EPC項目費(fèi)用控制管理中應(yīng)注意的重點(diǎn)

陳朋剛(中亞管道公司， 北京 100007)

EPC項目費(fèi)用控制管理中應(yīng)注意的重點(diǎn)

陳朋剛(中亞管道公司， 北京 100007)

在全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展進(jìn)程不斷深入的今天，面對更廣闊的發(fā)展機(jī)遇與更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，怎樣使EPC項目順利地進(jìn)行，實現(xiàn)利潤效益的最大化，是企業(yè)亟需解決的一大問題。本篇論文中，筆者主要對EPC項目費(fèi)用控制管理中應(yīng)注意的重點(diǎn)進(jìn)行了分析與探討，以供參考。

EPC項目；費(fèi)用控制；管理；重點(diǎn)

就目前情況來看，我國在EPC項目管理模式方面尚處于探索階段，依然存在著諸多問題。但是，EPC 項目管理模式，從一定程度上來說，是時代發(fā)展的必然趨勢，在國內(nèi)工程項目管理改革不斷深入的今天，通過提高EPC管理單位在工程建設(shè)過程中的管理水平，并不斷加快發(fā)展的步伐，從而可以促進(jìn)其與國際先進(jìn)項目管理模式間的接軌[1]。下文中，筆者主要對EPC項目費(fèi)用控制管理中應(yīng)注意的重點(diǎn)問題進(jìn)行了分析與探討。

1 事前應(yīng)注意的重點(diǎn)

開展EPC項目前，必須加強(qiáng)對費(fèi)用控制管理的重視，需要注意的重點(diǎn)問題主要包括以下三點(diǎn)：首先，項目投標(biāo)報價方面。在開展項目投標(biāo)報價的時候，應(yīng)當(dāng)運(yùn)用一定的策略與計劃，對于不同的工程，其報價也應(yīng)該有一定的差異，比如說，對重點(diǎn)工程，不能將報價定的太低而打亂先前制定的計劃，也不能將報價定的太高。從這一角度上來看，對于EPC 項目來說，其報價水準(zhǔn)的高低將會直接影響到項目是否能夠中標(biāo)以及項目中標(biāo)后其是否能夠按計劃順利開展，基于這樣的原因，總承包商必須要對項目投標(biāo)報價這一方面進(jìn)行慎重考慮。其次，洽談合同的有關(guān)問題。總承包商在洽談合同前，必須事先考慮好哪些條件是必須實現(xiàn)的、哪些條件是盡量爭取實現(xiàn)的、哪些條件的調(diào)整范圍很大，這也就是說，對于整個合同，總承包商應(yīng)當(dāng)盡可能地在合同洽談前有一個全面的、整體的認(rèn)識。此外，在合同簽約之前，必須對合同中的業(yè)主免責(zé)條款、比較苛刻的限制約定進(jìn)行認(rèn)真查看，分析、探討這些條件是否可以修改、應(yīng)當(dāng)如何修改以及修改完成之后是否存在漏洞，更需要注重的一點(diǎn)是，對于合同中的不合理條款，總承包商應(yīng)當(dāng)勇于提出拒絕或者修改要求，在雙方進(jìn)行良好的協(xié)商后，對于修改后的條款應(yīng)當(dāng)使用書面合同形式予以固定，以便于為有可能發(fā)生的雙方糾紛事件提供良好的依據(jù)[2]。最后，分包商選擇方面。通過進(jìn)行招投標(biāo)，能夠使EPC單位有效控制全部管理費(fèi)用，基于這樣的原因，選擇好的分包商，有利于有效控制工程管理費(fèi)用、降低合同管理程度。

2 事中應(yīng)注意的重點(diǎn)

EPC項目費(fèi)用控制管理過程中，應(yīng)當(dāng)注意的重點(diǎn)問題主要包括設(shè)計階段的重點(diǎn)問題、材料采購階段的重點(diǎn)問題、總承包商索賠方面的重點(diǎn)問題以及監(jiān)督管理階段的重點(diǎn)問題。第一先是在設(shè)計階段的費(fèi)用控制管理，設(shè)計人員應(yīng)注重提高自身的投資控制意識，對設(shè)計方案逐步進(jìn)行良好的選擇、優(yōu)化，在明確、理解業(yè)主實際需求的前提下，在確保不超出合同規(guī)定范圍的基礎(chǔ)上，開展設(shè)計計算，并盡可能地減少由承包商方面的原因而造成的更改。第二是在材料采購階段的費(fèi)用控制管理，相關(guān)采購人員在采購所需材料的時候，應(yīng)先到當(dāng)?shù)氐膸滋幉牧鲜袌鲋羞M(jìn)行問價調(diào)查，并將建設(shè)主管部門制定的材料價格信息、調(diào)查得到的實際信息充分結(jié)合起來分析與探討，選擇出一種質(zhì)量、價格最合適的材料。第三是在總承包商索賠上的費(fèi)用控制管理，總承包商在發(fā)生經(jīng)濟(jì)損失的時候，應(yīng)當(dāng)根據(jù)法律法規(guī)、合同的要求，通過合法途徑向業(yè)主索取賠償，也就是說總承包商應(yīng)當(dāng)合法地維護(hù)自身的權(quán)益。第四是在監(jiān)督管理階段的費(fèi)用控制管理，工程師應(yīng)當(dāng)進(jìn)行實地考察，根據(jù)實地考察結(jié)果合理確定施工預(yù)算，對工程進(jìn)度款應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵循合約上規(guī)定的時間、地點(diǎn)以及支付程序進(jìn)行支付。

3 事后應(yīng)注意的重點(diǎn)

工程項目竣工之后的費(fèi)用控制管理，需要注意的重點(diǎn)是編制結(jié)算報表方面的問題，這是因為結(jié)算報表的正確性、完整性，直接關(guān)系到整個項目竣工后的經(jīng)濟(jì)效益。竣工結(jié)算、與分包商的結(jié)算這兩個方面與結(jié)算報表的編制息息相關(guān)。首先是在竣工結(jié)算方面，在編制報表的時候，應(yīng)當(dāng)核對一下施工圖，尤其是對變更的數(shù)量及其完成情況，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地核對清楚，對于工程價款，也要進(jìn)行相應(yīng)的誤差估計，確保預(yù)算價款、最后實際獲得的價款之間的誤差不超過規(guī)定的范圍。其次是在與分包商的結(jié)算方面，必須嚴(yán)格按照合同約定來支付價款，對未在合同上標(biāo)記的資金，一律不予支付，對于合同上所含有的須支付款項，也要逐條進(jìn)行核對，確保支付的價款不加多、不遺漏。對于因業(yè)主方面的原因而造成的紕漏，應(yīng)與分包商一起進(jìn)行協(xié)調(diào)，對其內(nèi)容和價格進(jìn)行調(diào)整[3]。在進(jìn)行結(jié)算的過程中，對于工程項目清單包括其中的項目，應(yīng)當(dāng)根據(jù)合同規(guī)定來確定綜合單價；對于類似的項目，應(yīng)當(dāng)參考類似的項目來確定綜合單價；對工程項目中不包括的項目，則應(yīng)以預(yù)算的定額為基礎(chǔ)，進(jìn)行協(xié)商，并重新規(guī)定價格之后再結(jié)算。

4 結(jié)語

綜上所述，在市場經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的當(dāng)今時代背景下，EPC項目管理模式成為發(fā)展潮流，EPC項目管理過程中，必須著重加強(qiáng)費(fèi)用控制管理，以使EPC項目順利地進(jìn)行，實現(xiàn)工程經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

[1]任光明.EPC項目費(fèi)用控制管理中應(yīng)注意的重點(diǎn)[J].黑龍江科學(xué),2016,13:34-35.

[2]鄭新,任琪,朱超,陳立志.淺談總承包商如何加強(qiáng)EPC項目全過程費(fèi)用控制[J].化工設(shè)計,2015,01:40-42+45+2.

[3]劉楊,于昕洋,胡永成,杜慶豐.EPC項目總承包商費(fèi)用控制的風(fēng)險及規(guī)避[J].化工設(shè)計,2013,03:41-44+20+2.

陳朋剛(1980-)，男，陜西乾縣人，工程師，主要從事項目控制管理工作。