淺談縣供電企業全員績效管理

趙青海++喬晨++陳寧強

為推動戰略實現，湯陰縣公司自2010年引入績效管理開始，2012年初步建立KPI+TAA的績效考核體系，通過近幾年的完善和實踐，逐步形成了既有自身特色，又基本符合電力建設施工特點的績效管理系統。戰略導向和壓力的全員傳遞，統一的步調，使個人、團隊與公司目標密切結合，確保員工、部門（經營單位）績效與公司總體目標協調一致，以保障公司戰略的有效達成。

一、公司績效運行情況

公司績效考評體系作為公司績效管理核心，主要由基于傳遞公司戰略與壓力的年度績效合同（KPI）系統、基于引導員工行為的定期TAA考評系統、基于提升員工能力的員工能力評價系統及基于提拔、任免管理者的360度行為測評系統四大模塊構成。最終使考評結果與培訓、選拔、職業生涯規劃掛鉤。并通過目標設定、過程監督、考核反饋、績效提升進行全過程溝通。過程中檢驗戰略實施情況，為領導者決策提供全面客觀的依據。

績效管理作為人力資源管理體系的中樞和關鍵，“發揮戰略導向的牽引作用”是其核心目的之一。牽引作用是指績效管理不能與戰略實施脫節，要建立一種導向作用，使員工都朝著一個戰略去努力，要通過抓住關鍵業績指標來引導員工行為趨向公司的戰略目標。“目標導向KPI體系”即以公司短中期目標體系規劃為基礎，采用目標分解方式建立部門、單位層面關鍵績效指標體系，形成年度績效合同，以此來考量團隊整體的經營績效。公司以“戰略目標四級分解體系”作為公司戰略有效推進和達成的重要手段。它首先以平衡計分卡（財務、客戶與市場、管理流程改進、學習和成長等四維度）作為分解框架，將公司短中期發展戰略分解為公司導向目標（一級目標）和公司年度目標（二級目標），然后再進行量化，逐級轉化為各系統（經營單位）的關鍵績效指標KPI（三級目標），最后將KPI落實到相關責任崗位或部門，體現為崗位具體工作目標和行動計劃（四級目標），通過上述四個層級的目標分解，體現對各層級目標的逐級落實和逐級負責，以此對公司戰略形成有效的支撐并積極推進。

季度任務行為考評（簡稱TAA定期考評）是以績效改進為目的，以各單位年度績效合同要求、考核期工作重點為基礎，以員工崗位職責為標準，以季度工作任務書完成質量和進度為導向，兼顧個人行為表現（能力、態度）評價進行的季度績效考評。TAA考評主要包括個人任務填報、任務行為考核、考核反饋溝通等環節。個人任務填報是一個確定員工績效期望并得到員工認可的過程，必須清楚地說明員工的工作任務及任務目標。員工個人任務填報應圍繞：年度KPI分解項、部門（專業）考核期內重點工作、上級期望的重點工作、員工工作職責強化與改善要項、考核反饋溝通中上級明確工作目標。

任務行為考核分為一次考核和二次考核。任務考核中考核人要對被考核人任務績效達成情況從質量、進度方面進行評價（結果反應在績效溝通中）考核等級分為“超出預期、達到要求、基本達到要求和未達要求”。行為評價中不同層面員工設置不同的評價要素，要素均來源于員工能力素質模型，每一評價要素均備注定義、優秀及不足者行為表現點，以供參考。評價指標包括2方面：對被考核人的各行為要素本期表現進行本期評價，分為強、較強、中等、較弱、弱五個等級；對被考核人各行為要素本期與上考核期表現進行評價，分為較大進步、小幅提高、維持原水平、小幅退步等四個等級。員工各行為要素評價記錄形成“員工能力變化、改善曲線”記錄。

針對日常考核中經常出現的手松手緊、尺度不一、分數集中、做老好人、二次考核不好平衡等等問題，我們通過增加分布規則（對評價結果進行控制，設置條件，強制分布）、強調評價層次（不按照SABCD進行打分，按文字描述等級進行評價，附定義說明，隨時提醒）、結合能力模型（按不同崗位能力要求進行評價）等方式客觀評估員工績效。此外，我們從客戶角度和管理特點方面考慮，注重細節問題，以減少各級管理者填報負擔為出發點，將需要填報的欄位全部自動帶出“中性結果（維持原水平、達到要求、良好）”，這樣用戶在一般情況下多數欄位不用重復選填，不但提高了他們的效率，增加了大家對績效工作的認同和支持，人力資源部門的工作就更好的開展了。

二、員工能力評價

員工能力評價管理系統是通過建立火電項目和公司總部標桿崗位能力素質模型，形成不同崗位的不同能力素質要求。并通過建立和發展企業內部員工的核心能力體系，來支持企業的經營發展需要。通過將各崗位能力素質需求模型與任職人實際能力進行定期評估，明確員工能力現狀與崗位要求的差異，形成公司核心崗位的整體能力情況分析及個人360度能力評價報告，得到公司整體及個人能力優勢領域、稍弱領域及短板領域以及個人針對性一對一的改進建議，為培訓需求規劃、人力資源繼任計劃，干部選拔等提供決策參考。能力評價系統主要包括能力庫構建、能力360度評價及出具公司、個人分析報告。

能力360度評價：通過各種方法分析結果，總結提煉能力特征，并對不同能力特征在調查分析中出現的頻次進行分析對比，找出不同特征和績效結果的關系及其影響的權重。在清晰定義能力、能力級別及各級具體行為描述的基礎上起草出能力素質模型。全員核心能力按照員工不同行為方式的表現頻率進行評估；通用能力按照員工不同行為方式的表現頻率進行評估；專業技術能力由經理/專家根據專業技術能力模式評審確定。

績效管理系統綜合各考評子模塊，涵蓋了目標分解、計劃制定、過程輔導、結果溝通、結果應用等內容，保證了績效管理處于有目標、有溝通、有輔導、有記錄、有反饋、可追溯的狀態。隨著歷史績效數據信息的積累，績效管理逐漸成為公司培養和保留人才的管理財富，為企業的快速發展提供有力的人力資源保障，促進了公司整體經營管理水平的提升。