平臺企業戰略管理研究

韓卓然+吳正剛

摘 要：隨著信息技術和知識經濟的發展，平臺成為當前企業戰略發展方向之一。平臺企業如何構建，已成為企業關心的重要問題。因此，分析了平臺企業的類型，構建了平臺企業的戰略管理過程，確定了平臺企業的商業模式、生態系統和實施步驟，并對騰訊公司平臺戰略的演變過程進行了闡述。

關鍵詞：平臺企業;商業模式;競爭策略;發展戰略

中圖分類號：272 ? 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）23-0023-03

引言

隨著信息技術的發展，傳統的競爭方式逐步發生改變，基于平臺技術的企業彰顯出強大的生命力。致力于成為連接用戶和商戶的平臺企業越來越多，比如，著名的“BAT”（百度、阿里巴巴、騰訊）。這些企業都通過實施平臺戰略成為世界互聯網行業的領先者。平臺企業發展速度遠遠超過了傳統企業，谷歌以每年近乎157%的復合增長率快速發展，臉譜網（FaceBook）團寶網（GroupOn）的年均增長速度也在150%以上，而可口可樂、通用電氣、寶潔等傳統企業2000—2010年營業額的年均增長率分別僅為12.75%、1.68%和9%，福特汽車更是以每年-4.21%的速度負增長[1]。平臺代表了一種日益重要的商業模式，競爭的結果呈現出贏家通吃現象，處于主導地位的平臺幾乎占領整個市場，具有獲得超額壟斷利潤的市場勢力;規模小的廠商很難與大廠商爭奪消費者，難以在激烈的競爭中脫穎而出，具有較高的失敗率?？梢?，互聯網行業體現出“馬太效應”。因此，對于平臺企業來說，由于用戶的雙邊特征，致使傳統的戰略管理理論難以發揮指導作用，本文擬從戰略管理過程的視角對平臺企業進行研究。試圖找出平臺企業戰略管理過錯的差異性，為平臺企業的戰略管理過程提供借鑒。

一、平臺企業的基本內涵

（一）平臺企業的定義

平臺可以導致或促成雙方或多方客戶之間的交易服務。Rochet和Tirole等學者對“雙邊市場”理論的開創性研究成為了平臺理論研究的基礎。他們認為，一些平臺企業并不為買賣雙方生產交易的任何商品和服務，而是利用“平臺”對買賣雙方產生的相互吸引作用，通過制定合理的收費標準將買賣雙方聚集在平臺中進行交易，而提供“平臺”服務的平臺稱作雙邊平臺企業[2]，本文簡稱為平臺企業。平臺的研究對象涉及買方、賣方和第三方（平臺企業）。平臺企業的主要特征是具有網絡規模性和網絡外部性等平臺效應。平臺效應在互聯網產業中更加明顯，平臺企業的成功取決于其產品黏性、資源整合、用戶基數等方面。

（二）平臺企業的分類

在現有的文獻中，鮮見對平臺企業的分類。本文參照Evans [3]的觀點，從雙邊市場的角度將平臺企業分為3種類型。

1.市場創造型平臺企業

特點是方便雙邊用戶的交易，能通過中介平臺來提高搜索交易對象的效率和買賣雙方配對成功的可能性。電子商務平臺、房屋中介、超市等都屬于這類雙邊市場。例如，淘寶網，由于消費者已經無法滿足在當地進行實體購物體驗，對于新產品的需求越來越強烈，淘寶通過創建網絡購物平臺，滿足消費者的購物需求，同時為大量的商家提供了新的產品渠道，短時間內聚集大量的賣家和買家，使得平臺產品多樣化，買家能夠突破地理因素和時間因素等限制購買商品，提高交易成功率，并通過支付寶的安全支付功能將阿里旗下眾多產品進行整合，增加用戶的轉移成本和用戶粘性，是比較典型的市場創造型的雙邊市場。

2.受眾創造型平臺企業

特點是多吸引觀眾、讀者和網民等，企業對平臺有較強烈的廣告投資欲。電視、報紙、雜志、網站等就屬于這類市場平臺。例如，新浪網是國內比較受歡迎的門戶網站，不斷更新發布最新消息和新聞，覆蓋面廣、信息全面、網站流量大，有大量網民和較高的市場知名度，吸引大量的企業在新浪網站上進行廣告宣傳。平臺企業的廣告收入是其主要收入來源之一。

3.需求協調型平臺企業

特點是能幫助兩邊的用戶通過平臺來滿足相互的需求。Windows 操作系統、銀行卡系統等都屬于這種雙邊市場。例如，銀行卡，是銀行推出的能夠幫助用戶和銀行更快速方便辦理業務的一種平臺系統，用戶可以通過銀行卡進行自助業務辦理，節省到柜臺辦理的時間;而銀行也通過對銀行卡的管理代替對用戶本人的管理，節約了運營成本，用戶和銀行的不同需求都得到了滿足。

以上三種類型的平臺企業大致涵蓋了目前市場中平臺企業的基本形態。由于近二十年來互聯網高速發展，基于互聯網的電子商務平臺成為研究的熱點。

二、平臺企業戰略管理過程

（一）構建平臺商業模式

一般來說，平臺商業模式的建立可以分為步驟。

1.選擇平臺類型

首先觀察是正在運營的平臺企業商業模式，分析市場上潛在的影響因素，并對本企業的資源與能力進行辨識和評估，分析客戶需求，尋找創新機會，并努力形成差異化優勢。企業依據類型選擇和創新性要制定平臺框架、做好市場調研、客戶群鎖定，市場管理政策、以及資源整合的相關調配，并要盡作出備案并做好風險評估和預案，盡量做到最優化決策。

2.核定業務范圍，分析交易模式和平臺運行流程

包括對客戶人群的定位，平臺雙方的交易方式，資金與雙方信息的溝通傳遞等。確定業務范圍應以企業的核心能力為基礎，明確核心業務范圍和增值環節。核心業務與衍生業務之間存在明顯的主次關系，衍生業務開發者的創新必須符合主營業務開發者的戰略發展，核心業務的開發更有利于滿足既定客戶群需求。

3.確定盈利模式

與傳統企業不同，平臺企業盈利并不通過直接銷售產品而獲得利潤，而是構建一個商業系統，讓買賣雙方參與進來。所以平臺企業的盈利基礎在于盡可能的吸引買賣雙方在自己的平臺進行交易，平臺兩邊的用戶越多，平臺的價值就越大。對于不同的用戶，企業可以采取不同的營銷策略來吸引用戶參與。平臺可以采取交叉補貼的策略對不同的用戶進行定價，通常是低付費者享用高付費者的補貼。例如，騰訊QQ對用戶采取免費策略，而通過收取廣告商的費用來獲得盈利。

4.制定競爭策略

平臺企業通常會采取以下競爭策略：施行平臺差異化戰略;采取排他性舉措[4]。隨著平臺應用的不斷成熟，平臺企業不僅要考慮來自雙邊平臺的競爭，還要考慮三邊平臺企業和縱向一體化戰略企業的競爭[5]。平臺的定價策略主要有掠奪定價、交叉補貼和捆綁銷售等。平臺的特性決定了即使企業擁有市場壟斷的地位和能力也不能獲得壟斷利潤，所以無論哪種策略都必須要考慮到平臺兩邊的平衡性。

（二）構建平臺生態系統

平臺生態系統，是保證平臺運營的基本組織形式。其構建過程如下。

1.確定互補品種類，選擇互補品開發商

平臺企業處在產業鏈中間的位置，是連接上下游的媒介，通常不會自行開發接入到平臺的產品都自行開發，尋找合適并可以長期合作的互補品開發者至關重要，并且要處理好與互補品開發者的關系，要兼顧雙方利益的平衡，盡量避免與合作者產生糾紛。

2.戰略合作與市場協同

平臺企業剛剛進入新市場時，很難迅速提升市場占有率、在行業競爭中處于優勢地位。企業可以尋求合作伙伴，達成利益共識，形成戰略合作，進而提升企業的市場份額，增加用戶資源。開發者通常缺乏強大的用戶群體作為支撐，而平臺企業能夠彌補這個缺點，從而形成市場協同。

（三）實施平臺戰略

平臺戰略實施過程主要分為兩個階段。

1.平臺業務的開發

由于技術進步等因素，市場可能在短時間內發生巨大的變化。平臺企業要抓住市場的機遇及時開發新業務、新產品，不但能夠填補原產品的市場，并對新市場具有吸引力。新產品的推出還可以強化企業的差異化優勢，擴大市場份額。例如，騰訊公司及時地研發并適時推出微信產品，成功的搶占了市場，提高了企業的影響力。而NOKIA公司不能及時緊跟市場趨勢開發出適合消費者需求的智能手機，造成企業運行的困境。平臺企業在新業務的開發時要能夠識別市場的發展趨勢，謹慎地對待，不要盲目地投入以免造成損失過大。在產品處于衰退期時，平臺企業需要及時推出新產品來保護市場份額。

2.反饋與評價

平臺企業在實施的過程中，應及時對實施效果進行反饋和評價。根據實施效果和行業變化對戰略進行調整，改進不足之處，形成更全面的競爭優勢。

三、騰訊公司平臺戰略分析

騰訊公司成立于1998年11月，是中國最大的互聯網綜合服務提供商之一，也是中國服務用戶最多的互聯網企業之一。2004年6月16日在香港聯交所主板公開上市，其主要產品有IM軟件以及相關增值服務產品。2014年進入全球互聯網公司十強。截至2014年，QQ注冊用戶超過8億，為中國使用人數最多的即時通訊軟件。

（一）騰訊QQ平臺戰略發展歷程

騰訊公司目前有四大主營業務，分別為QQ即時通訊、騰訊門戶網、拍拍網和騰訊游戲，都采用平臺商業模式。QQ平臺形成最早，且較具有代表性，所以下面以QQ為例，分析騰訊的平臺戰略發展過程。

1.平臺誕生期

騰訊在成立初期，發現即時通訊市場上的空白與潛力，開始逐步實施以此為核心的平臺戰略。QQ對下載使用的用戶免費，然后通過收取廣告費來獲取利潤。注冊到平臺的平臺上的另一邊用戶的數量越多，平臺對每類用戶的價值也就越大[6]。

2.平臺成長期

騰訊在平臺發展中采取了一體化戰略、捆綁銷售和戰略協同等策略。騰訊為了實現業務多元化，推出了Q 幣，將旗下眾多產品線聯結，實現虛擬貨幣的現實增值。通過QQ平臺的收入，開發新的核心業務。2014 年騰訊第三季度總收入為人民幣198.08 億元，互聯網增值服務收入為人民幣 160.47 億元，占比為 81.01%，同比增長率達到38%。

3.平臺成熟期

隨著時代的發展，移動互聯逐步成為了下一步的發展趨勢。2007年以后，騰訊及時抓住了移動互聯的爆發式增長的市場機遇。2011年開始推出微信業務。在經過3年之后，微信已經成為了騰訊的核心業務之一;2014年微信的用戶已經突破4億，未來可能會取代QQ成為騰訊的第一核心業務。

（二）騰訊QQ平臺戰略分析

雖然QQ有大量的用戶群體，但是主要的客戶群體是年輕人，而對于其他的細分市場覆蓋明顯不足。例如，在游戲平臺的運行上，YY語音通訊憑借清晰的音質而對QQ形成強力的競爭。而且QQ在創新方面并不擅長，許多產品都是依靠模仿，缺乏原創性。

騰訊能夠及時的抓住市場機遇，并采取“基本免費+增值收費”、單向收費、捆綁銷售、戰略協同、一體化等運作策略。首先，通過免費來迅速占有市場，利用雙邊市場的特征進行交叉補貼，擴大市場份額，通過收取廣告費來獲取利潤;然后，通過增值業務形成價格歧視，利用增值業務的收入來加大企業研發力度開發新產品;最后，利用品牌效應和捆綁銷售來推廣產品，獲取更多的消費者剩余。而隨著用戶基數的不斷擴大，在下載過程中會默認附帶QQ音樂等其他產品，達到了產品推廣的效果，實現企業利潤最大化。此外，騰訊還在企業運營中建立了反饋機制，及時糾正在運營中的錯誤;在創新方面，能夠及時認清市場趨勢并開發新業務，并同時借助企業龐大的用戶資源和客戶高昂的轉換成本壓力，成功搶占市場。

四、結論與展望

在互聯網高度發達的今天，平臺作為一種新型商業模式獲得了成功，隨之對于平臺企業的要求也與日俱增，平臺企業必須用不同的戰略模式應對與新的市場環境。本文結合平臺的分類，從平臺模式的構建與選擇、平臺生態系統的構建和平臺的戰略實施方面闡述了平臺企業的發展方向。平臺企業首要是確定自己的企業類型，并根據類型做出相應的戰略選擇。與傳統企業不同的是，平臺企業需要考慮的不僅是產品，還有產業鏈中上下游客戶的對接以及平臺雙方市場的介入，并不僅僅要作出有利于平臺企業的決策，還要考慮利益相關者，這樣才能帶給企業更多的發展空間。這需要平臺企業對于合作者、客戶以及消費者進行合理的利益分配，并及時進行反饋來完善鏈條的發展。

需要指出的是，本文僅從戰略角度對平臺企業的整體運作進行了闡述，大多是進行靜態的定性分析，定量分析、動態分析略顯不足。在將來的研究中會加入行業的變化對企業決策行為的影響，這樣會給企業提供更具意義的參考。

參考文獻：

[1] ?陳威如，余卓軒.平臺戰略[M].北京：中信出版社，2013.

[2] ?Rochet，J.and J.Tirole.Platform competition in Two-sided Markets[J].Journal of European Economic Association 2003，1（4）：990-1029.

[3] ?Evans，D.S.The antitrust economics of multi-sided platform markets[J].Yale Journal on Regulation，2003，（20）：325- 381.

[4] ?紀漢霖，張永慶.用戶多歸屬條件下的雙邊市場平臺競爭策略[J].經濟問題探索，2009，（5）.

[5] ?Evans，D.S.Two - Sided Market Definition[A].ABA Section of Antitrust Law.Market Definition in Antitrust：Theoryand Case Studies[C].

Chicago：ABA Section of Antitrust Law，2012.

[6] ?楊冬梅，程貴孫.雙邊市場：企業競爭策略性行為的新視角[J].管理評論，2008，（2）：45-47.

Research on strategic management of the platform enterprise

HAN Zhuo-ran ，WU Zheng-gang

（Heilongjiang University，Harbin 150080，China）

Abstract：With the development of information technology and knowledge economy，the platform has become one of the developing direction of enterprise strategy.How to build the platform enterprise has become an important problem for the business enterprise.Therefore，the paper analyzes the types of platform enterprises，constructs the platform enterprise's strategic management process，and determines the business model，the ecosystem and the implementation steps of the platform.

Key words：platform enterprise;business model;competitive strategy;development strategy

[責任編輯 ? 柯 黎]