企業(yè)并購后人力資源整合問題的探討

上海長風生態(tài)商務區(qū)投資發(fā)展有限公司 馬韓燕

企業(yè)并購后人力資源整合問題的探討

上海長風生態(tài)商務區(qū)投資發(fā)展有限公司 馬韓燕

隨著政府大力提倡企業(yè)“走出去”和“一帶一路”戰(zhàn)略發(fā)展，中國公司并購潮風起云涌。許多公司并購后因為整合問題使并購沒有達到理想中的效果。本文就目前企業(yè)并購后的人力資源整合問題進行了分析，提出了一些解決方案，對企業(yè)以后的發(fā)展提出相應的建議。

并購 人力資源整合 問題 解決方案

隨著政府大力提倡企業(yè)“走出去”和“一帶一路”戰(zhàn)略發(fā)展，中國公司境內外并購潮風起云涌。根據(jù)Wind資訊數(shù)據(jù)顯示，自2012年以來，中國企業(yè)國內并購規(guī)模整體呈現(xiàn)不斷增長趨勢，2015年中國并購市場共完成并購案6269起，涉及交易金額28395億元，交易數(shù)量與金額雙雙沖破歷史記錄。并購火熱，并購后效果又如何呢？美國著名企業(yè)管理機構科爾尼公司統(tǒng)計，在全球范圍內，只有20%的跨國并購能夠實現(xiàn)最初的設想，80%的并購都會以失敗告終。并購失敗的原因很多，其中之一就是并購后整合的問題，而并購整合的關鍵是人力資源的整合。

1　企業(yè)并購后人力資源整合實踐中存在的問題分析

公司合并后，子公司回歸是一個龐大而繁雜的項目，這一任務是繁瑣而艱巨的，其中一共包含以下幾點：第一，子公司和母公司的成立背景不同，所以融合所需要的時間會很長；第二，會計部門所連接的關系網(wǎng)不同；第三，不同格調的工作背景交融；第四，原公司老員工的去向、工資以及福利發(fā)放等問題。筆者對公司合并問題做出了一系列探索，在公司合并后的一年中，公司存在以下幾個問題：（1）公司的骨干精英向外跳槽；（2）子母公司的領導層沒有過多的交流；（3）交接問題。

1.1骨干精英去留問題

在公司合并后，能否留住公司中的精英，成為了關鍵的因素，因為老干部對子公司是比較了解的。在任何的公司合并中都存在著骨干精英的去留問題，主要現(xiàn)象為以下幾個方面。（1）上層收購者的決定。公司的上層董事會大多都掌握著一個公司的生殺大權，在管理層雖然民主投票選擇，但是在具體實行的過程中，職務的大小是根據(jù)資金的多少而決定的。（2）關鍵人才流失問題。公司合并一般都會給子公司的員工帶來很大的心理壓力，他們無法看透自己所歸屬公司的未來，最后由于這種不確定性會生成一種反叛的心理，雖然最后能夠面對自己公司的命運，但是卻大大消除了原本對公司的喜愛和依賴性，部分人會選擇辭職跳槽，而剩下選擇留下的員工也不再像原來那樣積極地面對困難，而只是為了自己的利益。公司合并不能給予子公司明顯的好處，所以骨干跳槽這一現(xiàn)象也是無法逃避的現(xiàn)實。萬達集團在并購傳奇影業(yè)時，傳奇影業(yè)的骨干大量流失，其主要因素是他們不了解自己將來在萬達集團的前途，也不知道合并的具體情況，不清楚自己會在將來的萬達集團中身處什么地位。

1.2母子公司交流問題

在面對自己的公司遭到合并時，子公司的工作人員都非常想知道自己所面臨什么樣的公司、自己的將來和公司的發(fā)展情況，不過就目前公司合并的現(xiàn)象來看，大多數(shù)母公司并沒有著重于這一點。首先，子母公司的領導層沒有過多的交流，其交流的內容大多放在利益的分配上；其次，子公司的員工和領導沒有更好的交流，這一現(xiàn)象直接導致母公司所掌握的情報大打折扣；最后，子公司的員工與母公司的領導層完全沒有任何交流，母公司的管理層沒有一個良好的信息來源。

1.3交接問題

并購的經(jīng)過是一個復雜多變的過程，這對并購方和被并購方都是一樣的。《并購之后：成功整合的權威指南》一書曾這樣描述：“工作人員對不確定的東西都會產生一種厭惡感，這是眾所周知的。一些緩慢交接的方法會使工作人員的積極性受到影響，從而喪失了原本優(yōu)點。”交接既不能過于緩慢，也不能操之過急。如華潤并購蘇果，由于股權上不夠“純粹”以及蘇果自身的特殊情況（至今為止它是華潤萬家最大的利潤來源）使華潤萬家對蘇果的整合進展緩慢。華潤整合萬家百貨又操之過急，由于雙方理念、文化以及業(yè)務模式上的差異，兩班人馬沖突較大，最后導致了以徐剛為首的原萬佳百貨元老的集體“出走”。

2　企業(yè)并購后整合對策分析

2.1培養(yǎng)吸納優(yōu)秀整合管理人才

中國大部分企業(yè)并購經(jīng)驗尤其是海外并購經(jīng)驗并不豐富，有的才剛剛走上國際的軌道，需要有經(jīng)驗豐富并具有跨國管理能力的人才注入，從而走得更快更遠。所以要從外部吸納與內部培養(yǎng)具有整合經(jīng)驗的優(yōu)秀管理人才，外部吸納能快速見效，但內部培養(yǎng)才是持續(xù)有效的根本。

2.2拉攏骨干精英

骨干精英的多少是一個公司能否成功合并其他公司的決定因素。拉攏骨干精英的具體方式有以下兩種：第一，“擒賊先擒王”。（1）董事會的抉擇。母公司董事會對子公司管理層的安排需要用對人，這就要求董事會成員的眼光穩(wěn)、準、狠。（2）母公司需對原子公司的代表性管理人員加薪升職，這一點尤為重要，可以迅速解除員工們的疑慮，并可以從中挖掘子公司的骨干精英。第二，勉勵精英。（1）升職勉勵法。美國一位著名企業(yè)家曾提過，對雙方（被合并方和合并方）來講，鞏固二者之間最好的方法就是同時對雙方的“有功之臣”升職加薪，這樣可以大大激勵底層員工。（2）分股勉勵法。可以將股份外放，使各個員工能夠切身體會到自己就是這里的主人，一方面工作效率會得到明顯的提升，另一方面這種手段可以有效地吸收外來精英，是一種快速有效的方法。

2.3做好交流與融合

加強母子公司之間的交流與融合可以使公司快速形成凝聚力，推動整合進程。筆者建議，第一，領導示范。如果領導能深入基層，親力親為，加強與子公司領導及基層員工的交流，可以更好地進行文化理念的灌輸和做好中層的示范。第二，鞏固當?shù)毓芾砣瞬拧τ诳鐓^(qū)域或跨國并購，要鞏固當?shù)毓芾砣瞬牛愿玫厝谌氘數(shù)匚幕５谌訌妶F隊融合。融合才能形成凝聚力，要在理念、文化、業(yè)務模式、內部管理和規(guī)章制度等方面求同存異，取長補短，做好團隊的融合。

2.4控制交接速度

通常來講，并購想要取得本質上的成功，其交接速度是至關重要的。交接時要根據(jù)具體情況，控制好交接速度，不急不慢，扎實推進，平穩(wěn)過渡。第一，控制關鍵人員。并購后盡快獲取關鍵人員清單（管理、研發(fā)、營銷等核心領域帶頭兵），并對關鍵人員進行持續(xù)性的溝通，做好留人計劃，控制好關鍵人員可以明顯加快交接進程。第二，明確整合流程。整合要調動公司的所有資源，由公司CE0牽頭完成，由在管理、法律、財務等方面能獨當一面的有專長的專業(yè)團隊建立清晰的整合流程，根據(jù)流程把控好交接進度，及時反饋效果、解決問題。第三，做好充分溝通。交接和調整前通過安排一系列溝通會議做好充分溝通，讓員工充分了解企業(yè)被并購的情況和企業(yè)今后的發(fā)展戰(zhàn)略，明確員工最關心的利益問題，充分聽取員工意見，以避免突然變動造成不安甚至動亂。

2.5妥善處理裁員

和公司合并相比，工作人員將更多的目光放在關于裁員的問題方面，所以能夠使被裁者理解也成為各個公司的一大難題。公司需要妥善處理裁員行動，最好能夠使被裁者積極面對生活，公司可以向被裁者推薦新的去處。這其中有幾項需要注意：第一，妥善處理公司之間的上下級關系；第二，必須給被裁人員一個解釋；第三，在裁員行動中嚴禁黑幕，子母公司的工作人員待遇要相同；第四，給予被裁人員一定的經(jīng)濟補償，最好能夠向他們推薦下一個去處。

3　結語

并購是一個漫長的、多變的過程，公司必須要有良好的大局觀，隨著時代的發(fā)展，并購也會逐漸成為能夠促使社會發(fā)展的催化劑。

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2096-0298（2016）10（a）-059-02