淺析我國家族企業存在的管理問題及對策

何支

摘 要：家族企業已成為我國國民經濟的重要組成部分和新的經濟增長點。雖然我國家族企業經歷這些年的不斷發展與完善，但是家族企業目前仍然存在著產權模糊、制度的落后、透明度低，等等有關問題。這些問題嚴重的制約著我國的家族企業的繼續發展壯大，本文就家族企業中存在的管理問題以及相應的解決對策做相關的淺析和探討。

關鍵詞：家族企業；管理；對策

一、目前我國家族企業的發展和現狀

據統計，目前在中國國內的民營企業中。家族企業至少占到了90%以上，它們在發揮著重要的作用。

（一）改革開放后我國家族企業的發展歷程與特點

1992年鄧小平的南巡講話，提出了判斷是非得失的三條標準。黨的十四大提出了建立社會主義市場經濟體制的改革目標，黨的十五大報告又明確指出：“非公有制經濟是我國社會主義市場經濟的重要組成部分。對個體、私營等非公有制經濟要繼續鼓勵、引導，使之健康發展。”理論的突破和政策調整，使得家族企業在20世紀90年代以后快速發展起來，并且作為天然的市場經濟主體，在填補市場空缺、解決農村和城市剩余勞動力就業問題、啟蒙市場經濟觀念等方面，起到了不可替代的作用。

這期間的家族企業創業者，除白手起家型以外，還有兩種情形：一是一部分政府機關工作人員和國有企業技術管理人才，受經濟大潮的涌動和雙軌體制的誘惑，“下海”創業。二是一批受過良好教育，擁有比較扎實的科技功底的人才，充分利用自己的科技專長，不斷地進行技術創新，并且成功地將自己的科技成果轉化成商業性產品。

（二）以家族企業為主體的私營企業已成為國民經濟的重要部分

在當代中國的宏觀經濟中，無論是數量上，還是質量上，以家族企業為主體的私營企業在整個國民經濟中都具有舉足輕重的地位。國家相關單位分別在1993、1995、1997、2000、2002、2004年進行了六次全國私營企業抽樣調查。家族企業始終占據主導。

二、我國家族企業的管理中存在的問題

（一）家族企業管理組織制度的實施問題

家族企業的員工是由：一是家族成員，二是親朋好友，三是外聘的特殊技能人才，在這樣的前景下是的管理制度無法完全得到落實。制度得不到完全的落實只要是因為員工之間相互的認識，甚至是好朋友，再就是與老板有親朋好友的關系。在關系復雜的情況下制度難以得到實施。

（二）家族企業的文化的局限性

中國的傳統文化一直強調家族觀念，注重血緣關系，這直接體現在家族企業的產權形式、組織形式及經營繼承等方面。在這種強調血緣親情的環境中，維持良好的關系就成為了家族企業家族成員彼此之間自然產生出一種信賴，而對其他異族人形成了一種先天的隔閡。這種差序格局的形成源自家族的血緣關系，這構成了家族企業的用人圈：核心圈是家族企業的領導者，由創業者或其繼承人組成，核心圈以外事業由有血緣關系的近親所組成的小圈子，小圈子外是遠親和朋友們所稱的中圈，再之外便是外聘人員。家族企業的這種用人制度文化成為了企業的“潛規則，它必然使得家族企業把優秀的人才排斥在外。單一的家族文化構成的企業文化的主體。

（三）家族企業的人力資源的配置不合理

第一，家族成員普遍占據重要崗位。家族企業根據其成員的構成可分為4種類型，即父子型（又分為父帶子型和父子合作型）、兄弟型、夫妻型、核心混合型。無論是哪種類型，家族企業的重要決策部門、職能部門基本都由家族成員擔任主管。

第二，任人唯親現象嚴重。一般企業對于管理人員的招聘渠道是：社會公開招聘、學校招聘、企業內部選拔。而家族家族企業則是從親朋好友中選用，專業技術人才除外，一般管理人員和核心經濟基本都是內部成員。

第三，人才培養缺乏梯度與層次感。成功的家族企業背后，一定有一位出色的企業主，他們的成功主要是憑借膽識和毅力，把握住了市場機遇，企業管理層次不多，企業主說了算，因此，很多家族企業的人才任用出現了高層強、中層弱、基層散的局面。

（四）家族企業產權模糊

在家族企業中，產權模糊現象是極為普遍的。家族企業產權模糊主要表現在如下兩個方面：一是家族成員之間產權界定不清。在企業創立之初由于資金和人力問題，股東全是由親朋好友組成。但很少或幾乎沒有一家企業在創業之初，對家族成員之間的產權進行界定，由此埋下家族成員間產權不清的隱患。二是家族企業與外界產權關系不清。掛靠國家單位或是地方政府的政策的支持。

（五）家族企業的決策的隨意性

決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證，許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功，并使得企業主集權。

由于民企管理者頭腦中的小農意識的存在使得這種小農意識滲透在民營企業的發展歷程中，對其進一步的發展帶來了嚴重的制約。

（六）家族企業成員之間的權責不明確性

由于家族企業缺乏嚴格意義上的組織結構。在具體運營實踐中，家族企業暴露出其組織機構混亂，權力界限、工作職能劃分不清，工作內容互相交叉的弱點。在這些企業里，往往是董事長管總經理該管的事，總經理又管董事長該管的事。一方面造成了工作的混亂，另一方面又使企業的決策體系缺乏科學化規范化。

三、解決家族企業的管理問題的對策和構想

（一）管理規范化（制度化）—組織制度的變革

有鑒于前面的問題，我們必須要使管理制度的規范化：第一、妥善安置家族成員和創業元老。第二、明確企業股份的劃分，股東民主化管理。第三、建立建全的管理制度。

（二）重塑企業的文化

“二三年的紅火靠營銷，十年的繁榮靠技術，百年不衰靠文化”。為了使家族企業長久旺盛的發展，把家族企業的實際情況與家族文化相結合，走共同發展之路。

第一，家族文化：增強家族凝聚力的方法包括：在家族內部建立家族委員會，專門處理家族內部事務，使得家族決策與企業決策分開，及定期召開家族碰頭會、提高下一代的企業家精神的培訓項目以及家族范圍的慈善事業。

第二，企業管理文化：企業文化滲透于企業的一切活動之中，塑造起健康向上的企業文化，是一個長期的艱苦的過程，它包括：首先，家族企業家個人素質的提高，可通過不斷學習，培養合作精神，及勇于承受失敗及勝利，加強憂患意識。其次，強調“以人為本”的管理文化。再次，注重創新文化的培育。

（三）優化人力資源配置

優化企業人力資源的具體做法具體有：一是在用人制度上任人唯賢；二是因崗擇人；三是定期的對各崗位人做能力提升的培養；四是建立一套不同崗位的激勵機制。

（四）建立明晰的“產責”關系

“產責”就是企業的股份權和應該承擔的相應的責任，這樣有利于平衡投資人的心理效價和管理制度的實際落實。

（五）加大授權力度 走職業經理人道路

家族企業在創業之初并不需要授權，因為授權所必需的條件尚不成熟。但是隨著家族企業的發展和授權條件的成熟，就必須建立授權體系，適當分權。授讓經營控制權是家族企業治理結構優化的一個基本途徑。同時授權也是一種很好的激勵措施。被授權者會認識到上司對自己的信賴，就會大大激發工作的創造性、主動性，工作業績就會提升；由于業績上升，企業利潤就會增加，上司會更滿意就可能對其更廣范圍地授權，以后被授權者又會更加賣力工作。這樣就會形成“授權激勵努力業績提高滿意再授權激勵”的良性循環。建立授權體系也可以避免權力過于龐大。

三、結語

家族企業向現代化企業的轉型是一個漫長的過程，也是一個艱辛的過程。但，這個過程是一任何一個家族企業所必須要走的。隨著我國經濟的高速發展，企業各方面素質的快速提高，我國家族企業正在探索中向逐步向現代化企業轉型。只要解決好家族企業相應的出現的問題，提高自身的管理水平，家族企業將會成為我國經濟實體中的強大的生力軍。

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