十分鐘理發店的億元生意經

毛予菲

源自日本的QB House理發店從來不為顧客做發型設計、不染發、不剃須，連頭都不肯幫你洗。但就是這么一家要什么沒什么的理發店，從1996年創立至今，已經開設超過500家分店，年收入40億日元（約合2.3億元人民幣），擁有一群忠實的“QB粉絲”。

QB House的口號所宣誓的是，只專心做好一件事情——剪發，所以不干任何與剪發無關的事。QB House的極簡主義讓理發只需10分鐘，每次1000日元。而在日本，1000日元是鐘點打工族一小時的平均工資。所以對于那些除了想把頭發剪短點，其他什么都不想做的顧客來說，這樣的價格再貼心不過。再加上不用大排長龍，沒有人絮絮叨叨讓你辦卡，發型師不會為了跟你套近乎一直問你在哪兒上班，這樣的理發店會讓你心動嗎？

把時間還給客人

QB House的創始人叫小西國義，靈感是他坐在一間發廊里想到的：1995年的一天，小西國義想去剪頭發，他在一家理發店等了很久，終于坐上了理發椅，原以為開始剪頭發了，發型師助理卻給他遞上一條又一條熱毛巾，然后沒完沒了地按摩，為他推薦各種護發產品。最后剪完頭發，一個小時過去了，因為這些“周到”的服務，共花費6000日元。小西國義突然覺得，這種繁瑣冗長的服務，根本就是在大把大把地浪費時間，最后還要收取高額費用。“我只不過是想趕快把頭發剪短點兒。我想，肯定有其他人和我一樣，不喜歡那些花樣服務。我們需要一家方便快捷、收費合理的剪發店。”

QB House為兒童制定了標準發型，理發只需十分鐘就能搞定。

理發師使用小型吸塵器為顧客清理碎發。

帶著這樣的想法，小西國義進行了一次市場調查。他想，必須要有10%的人接受，這樣的理發店才有足夠市場。結果調查顯示，這群人的比例竟然高達34%。小西國義很興奮，他認為大顯身手的時候到了，次年就在銀座開設了第一家QB House—10分鐘快剪理發店。他的理念是，“把時間還給客人”。

小西國義畢業于日本著名的私立大學——青山學院。創業這年他55歲，之前一直從事醫療器材的銷售工作，所以在理發生意面前，是個上了年紀的、“只用過鼻毛剪”的門外漢。不過正是因為門外漢的身份，他從傳統理發店的服務中另辟蹊徑，定位到了這群“只想安靜剪頭發的人”。

開張后一段時間，QB House的日子并不好過。有些傳統發廊的理發師因為利益受損，跑來門口示威，有的化裝成顧客進來搗亂，有的甚至往門鎖里灌膠水。小西國義卻認為這正好證明了快剪生意大有前途。他沉著耐心地處理危機，一邊不停地道歉，一邊安靜地用QB House全新的商業模式證明自己。

不久后事情有了轉機，QB House開始被越來越多的人接受。由于時間短，忙碌的上班族可以在回家路上順便理個發，消費能力不高的學生也經常光顧。小西國義記得，有位母親常帶著孩子來剪頭發，她開心地說：“讓3個孩子剪頭發原本是特別頭疼的事，通常要花掉上萬日元，加上等候至少兩三個小時。而在QB House，3000日元、半小時全部搞定。”

理發店的等位三色燈

在具體經營管理中，小西國義為QB House設計了一套快速廉價的理發服務體系。首先要做的就是制定標準。因為QB House的定位本是快速理發，在小西國義看來，顧客都是來簡單修剪的，想設計發型的人不會光顧他們這樣的理發店。為此他將顧客劃分為兒童、老人、男士、女士四類，各自制定了兩三種標準發型，這恰好迎合了消費者對“簡單快捷”的追求。

在小西國義的規劃下，QB House店內設備也統一了“極簡”的標準，不再有洗發臺、吹風機、熱水設備、洗發水、護發素、指甲剪和修胡工具這些傳統理發店的必需設備，常用的工具只有剪刀、鏡子和毛巾。甚至沒有電話，沒有廁所，客人也不能提前預約。

QB House只在大型商場附近、地鐵口等人流密集的地方。

小西國義意識到，削減的項目都是傳統理發店的高利潤附加服務，要維持營利，QB House首先面臨的就是成本問題。小西國義限定了店鋪面積，QB House都非常迷你，一般6至8平方米，僅擺放3張理發椅。

在寸土寸金的日本，人們都是收納狂，為了更好地利用空間，小西國義也開發出一套剪發組合柜：柜子正面是操作臺，還有消毒柜，以及毛巾、梳子、鏡子等用品的隔斷，每個物件都有卡槽，還有個小盒子專門裝眼鏡。柜子背面也被充分利用，客人的衣物可以掛在這里。這樣的每個組合柜就是一個理發師的工位，配套的椅子尺碼也明顯小于那些傳統理發店里的舒適座椅，用以節省空間。幾平米的屋子井然有序。

在傳統理發店的等候區，一般都擺放著幾張寬大舒適的真皮沙發，QB House卻只有幾把普通座椅。不過這些看似簡陋的座椅卻另有玄機，因為裝上了感知器，只要有人坐下超過6秒，就會自動記錄，傳送到店門外的三色燈，讓路過的人了解店內的狀況：綠燈亮，表示馬上可以剪;黃燈亮，最多需要等5分鐘;紅燈亮，最多需要等10分鐘，一目了然。同時，這些信息也被傳送到理發店的后臺系統，總部收集數據得以掌握每家分店的客流量。更重要的是，這都由游戲廳的座椅改造而成，成本低廉，僅占真皮沙發造價的一成。

QB House另一項深得人心的改變是，使用一次性用品和消毒工具。這里提供一次性紙質圍巾，成本2日元的梳子則在理完發后送給顧客當禮物。而其他非一次性的工具，比如剪刀都存放在消毒柜內，用時取出，甚至理發師的手也做到了一客一消毒，在為每一位客人剪頭發前，他們都會將手放在感應龍頭下，用噴出的霧狀酒精清洗。

“敵人”多多益善

在小西國義看來，10分鐘快剪意味著高效率、高“翻臺率”，所以除了控制成本，要解決的還有“客流量”問題。他只將QB House開在大型商場附近、地鐵口等人流密集的地方，這為每家店帶來每天100人次的顧客。盡管租金不低，但QB House本就是迷你店，因此花費也算合理。

“免洗”是QB House提高效率、提升流量的一大關鍵。QB House有一項已經獲得專利的發明——清潔碎發的小型吸塵器。吸塵器的頂端附有軟毛，插上電呼啦兩下子就能清理完顧客頭上和頸部的碎發，只需要幾十秒。顧客對此很喜歡，“這比洗頭方便舒服得多”。

營業管理系統也是一絕。QB House不設收銀柜臺，店門口擺放著一臺不找零錢的排號機，只收1000日元面值的鈔票，或者是刷卡付款。顧客確定要理發后，通過排號機獲得票號。店內也沒有叫號服務，顧客按照門口座椅順序依次進入，把小票遞給理發師，立馬就能坐下剪發。

小西國義為理發做了減法和創新，獲得了巨大成功。2004年，QB House成功上市，如今更是已經進軍臺灣、香港、韓國、新加坡，引得競爭對手爭相效仿。而面對后起者的模仿，小西國義卻不以為意：“‘敵人多多益善，我們做了有人模仿，總比只懂得一味模仿別人好。”

不過，直到今天，QB House的創新仍有爭議，很多理發師仍覺得惱火。“但我們贏得了顧客，我想這才是最重要的事情。”小西國義說。

導師點評（北大匯豐商學院管理學副教授戴天宇）：

小西國義的QB House是通過“重新定位需求”來“重構商業模式”的一個典型案例。近些年來，“定位”理論風行一時，并且延展到企業經營的各個方面，如“市場定位”“品牌定位”“企業定位”“產品定位”等，各種說法都有，但是一旦回歸到市場經濟的基本邏輯——“需求決定供給”時，首要的就是“需求定位”：產品和服務瞄準的，到底是哪一類客戶的哪一類需求。

在看似飽和的“紅海”市場，顧客的“需求痛點”就是商機。小西國義在日常消費場景中，親身感受到理發用戶遇到的問題——時間太長、花費太高，他們希望有省時、省心、省錢的理發體驗。打造一家經濟型理發店，“把時間還給客戶”，這些是QB House的理念。大家覺得浪費時間、浪費錢的地方，就是QB House的生意。

在具體經營中，小西國義的經營策略也很有創新精神。他敢于挑戰傳統行業，在保證“剪短”和“發型美觀”這兩個核心需求點的同時，大膽地砍掉了與“剪發”無關的冗余服務，并且制訂了標準。此外，小西國義將日本人的“匠人精神”發揮到極致，將服務延伸至物品收納、工具消毒、排隊等各個細節，為此還發明了小型吸塵器、等位三色燈。最后，QB House大獲成功。

最后談談現在盛行的極簡主義。在“快生活”時代，人們在消費領域越來越沒有時間和精力進行比較、做選擇，許多產品和服務都從“做加法”變成了“做減法”，回歸簡單，回歸本真。其實在傳統行業中，通過做減法來重構商業模式的案例還有很多，比如經濟型酒店，削減了五星級酒店的大堂、SPA、游泳池等，因為他們的目標客戶就是那些“只想找個地方睡覺的人”。現在，為傳統行業“做減法”成為創業的新方向，尤其在男性消費領域最明顯。