屬于扁平的事業部結構。治學組織架構應該在學校與院系之間謀求恰當的平衡與張力。而現實中，這類高校最為普遍的問題即是頭重腳輕。比如，有的高校學校層面設置有學術委員會、教學指導委員會、學位評定委員會、師資隊伍建設委員會、學術道德委員會、服務地方經濟委員會等，但是大多數院系層面則只有學術委員會與學位評定委員會。這顯然不利于激發院系層面學術治理的活力。

(三)對不同類型大學學校規模上的差異彰顯不夠顯著

學校規模主要體現在全日制在校學生數、二級院系數、學科專業數、博士點與碩士點數以及教師規模等方面。教授治學的組織架構模式應該考慮不同類型院校在學校規模上的差異。一般而言，研究型大學學科專業門類齊全，屬于多學科的綜合性大學，以學科為基礎形成的二級院系也比較多。這就帶來了一個問題，即學術權力集中在學校上層是不現實的。以東北師范大學為例，該校于2000年率先在國內實施二級學院的教授委員會制度，該校校長史寧中在《騰飛的翅膀：東北六所部屬高校深入學習實踐科學發展觀活動集》一書中撰文介紹了東北師范大學實施教授委員會制度的動因之一，“1999年高校擴招，東北師大和全國其他高校一樣，辦學規模不斷擴大，專業不斷增加。一個非常現實的問題擺在面前，那就是學校的管理任務越來越重，……在學校規模不斷擴大的情況下，很多事情再由學校繼續實行‘大一統’的管理，將會嚴重影響學校的發展活力。所以，必須實現權力重心下移，就是簡政放權。”[4]57但東北師范大學只是進行教授治學組織重心下移為數不多的成功案例之一，更多的研究型大學還面臨著如何有效放權，加強基層治學組織建設，以增進學術活力的問題。而教學型大學學生規模不大、學科門類較少、二級系部數不多、教師規模小、正教授更是鳳毛麟角。該類高校的規模屬性一方面使學校上層學術治理具有可行性，另一方面也決定了二級系部不具有進行復雜的治學組織架構的現實性。訪談過程中，一些來自新建本科的受訪者反映，在教學型大學中，各系部教師一般在20—50人之間，高級職稱教師數偏少，個別新建系部甚至連一個正教授都沒有。因此，系部層面的治學組織，特別是專門委員會要么沒有建制，要么就是多個組織，一套人馬。教學研究型大學是介于兩者之間的一種學校類型，其規模狀況也決定了治學組織架構在學校上層與院系層面均具有較強的可行性。只是現實中該類高校一方面亟待解決學校上層在完善治學組織架構的同時又適當放權給院系，保證院系學術權力行使的空間，為院系治學組織建設提供可能性的問題；另一方面則需要走出基層治學組織不健全、治學機制不順暢，學術權力行使缺乏制度載體與機制保障的困境。

總之，組織架構系統性描述了縱向維度的組織層級系統與橫向維度的組織職能系統整體性與體系化的狀況；規范性反映了不同組織之間進行有效理解、對話與交流的潛在可能性以及可供依據的行為標準與實踐方案的理性化程度；多樣性則是組織功能目標、結構屬性以及學校規模等在組織架構模式上差異化映射的結果，三者構成了考察教授治學組織架構建立健全程度的有效指標與尺度。本研究通過問卷調研、實地訪談以及文本分析等方法發現，我國高校內部教授治學組織架構在這三個維度均存在不同程度的缺失，面臨著現實困境。而對這些困境的有效突破則構成了教授治學組織架構建設，進而實現教授治學理念實踐轉向的前提與基礎。

[1] 李海萍.大學學術權力現狀研究[D].長沙:湖南師范大學，2010.

[2] 余宏亮.教授治學:當代困境與路徑選擇[J].中國高教研究，2010(5).

[3] 張君輝.論教授委員會制度的本質——“教授治學”[J].東北師大學報：哲學社會科學版，2006(5).

[4] 史寧中.教授委員會:建立現代大學制度的有益探索.部屬高校學習實踐活動第五指導檢查組編.騰飛的翅膀：東北六所部屬高校深入學習實踐科學發展觀活動集[A].沈陽：東北大學出版社，2009.

[責任編輯：何宏儉]

On the Realistic Dilemma of Organization Structure of Professors’ Academic Governance

LUO Huo-yan

(Education and Teacher Development Faculty，Henan Normal University，Xinxiang 453007，China)

The analysis on organization structure of professors’ academic governance was conducive to the establishment，improvement and perfection of academic management system in colleges and universities，changed the exited researching malady which focused the “point-like” analysis，neglected the “net-like” construction. Taking the systematic，normative and diversity their effective index and scale of described organizational structure as study basis，through the questionnaire survey，interviews and text analysis methods，found there are varying degrees of lackness and faced with a dilemma in China’s organizational structure of professors’ academic governance in the three dimensions. Breakthrough of the dilemma constitutes the organization structure construction of professors’ academic governance，and then，realizes the concept of professors’ academic governance practice turning，the premise and foundation.

Professors’ Academic Governance；Organization Structure；Systematic；Normative；Diversity

2015-10-20

河南省高校科技創新人才支持計劃(人文社科類)(2016-cx-030)。

羅紅艷(1974-)，男，湖南洞口人，河南師范大學教育與教師發展學院副院長，副教授，博士。

G64

A

1001-6201(2016)05-0188-05

[DOI]10.16164/j.cnki.22-1062/c.2016.05.035