創業與修身
——對心力管理的思考

文/劉泱

創業與修身
——對心力管理的思考

文/劉泱

第九節 品牌戰略:借牌求生到精益增長

國外曾做過這樣一個試驗：兩種不同品牌的相同產品，除去商標標識，消費者對效用并無分別，不在意購買哪種產品。當重新加上商標標識后，名牌產品受歡迎的程度是非名牌的兩倍，其銷售量比非名牌多30%以上。

“中國膠粘劑的綠洲中有一片黑松林”。二十多年來，黑松林人憑借艱苦奮斗、創新爭先的精神，使企業由弱到強、從無品牌到名牌、從榜上無名到全國有名的膠粘劑專業廠家，并成長為中國膠粘劑工業協會理事單位，全國膠粘劑標準技術會員會成員廠、上海粘接技術協會合作委員會副主任單位。產品暢銷全國，走出國門，連續兩屆被評為江蘇省著名商標。從當初借牌求生走到現今，黑松林的品牌戰略令人眼前一亮。

一、“四借之路”打造知名品牌

劉鵬凱從小受到母親生意經的熏陶。母親愛抽水煙，少不了讓劉鵬凱去跑腿買火柴，她總要叮囑要買蘇州“寶塔牌”的。幾年后，劉鵬凱才知道“寶塔牌”火柴根數足、枝頭粗、蠟頭大，用一根就是一根。名牌的效應，在劉鵬凱心頭留下深深的印記。

1991年10月，劉鵬凱到黑松林公司上任，一開始他就下決心要生產出家喻戶曉的粘合劑名牌產品。當時的黑松林公司生產能力很小，在同行中也毫無名氣。要打造名牌談何容易。搞機械出身的劉鵬凱知道“連接兩點的最短距離是直線”，于是，他找竅門，走捷徑，單刀直入，走了“四借之路”。一是借船出海。與上?；p普陀公司搞起了聯產聯銷；二是借雞（機）生蛋。借錢買設備，借廠子擴規模；三是借兵打仗。黑松林的地板膠、墻布膠一車貨才買幾千元，要想占領遠距離市場費用太大。他們利用市場認可“黑松林”的優勢，在安徽與江西邊緣地區聯辦了聯營廠，就地生產銷售，擴大了“黑松林”的覆蓋面；四是借題發揮。對膠粘劑行業各種協作會、交流會、理事會活動，“黑松林”總是削尖腦袋往里鉆，緊緊“粘”住不放。

在一次全國性的粘合劑產品展銷會上，一名中年男子拿出兩塊木板，用膠水粘牢后，放在地上又踩又砸，結果木頭都拉斷了，中間膠粘的部位都沒有掉?，F場的記者紛紛扛著“長槍短炮”圍了上來，記下了這生動的一幕。這個人就是劉鵬凱。若干年后，劉鵬凱去電視臺錄節目，主持人還提起這一段往事。他說，這是不花錢的廣告，來推銷我們的產品。當時我們沒有經濟投入，是用智慧來投入。

1999年，第二屆國際膠粘劑和密封劑展覽會在上海召開，劉鵬凱經多方努力獲得了印制門票的協議權，門票背面一句“歡迎你走進黑松林，構筑你的小屋，譜寫你的童話”，博得眾多客商的贊嘆，黑松林也一下子把名聲揚到了國門之外。

江蘇黑松林粘合劑廠有限公司的形象識別標志是一個紅色的圓圈，中間“黑松林”三個變形美術字，宛如一輪紅日。這也是企業的主商標。黑松林人將這個商標奉為圖騰，以此為豪。廠服上、貨車上，甚至是喝水用的紙杯，無處不見“黑松林”商標的身影。劉鵬凱還深入了解各個地區市場的文化差異，巧妙利用副品牌，為不同客戶群體提供不同服務和產品。比如：上海人門檻精，對商品的要求高，認品牌。黑松林市場部經過調研，開發出了產品質量好、包裝精美、價格適中的“老熊”品牌，專供上海市場?！袄闲堋钡膭撘庠从谝幻b號叫“老熊”的上海膠粘劑專家，他在業內享有很高的知名度，黑松林人基于上海消費者對“老熊”的認可度，經“老熊”先生同意，注冊使用了“老熊”品牌商標。

山東人實在，黑松林公司又為山東市場專門注冊使用了“老木匠”品牌商標。老木匠，顧名思義，技藝肯定不賴，讓人放心，用“老木匠”牌膠粘劑肯定也錯不了。還有“補天”，天都能補，膠肯定不賴?！疤煜碌谩薄ⅰ暗锰煜隆保谒闪窒盗姓澈蟿┱车锰煜铝恕?/p>

黑松林公司配合營銷附贈的一些贈品也飽含文化韻味。記者孫亞琴說，初次見識黑松林的小禮品，是在一個陰雨天，在回家的路上，前面有個人披著雨披，吃力地蹬著自行車上橋。雨天總是灰蒙蒙的，可是那件深藍色雨披上白色字卻很顯眼：“黑松林與你風雨同行”。一個人孤單地在路上，在雨中，看見這樣溫情脈脈的語句，讓人覺得溫暖。不經意中，黑松林，就這樣深入了記憶。

二、精益發展，精益增長

中國民營企業在過去十年間實現的不斷進階和蓬勃發展，主要憑借的是企業家敏銳的商業觸覺，成功找準了國內外宏觀和行業機會。此后，隨著企業規模擴大，業務復雜度加劇，可能的錯誤決策的影響越來越大、容錯空間減小，民企傳統的個人掌舵、制度靈活優勢正在成為企業進一步可持續發展的障礙。這意味著民營中小企業要走精益發展、精益增長的道路。

美國學者德華·阿比指出：“為了增長而增長是癌細胞的思維方式?！弊龃蟛⒉豢偸敲髦堑倪x擇，畢竟小企業有一系列大企業無法企及的優點。

例如：小企業不具備大公司的等級森嚴，因而也就不會有濃厚的官僚主義色彩，而是更加靈活，反應速度更快，因為在“決定”和“執行”之間的距離相對較短；

由于小企業的業務相對單一，設備相對簡單，業務變化所需資金較少，業務轉型也容易實現；

小企業的員工會更有責任感。如果某人沒有盡到職責，該做的事情沒有做好，那么每個人都會知道，因此小企業具有錯誤的易見性和較小的容忍余地，對個人效率和責任感提出了更嚴格的要求；

小企業還可以更加專業化：小企業往往定位在一個較窄的領域，但干得很深、很專，對大企業而言，發揮了拾遺補漏的作用。它們可以通過提供深度而非廣度來突出其特色，也就是更高層次的特色和技巧，而不是大企業能夠提供的數量，黑松林公司的發展很好地驗證了這一點。黑松林原先產品包含多個門類和細分系列，從精益增長的指導思想出發，公司砍掉了原來的乳膠漆系列，專注于生產粘合劑，如今水基膠的產量排在全國前列，在技術上也擁有話語權，處于權威地位。

放棄是一種美麗，放棄是一種力量。麥當勞同樣只專注于做好自己的事情，不參與任何物料的生產與投資；還有Dell專注于直銷和定制化……在堅守根本訴求的同時，堅決去掉“多余的復雜”，簡明的戰略就隨之而出。

黑松林的精益增長戰略，就是縮短戰線，在比較宰的領域取得優勢，這在國內也被稱為“小巨人”戰略，它常常成為小企業的競爭法寶。

用英國管理學者沃林的一番話來說，就是：“精益開始于對工廠的環視，用一雙精益的眼睛去發現、去看，看看不同的部分是如何彼此影響的”，“精益不是一蹴而就的事情，它的推崇者將它描述成你永遠無法一下子到達目的地的旅程，而且，你無法自己一個人到達。”

第十節 人力資源管理:從雇傭關系到志同道合

企業的經營和管理千頭萬緒，都得跟人打交道，人力資源是企業的第一資源。在市場經濟中，勞資雙方是雇傭關系，工人為企業生產，老板給付工人工資，這是一場交易，用勞資合同確認雙方的權益。

但人力資源管理并非這么簡單，若僅僅是雇傭關系， 勞資雙方的博弈不可避免。老板為了用最小的人工成本獲得更多的產出，就會延長勞動時間，增加勞動強度，甚至克扣工資，工人若反抗，老板就以解雇相威脅。工人的對策一般是“磨洋工”，出工不出力；或者成立工會，與資方做斗爭：要求增加工資，減少勞動時間，改善勞動條件。

一、勞資關系——重中之重

怎樣解決勞資關系成為人事管理的最重要課題，關鍵是在勞資雙方找到共同點——共同利益和共同目標，這個目標就是提高勞動生產效率。正如“科學管理之父”泰勒所言：科學管理的關鍵是工人和雇主都必須進行一場精神革命，要相互協作，努力提高生產效率。當然，雇主關心的是低成本，工人關心的是高工資。關鍵是要使雙方認識到提高勞動生產率對雙方都是有利的。泰勒對此有這樣的論述：“勞資雙方在科學管理中所發生的精神革命是，雙方都不把盈余的分配看成頭等大事，而把注意力轉移到增加盈余的量上來，直到盈余大到這樣的程度，以至不必為如何分配而進行爭吵?！麄児餐λ鶆撛斓挠啵銐蚪o工人大量增加工資，并同樣給雇主大量增加利潤?！边@就是泰勒所說的精神革命。遺憾的是泰勒所希望的這種精神革命一直沒有出現，其原因在于老板們從來就沒有把工人當作“自己人”，從內心很難取得感情的認同，工人也很難給予組織承諾。

在西方的社會傳統文化中，個人、企業或其他社會組織都是市場經濟主體，他們之間發生的多種多樣的交易或合作，靠什么維系呢？靠契約。近千年以來，“契約神圣”的理念一直為人們所恪守，成為契約法的根基。貫徹契約神圣原則，要求當事人以誠信為本，這已經成為歐美管理哲學的重要內容。特別是現代契約理論——關系契約論出現后，進一步強化了誠信為本的哲學。它摒棄了傳統的契約神圣的觀點，更著眼于誠實信用和公正交易，要求在當事人中間合理分配風險（既然他們訂立合同是為了分享利益）。因此他們處理勞動糾紛的方法，主要是勞資間的溝通談判，以及簽訂協議，在貫側協議時誠實守信。

在中國，民營經濟的文化傳統與西方很不同。在企業老板眼中，勞資關系并非簡單的契約關系，更是倫理關系。一個好的老板應是關愛員工，“以德服人”，而不是“以力服人”。

《貞觀政要·行幸，魏征》中指出：“君，舟也；人，水也。水能載舟，亦能覆舟?！彼运c舟的關系作比喻，準確而形象地說明了中國傳統管理哲學的內涵——不是領導者決定被領導者的命運，而是被領導者最終決定領導者的命運。因此，“得人心者得天下”。

在抗日戰爭中曾立下大功的民生航運公司，是著名企業家盧作孚做老板的。他親自擬定的“民生精神”是這樣表述的：

1、對外：服務社會，便利人群，開發產業， 富強國家。

2、對內：個人為事業服務，事業為社會服務，個人的工作是超報酬的，事業的任務是超經濟的。

公司宗旨：安全，迅速，舒適，清潔。

口號：公司問題，職工來解決；職工問題，公司來解決。捏緊拳頭，裹緊肚皮，渡過難關。夢寐不忘國家大難，作息均以人群之樂。

顯然，盧作孚完全擺脫了勞資對立的魔咒，擺脫了雇傭關系的局限。在民族危難時代，找到一個崇高的共同目標——服務社會，便利人群，開發產業，富強國家。因此，為職工樹立了一個價值導向——個人為事業服務，事業為社會服務， 個人的工作是超報酬的，事業的任務是超經濟的。相應的，提出：公司問題，職工來解決；職工問題，公司來解決。

這是典型的中國式解決辦法，用傳統道德的倫理手段，解決了看似無解的勞資關系問題。

無獨有偶，黑松林也把勞資關系看作是倫理關系，劉鵬凱說：“你是管理者時，你把被管理者當人，你是被管理者時，把自己當人，這樣同等為人就是心心相通，事事相通，上下左右相融了，就沒有解決不了的問題?！边@是從內心深處把員工當作平等的人看待。他又說：“管理就是‘管心’。心是世界上最難管的對象，管人是世界上最難的事，因為人心看不見，摸不著，象天上的云，是變化的，只有當事人自己知道。你把別人關愛好了，關鍵的時候別人就會幫助你，這是用錢買不到的。”這里的關鍵是“你把別人關愛好了”。

以后，他進一步提出：“我的工作是你的，你的生活是我的”，時時刻刻把員工的生活放在心上。一天，他在成都參加全國膠粘劑標準化會議，習慣性地將手機關閉，會休時開機，一條來自司爐工小石的短信跳了出來：“老板，你好！冒昧打擾，我在新疆的大哥十多年未回來，明天想借小車到南京接一下站?！卑l送時間是兩小時前。劉鵬凱想：員工只要有點辦法不會向老板開口，小石并不知道我正在開會要關閉手機，短信發出兩個小時未見回音，他定會想得很多很多。他心里一陣不安，趕緊將這條短信轉發給廠辦，要求安排，并囑咐代他送上一束鮮花，祝福他們一家團聚。

像這樣的故事越積累越多，久而久之，劉鵬凱“以心換心”結出了碩果，員工們果真把企業的事當成自己的事，處處表現出主人翁精神。有一次，臺風“麥莎”猶如怒吼的雄獅，咆哮了一夜。第二天一早，許多員工提前上班，自動地投入到搶險工作中來：有人在清理被風刮跑的空塑料桶，有人在揀四處吹來的垃圾袋，還有人在用木棍支撐著吹歪的樹木。在車間樓頂的天臺上，車間主任小丁正和兩個年輕小伙子一起，用繩子將吹鼓了的大噴繪廣告牌拉緊、固定，這場面如果用相機定格，就是一幅群情激昂的《戰臺風》。

這就是心力管理造就的和諧的勞資關系。

二、員工是兄弟，企業是家——用心激勵，聚心為寶

凝聚人心是企業管理的永恒主題，靠什么去凝聚人心？馬斯洛的需要層次論指出：人有生存、安全、社交、自尊、自我實現五個層次的需要。生存、安全屬于物質需要，靠工資福利去滿足；社交、自尊、自我實現屬精神需要，靠優秀的企業文化去滿足。

首先是物質凝聚，解決員工養家糊口的后顧之憂。1997年改制，劉鵬凱獲得經營自主權后干的第一件事就是改革工資制度。2008年世界金融危機后，國內經濟深受沖擊，許多民營企業裁員降工資，黑松林的員工也十分擔心。2010年劉鵬凱在全廠大會上莊嚴承諾：黑松林員工的工資不僅不降，而且5年要翻一番，年均增加15%！事實證明，劉鵬凱完全兌現了這個承諾。

君子一言，駟馬難追。如何實現這一目標，真正將關愛送到員工心上，做到“說到做到，不放空炮”？他們一年一個目標，一步一個臺階，朝著預設的目標孜孜以求。

與人之間最寶貴的東西不是功來利去，而是心心相印。只有不斷分析員工的心理需求，激發出內在動力，讓員工具備更高的勝任素質，擔當起更大責任，這才是企業發展的不竭動力。2011年是工資倍增調薪計劃的第一年，黑松林以2010年的月基本工資為基數，全體員工按20%的增長幅度作為調整的基薪。同時，為調動企業戰略性人才的積極性，我們又根據企業效益的80%是由20%的骨干人才創造的管理的二八原則，有的放矢對核心部門的特崗人員（管理人員、技術人員、營銷人員等）采取增加崗位責任津貼的傾斜方法，體現責權利對等、平衡，激發了員工的積極性，產生了強烈的內驅力。當員工第一個月拿著調薪后的新工資，打心底開心，員工小嚴感動地說：“一定努力工作，否則拿回家買鹽都不咸?！眴T工樸實，講實在，心往一處想，勁往一處使，當年產銷利同步增長了30%以上，第一年就打了個大勝仗。

2012年是第二個里程碑，劉鵬凱召開座談會，跟蹤調查分析調薪后的前后變化，進一步明確薪酬競爭策略，讓員工的個人需要、發展規劃與企業的戰略目標相配合，統一思想，進一步挖掘員工內心的動力，運用績效考核這個杠桿，讓各個層面達成共識：天上不會掉下林妹妹，鍋里有，碗里才會有，增加收入不靠神仙皇帝，全靠我們自己，只有大家同心同德，共同努力，將工作做好，實現企業目標，每年才能漲工資。我們把握住調薪的最佳時機，運用激勵性薪酬，讓五年工資翻番承諾發揮出了最大價值。這一年我們又獲得了一個大豐收，取得了建廠以來營銷的最好水平。人心是肉做的。連續兩年以20%增加了工資，讓員工的積極性極大地激發出來，顯著提高了企業的兩個競爭力：一是企業發展的核心競爭力，一是員工薪酬收入的相對競爭力。

日本社會學家橫山寧夫提出了一個橫山法則，他認為：“自發的才是最有效的，管理者應該激勵員工自發地工作。”激勵員工自主性的基本準則就是充分考慮員工的利益，只有在日常的工作中尊重員工的物質與精神需求，營造快樂工作的氛圍，把“目標”和“激勵”結合起來，使員工和企業產生情感依賴，員工才會從消極地被愛變為主動追求、熱愛企業，自覺自發地工作。

2013年圍繞第三個里程碑，黑松林在認同價值觀上的基礎上，繼續以20%的比例遞增工資，使員工基本工資達到地區較好水平。這時，劉鵬凱主動進行換位思考。所謂換位思考就是把自己假想成員工，站在員工的角度、位置、立場、角色思考問題，將企業給予的，與員工需要的，調在同一個頻道上。

外部大環境對員工薪酬的影響莫過于物價的上漲，當時，物價總水平有所上漲，為了抑制物價上漲給員工收入造成的縮水，黑松林在年度基薪保障性調整的基礎上，以愛為根，于2013年元月實施了“123員工關愛計劃”，即每個月給員工10斤食用油、20斤大米、30個雞蛋的實物補助，平抑物價上漲給員工帶來的影響；同時設立了員工洗衣房，解決員工后顧之憂；又出臺了對員工實施彈性退休等一系列關愛計劃，將心力管理落到實處；2014年在向第五個里程碑沖刺前夕，劉鵬凱又采取了激勵性增薪策略，設立了年度“激勵基金”政策，凡工齡滿1年以上的員工，由考評小組按照A、B、C、D四個等級，進行考核。考核合格者，年終都可以享受激勵基金，對企業發展作出杰出貢獻的還可以提高激勵基金等級。這樣可以讓員工把高薪酬和高績效統一起來，真正實現論功行賞，薪中見心，見到老板對員工真誠的關心和愛。

得人心者得天下。實踐證明，一個企業的成功，根本在于老板與員工關系的改變，從雇傭關系向合作關系轉變，甚至是向親人關系轉變。企業是我家，建設靠大家。員工真正把企業當成了自己的家，自己家里出了問題，他會坐視不管嗎？

那是一天下午四點多，劉鵬凱在會議室接待客人，可心還系在改造工程上，眼睛不時透過會議室的窗口朝后面的倉儲區工地看去。只見，機修班長小江匆忙脫去手套，急急從口袋里掏出手機，嘰里哇啦說了些什么，又急急合上手機，套上手套，抓起焊槍焊接起來，道道弧光像永不消逝的電波。一根焊條剛用完，他又站起來掏出手機，嗓門大得像炸雷，“好啦，講什么講，我沒時間！”講完干脆把手機關了。透過窗口，遠處的小江身穿橄欖綠工作服，映襯著黑里透紅的臉，儼然似一個軍人。

送走客人，劉鵬凱走到工地，三個新安裝的鐵羅漢矗立在新栽的樹木中，似戈壁灘上的發射塔，一只還未完工的罐體內迸出朵朵焊花，似小伙子們青春的火花。

“江班，歇一會兒，抽支煙！”劉總遞上一支中華煙。“我愛中華！”小江摘下面罩，邊笑邊說。我干脆將手中的大半包煙塞進了他的口袋。“剛才怎么啦，發脾氣啦！”小江丈二和尚摸不著頭腦，“沒有發脾氣啊，老總！”“剛才是不是接電話時和誰響雷了，連我都被震了一下。”“不好意思，不好意思，為小孩子的事！”小江瞟了我一眼，急巴巴說完就低下了頭。“孩子怎么啦？”“小孩下午發高燒，孩子他媽要我送醫院，我怎么走得掉?。　毙〗穆曇粑米哟??？粗〗瑒Ⅸi凱十分感動，忙掏出打火機替他將煙點上……

企業調薪首先需從崗位、績效和能力這三個維度來衡量員工，期望員工能在未來有更卓越的工作表現，承擔更多的工作職責。當一個企業將組織目標內化為員工自己的目標，員工就會在企業最需要他的時候，能用自己的覺悟，真心自覺地舍小家，忙大家，這個企業你還擔心發不出工資、增加不了工資嗎？

讓員工自己往前走，而不是別人推著走，這是心的力量。一個企業家，特別是民營企業家，要學會用你擁有的東西，去換取對企業來說更重要和更豐富的東西，這就是人心。在實現五年員工收入翻番的目標過程中，劉鵬凱他們用心管理，管到心里，不斷將主人意識、團隊意識轉化為物質層面的生產力，不斷將對員工的關愛從物質層面上升到精神層面，幫助員工自善其心，提升心理彈性和抗壓能力，在新時期勞資關系中構建了一個幸福和諧的大家庭。

三、關注細節，長抓不懈——心力管理，塑心為本

要辦成一流企業，只有員工的忠心是遠遠不夠的。一流的產品和服務，要求員工有一流的技術、一流的作風、一流的品德，這就要求發揮企業文化的最重要功能——塑心功能。

劉鵬凱重視通過細節入手，使員工自省、自律，養成黑松林要求的價值觀、作風、品德和習慣。

作為一家化工企業，清潔生產是文明生產的重要組成部分。黑松林的燒煤鍋爐房可以說是一塵不染，被一家世界五百強企業的老總稱贊為“世界上最干凈的粘合劑廠”。為此，劉鵬凱花費了大量心血。一次，他出差近一個月回來，一大早去查看車間。

“清潔生產堅持得不錯！”看到車間地面干凈，產品堆放整齊，工具定置更是井井有條，他情不自禁地贊嘆?！按蠹乙擦晳T了。”車間主任小丁很樸實地回答。在二車間門口，他停住了：一口剛吐的濃痰在灰色的水泥路面上顯得特別刺眼！“丁主任，你來看看?！薄皬S長，是我的工作做得不細，對一些不良行為沒有從根上去抓細抓實，我知道怎么做了?！碑斔D了一圈再次回到二車間門口時，那口痰已經變成了一塊濕漉漉的水跡了。

這樣的小事經常發生，恰如春風化雨，潤物細無聲。久而久之，員工們形成了比較一致的理念、追求、作風和習慣，形成了上下同欲、眾志成城的局面。今年恰逢劉鵬凱60歲生日，員工紛紛送來紅包、禮物，他將一個個紅包原封不動退回：“紅包就免了，把工作做好，就是送給我的最大的禮包?！闭f者無心，聽者有意。生日的當天，他真的收獲到一份意外驚喜：那天正巧是周日，員工們倡議，自發到崗義務加班一天，為他祝壽，讓他有一種無法言表的幸福與感動。

“一個企業需要一種流淌在骨子里的精神，而這種精神就是文化，用這種自己獨有的文化構筑起來的城墻，就是支撐企業健康發展的銅墻鐵壁！”劉鵬凱的這幾句話真可謂“擲地有聲”。

四、彈性組織，學習團隊——一專多能，一人多崗

黑松林是一家小企業，只有51人，但是“麻雀雖小，五臟俱全”，這就有一個矛盾——若職能部門求全、求規范，就會許多人坐到辦公室搞管理，生產人員的比重下降，結果使科室人浮于事，管理成本上升，管理效率下降。

從生產一線的工人來看，由于黑松林為適應市場競爭的需要，產品種類多、批量少，還有一些來料加工的任務。因此，要求產品生產的機動性強，產品和設備的轉換快，各個種類的工人多，這就會造成工人數量增加，每人的生產任務不飽滿，整體勞動生產率下降。

怎樣解決這個問題？思路有三：

第一、組織機構要精減：采用直線職能制，高管層5人，副總經理主持常務，設三個總經理助理，分管市場營銷、生產和行政辦公室；設職能管理部門5個——市場部、生產部、品質部、辦公室、財務科，管理層次為三層，已經足夠的精減；

第二、人員要精干：無論是生產工人還是職能管理人員，多精挑細選，技能精湛，敬業愛崗；而且一專多能，可以一人多崗；

第三、組織要精致：所謂精致就是小而精，一人多崗，組織彈性大。例如：總經理助理兼辦公室主任；生產部部長兼車間主任；辦公室中的三人，有分工，有合作，職能可以交叉；工人也是可以勝任不同的崗位。在黑松林經常可以聽到工人們自豪地說：人家的第二職業在廠外，我們的第二職業是在廠內。一人兼多崗，工作不分份內份外，干活不分上班下班，只要廠里需要的，工人們沒有不干的。

這樣的組織機構，使得五臟俱全的“麻雀”變得很苗條，身輕可高飛，扶搖上云端。

從職能人員比例來看，加總為13人，占總人數25%。相比大企業的15%-20%，這是足夠小的比例，確保企業的管理成本受到有效控制；

在生產組織方面，黑松林公司本身員工人數少、管理層級少、生產任務大、產品規格品種多、生產任務不集中，車間在組織生產時，有針對性地推行了節點自治的管理辦法，并進行勞動優化組合。

大家都知道，人民幣只有1、2、5元三種面值，為什么？因為這三個數字可以組合成所有面值。受此啟發，黑松林公司創造了車間“2、2、3、3組合”：當生產需要二人、三人時，第一人為責任人；當需要四人、五人時，兩個小組合并，車間最多組合人員不會超過5人。同時，整合后的勞動組合將第一人定為責任人，進一步明確了責任，工作有抓手，減少了檢查、控制、調整等管理工作。

企業是個小社會，員工來自四面八方。有老員工，也有新員工，干活有快有慢，力氣有大有小，脾氣有好有壞，有技能強的也有技能弱的，如果沒搞清楚現狀，就不分青紅皂白、簡單隨意地組合定置，顯然不利于員工之間的相互配合，也不利于生產有序進行，會無端增加內耗、降低效率。

生產部管理層從實際出發，對現狀進行了全面研究和細致分析，將看似沒有區別的員工盡可能按照不同個性、不同專長進行合理組合，因人而異，放對位置，使員工發揮出最大潛力。

今年以來，黑松林又在車間生產的組織上做起了文章，推行節點自治。公司撤銷原有生產班組，根據生產流程將整個車間分為5個節點，放手員工自主管理，確保車間各項工作有序推進。

這5個節點涵蓋了車間所有的生產、組織行為。每個點設1名節點管理員，選拔工作責任心強、有一定組織管理能力、熟悉工作流程的員工擔任，他們可以享受管理員崗位津貼，在車間主任統一領導下，除完成本職崗位的生產職能外，對節點實施全過程管理，全過程負責，全過程服務。

節點自治的實施，不僅增加了組織彈性，提高了組織的適應能力，而且優化了勞動組合，提高了員工自主管理的積極性。

從管理效率來看，一專多能、一人多崗，節點自治，動態組合，消滅了人浮于事、忙閑不均的現象；分工明確，職責清楚，消除了互相推諉的可能；有分有合，職能合理交叉，消除了“分工即分家”的常見病，有助于高質量地實施管理；

從組織彈性來看，這樣的組織機構，彈性大，對任務的適應性強，就像一塊橡皮泥，根據需要捏成不同的形狀，切合黑松林的生產經營特點，也適合小企業的特點。這就叫“適度的非規范化”或“適度彈性”。

雖然尚存在一些瑕疵，但從運作效果上看，黑松林的組織機構是成功的，值得其他中小企業借鑒。

當然，只有提高組織彈性是不夠的，必須不斷提升員工的技術和能力，真正做到一專多能。黑松林非常重視班組學習、團隊學習，員工互幫互學。不僅學技術，還學管理，學傳統文化。黑松林公司通過“晨訓”、“員工管理日記”、定時學習培訓等，提高他們的技能水平，轉變他們的思維方式，強化他們的改革意識；利用“激勵欄”、月中廠部稽查評估、月度考核評比，獎勵先進，鞭撻落后。公司還要求每一個老員工都把自己當做新員工積極參加培訓，發自內心，孜孜以求，實現思維模式的轉變。黑松林正札實地邁向學習性組織。

五、差別與公平——黑松林的和諧管理

劉鵬凱的心力管理是以愛為起點的。他對員工的尊重經常體現在“一視同仁”上。

在“黑松林”，員工每年可以享受一次性醫療補貼。

員工子女上學，從小學到大學都有相應的獎勵，且一次性兌現。

年輕人結婚，廠里送上一個賀卡并附一份禮金，卡上有劉鵬凱的一句話：“有小家別忘大家?！?/p>

員工過生日，廠里送上一個蛋糕，祝賀生日，增加氣氛。

員工父母生日，送一束鮮花放半天假，回去感恩。

員工這幾年收入多了，每當有人買了摩托車，廠里總會送上一頂頭盔，并附一句話：“家人盼你平安歸，富了小家，別忘大家?！?/p>

這些激勵措施都是每人一份，體現了身份上的平等，卻容易滋生平均主義的心理，只要有差別就被認為不公平。但是在人力資源管理中，合理的差別正是公平和良性競爭的必要條件。

一次，劉鵬凱收到了一些老員工的聯名信，反映最敏感的工資差別問題。信中寫道：

“我們干了二三十年，收入還不如大學生的一半，不知廠長是何感想?！?/p>

來信雖短，余音很長。

第二天下午，劉總邀請這幾位老工人來辦公室談談。剛巧郵遞員送來了美國客商從上?？偛堪l來的特快專遞，劉總將邀請函遞給旁邊的大老張：“看看寫的是什么?！薄皬S長拿我這個初中生窮開心了，學的幾個英文字母早跟老師跑了！”大老張邊說邊搖手?！澳銈儙讉€誰能看出來寫的是什么，我給你們加工資！”幾個老工人一下子沉默下來。

劉總撥通內部電話，叫來了剛從人才市場高薪招聘的大學生?！皬S長找我有事？”戴著一付寬邊眼鏡的小王彬彬有禮?！皩⑦@份邀請函翻譯一下?！辈坏揭恢煹墓Ψ?，小王又進來了?！皬S長，這是原稿，這是翻譯稿，電腦上已作存儲，可隨時調閱?！甭犞⊥醯囊环挘瑤讉€老工人面面相覷。劉總感慨地說：“我們都落伍了，這就是差別啊！”

“人為財死，鳥為食亡。”這種消極的傳統思想，仍有廣泛的市場。幾位老工人的聯名信，談的的是工資問題，反映的卻是公平觀上的差距，不能小看這種現象，一旦形成一種心里障礙，就會影響工作，影響企業發展啊。

沖突背后的和諧，實際上就是一種平衡。在親人與親人之間，朋友與朋友之間，都存在著這樣微妙的平衡。當我們過份地關注差別和沖突的時候，一定要靜下心來看看，背后那個潛在的和諧是什么？它對自己是否真的重要？想清楚這一點，才能意識到沖突的價值，進而恰當地解決沖突。

其實，在日常工作中，矛盾和沖突是不可避免的。對于那些雞毛蒜皮的小事引起的沖突，就事論事當裁判，往往費力不討好。爭吵雙方“不識廬山真面目”，往往“只緣身在此山中”?！叭绻偈闺p方置身山外看廬山，就會發現夢幻般的美麗景色。劉鵬凱在此例中用智力測驗的辦法，啟發對方站得高一些，不僅用不著吵架，而且會找到妥善解決問題的方法?！叭罩軤T遠，勢高也；使日在井中，則不能燭十步矣?！保ā妒泳砩稀っ魈谩罚﹦Ⅸi凱的這種塑心方法，姑且叫它為“登高法”。用“登高法”巧妙地變仲裁為育人，的確高明，值得借鑒。

（一）領導班子和諧

沒有失敗的士兵，只有失敗的將軍。一個集體搞得好不好，關鍵在于領導班子搞得好不好。領導班子要和諧團結，首先價值觀上要高度一致，關鍵問題上要有統一的判斷標準，這樣才能保障目標一致，行動一致，實現和諧；其次機制上要實行民主集中制，遇到問題、遇到事情不是簡單的一把手一個人說了算，而是要充分吸收領導班子其他人的意見后做出決定，不能互相扯皮、久議不決、決而不行，要保障有一個統一的權威、統一的指揮。最后，領導班子要分工明確、職責清楚、互相補臺，達到“共振”。

黑松林正是這樣做的。劉鵬凱把企業高管層看作自己的親人，幫助他們排憂解難，解除他們的后顧之憂；通過“退二進一”，大膽授權，讓他們放手工作；與他們平等溝通，吸取他們的正確意見；將嚴格要求與真誠關愛相結合，在價值觀一致的基礎上實現了高度的和諧。

（二）上級與下級之間和諧

和諧管理最廣泛、最深厚的基礎是上下級和諧。上下級和諧的第一個前提是上級以身作則、嚴于律己，以自身的表率作用贏得下級的信任、樹立自己在廣大員工中的威信。第二個前提是上級要關心關愛下級的生活和工作。工作中指導員工的成長和發展，生活上關心員工的冷暖。第三個前提是公平公正，計劃公開、制度公開、分配公開、問題公開，凡事都拿到桌面上解決，讓下級體會到上級是公正無私的、能公平的對待每一位員工。

心力管理正是這樣做的。以劉鵬凱為首的企業領導者，嚴于律己，率先示范，開良好風氣之先；一句“你們的生活是我的，我的工作是你的”，以及一系列關愛行動，使員工感受到企業像家一樣溫暖；在黑松林，制度面前人人平等，出了問題秉公執法，擺到明處，不搞暗箱操作；劉鵬凱用共同價值觀凝聚人心，形成了上下同欲的和諧局面。

（三）員工之間和諧

員工之間的和諧首先是公司要有強大的、強調和諧、強調適度競爭的企業文化，培養員工“和為貴”、“家和萬事興”的觀念，員工遇到問題，能夠以共同的價值觀指導自己的行動，也就是將企業核心價值理念內化為員工的自覺行動。其次，要建立科學的制度、行為規范，保障員工之間的和諧，特別是工資、晉升等與員工個人利益緊密相關的制度要公平公正。

心力管理以人為本，以性善論和致中和為哲學前提，在黑松林營造了像家一樣的和諧氛圍，大家把同事看作自己的朋友和親人；公司的薪酬福利制度、人事晉升和獎罰制度，即公開透明，又合理公平，確保員工在利益上的和諧共贏。這就使員工之間非常和諧。

六、寬嚴相濟，以寬為主——心力管理的激勵特色

自古以來，剛柔并濟、恩威并用、寬猛相濟都是公認的管理原則。孔子說：“道之以德，齊之以禮，有恥且格?！?《論語》)即是主張道德感化和制度約束兩手并用。道德感化、感情激勵，是“柔”的一手；嚴格禮儀、嚴肅制度，是“剛”的一手。

在這方面，諸葛亮可謂高手。他說：“古之善將者，養人如養己子，有難，則以身先之；有功，則以身后之；傷者，泣而撫之；死者，哀而喪之；饑者，舍食而食之；寒者，解衣而衣之；智者，禮而錄之；勇者，賞而勸之。將能如此，所向必捷矣?！?《哀死》)這是“柔”的具體化，愛兵如子，愛民如子，以心換心，以情感人，歷來是開發人力資源、調動下級積極性的重要方面。

寬猛相濟，帶好隊伍，總會碰到一個問題——獎和罰的實施。古代眾多思想家、政治家形成了共識——必須賞罰嚴明。但是，賞和罰的尺度、寬和嚴的掌握，卻是一門管理藝術。

劉鵬凱的心力管理，堅持寬嚴相濟，以寬為主，在維持制度嚴肅性與增強激勵有效性之間取得平衡。

一個夏日的早上，狂風暴雨不停，上班時間已經到了，但近一半的員工沒到。值班員小朱按照慣例，把遲到員工的名字一一公布在黑板上?？匆姷桨嗟膯T工被大雨淋得渾身盡濕，劉鵬凱忙讓行政科長準備姜茶，送到各車間，防止員工感冒；又走到公布欄前，讓小朱停止公布，把黑板上所有的名字全部擦掉，寫上“今天遲到不罰款”。

安民告示使全廠像油鍋里撒了一把鹽?！八乐贫取北弧盎钊恕眻绦谢盍?。人是一個有自尊的生命體，人的潛能并不能完全被別人調動起來，真正能調動的只是員工自己?？陀^上，大雨使近50%的員工遲到，而當天的生產任務并未因此受到影響。正是“今天遲到不罰款”的溫情，縮短了員工情感與制度上的距離，開發了人的潛力，創造了日生產的最高記錄一天，劉鵬凱來到灌裝車間，自動灌裝機上操作的大薛，全神貫注，一手抓著瓶子，一手按著開關，“咔嗞”一聲，牛奶般的白膠便直往玻璃瓶中灌。坐在他右邊的小呂，織布機般地擺動雙手，往瓶子上貼標貼。劉鵬凱目不轉睛地看著，鮮紅的菱形標貼中的那個“家”字，真給人一種家的溫馨。

看著看著，劉鵬凱隨手從未打箱的包裝箱內拿起一瓶，觸電似地大吃一驚，怎么不偏不倚正好拿了瓶貼倒了的，那個“家”字似貼倒了的福，讓他又好氣又好笑。“咱們小呂還真會創新，你們看這個‘家’。”大家的目光立即聚集到劉鵬凱手中的那瓶膠上，小呂吐了吐舌頭，紅著臉，“廠長，是我貼錯的，我愿受罰！”如此豪爽，主動承認是自己的過錯，倒讓劉總成了被動。小呂不辯解，不找借口，坦白真誠的認錯，一下子將此事迅速畫上了句號。

一個人如果知道自己做錯事會遭到責備時，就應該先自己責備自己，這樣要比被別人責備好得多，自責就會給人予以諒解、寬容的理由，就會使舉著鞭子的手不由自主地放下。

在企業的管理中，經常會發生“以罰代管”的現象，但是，用盲目對抗的方法解決問題，會將簡單變復雜，增加許多負面效應。此例中，劉鵬凱用一句調侃，引來當事人小呂的自責，一下子將此事迅速畫上了句號。事實證明：用求實寬容的方法解決問題，簡單又快捷。關鍵是領導者的態度，劉鵬凱并沒有舉起懲罰的大棒，而是給別人一次被諒解的機會。

一天上午，快十點鐘了，劉總和生產副總老丁從新擴的東廠區路過倉儲區，老遠看見高聳的大儲罐頂部像在放冷卻水，空氣中還夾帶一絲溶劑油的味道。劉總心里開始打鼓：三月里還吃凍狗肉呢，怎么會放冷卻水？還未回過神來，眼明腳快的老丁已經飛一般沖向倉儲區。待劉總跑步趕到現場時，兩個放料員早已嚇得面如土色，欲哭無淚站在一邊。

原來，放料員小王開錯了閥門，造成原料泄漏。事后，生產部門根據放料工崗位責任制，將對事故責任人小王的處理意見送到了劉總的辦公室。他翻看著小王的檢查、車間會議記錄，賠償損失的計算……厚厚的一疊。只見，最后的處理意見白紙黑字寫著：“賠償原料損失3000元，罰款1000元，合計4000元。”深思了片刻，劉總認為，這是一次嚴重的事故，必須依規處罰；但是，還要考慮當事人的承受能力。他拿起筆在處理意見上寫下一段話：“吸取教訓，引以為戒。考慮到員工收入與正常生活，賠罰減半，分月在工資項中扣除?！?/p>

這件事究竟如何處理為好？引起劉總深入的思考：日常管理過程中，面對員工犯下的過失或錯誤，我們總習慣于通過讓當事人付出代價的方法，使之留下深刻教訓，從而體現制度的剛性。然而，在管理實踐中，管理科學并不能為管理者提供解決一切問題的標準答案，能不能把員工犯錯這件事，壞事變好事，轉化為員工前進的動力呢？這就需要管理藝術。

在扣完小王的最后一筆賠罰款后，劉總在晨訓會上當著全廠員工的面，又退還了小王的2000元賠罰金，將對個人的懲罰變成一場全員教育。小王當場哭了，好像是降了一場太陽雨。她感謝老板的寬宏大量，更感謝老板對她生活的親切關心，并暗暗下定決心：吸取教訓，決不再犯，要把工作做得更出色，報企業管理的借鑒意義。

劉鵬凱的心力管理，則與“攻心聯”不謀而合。他的管理重點就是“攻心”，對使用行政權力十分謹慎；他高度重視“審勢”，根據具體的內外環境來決定寬嚴的“度”，其結果當然是既解決了問題，又獲得了民心，不僅“反側自消”，而且“眾志成城”。用他自己的話來說：心力管理需要我們解開束縛在身上的繩子，打破常規思維和做法，付諸撫育子女一般的細心、真心、耐心、誠心、信心，才能征服員工心靈。

怎樣正確理解和應用“攻心聯”？看看劉鵬凱的“心力管理”就會豁然開朗。

七、以身先之，以道御之——老板是關鍵

對于民營企業，老板怎樣才能帶好隊伍，達成組織目標，這里有一個個人修養和領導作風問題。《孔子家語》指出：“欲政之速行也，莫善乎以身先之；欲民之速服也，莫善乎以道御之?！边@里的“以身先之”乃指領導者的示范作用，身教勝于言教；這里的“以道御之”乃指領導者以正確的思想、方法去帶好隊伍，做到上下一心，行動一致。

劉鵬凱是老板， 但在遵守企業制度方面沒有任何特殊，經常上班最早，下班最晚，他的特殊之處僅在于責任更大，用心更多，率先示范，把好方向。

行動是語言的先生，做是說的注腳。俗話說得好：上梁不正下梁歪，正梁不正倒下來。制度執行，只有從頭做起，以身作則，知行合一，制度才能起到看不見的深遠效應。如果看菜下飯，區別對待，就會渙散人心，導致公正失衡，文化破損，制度的執行力就會打折，就會一緊二松三垮臺四重來。

劉鵬凱常對員工說的一句話是：“我們雖然是個小廠，但我們的產品質量、服務態度、做人的準則一定要堅守誠信不欺的原則，決不能被人家小看，不能當奸商。美國的面包大王凱瑟琳以7000美元的小面包鋪發展成為營業額400億美元的大公司。他的成功之路靠的是誠信不欺。每一位黑松林人要牢牢記住：我們的產品是有保質期的，但我們的服務、我們的誠信永遠沒有保質期?！闭\信經營貫穿黑松林的始終，滲入每個員工的意識中。

美國大哲學家威廉·詹姆斯曾說過：“我們這一代最偉大的發現是，人類可以經由改變態度而改變自己的生命?！彪S著科技的發展，消費市場的成熟，服務增值的競爭方式逐漸被企業重視，熱情服務帶給客戶的觀念價值已經超過產品本身。不同品牌、產品雖有差異，但在服務和情感上的差異來得更加刻骨銘心。

靠什么留住客戶？不僅靠產品的質量，更要靠優質的服務。與客戶在利益分配上有分歧，是再普通不過了。這里有制度約束，但不能使爭論“硬著陸”，而是把交朋友擺在第一位，實在不行也要做到“買賣不成仁義在”。劉鵬凱那適時的一杯龍井茶，傳遞著黑松林文化營銷的香氣。這種示范作用，對小呂無疑于上了一堂現代營銷課。

當然，應該以身作則的不僅是老板一人，而是整個領導班子。在黑松林，劉鵬凱對領導干部嚴格要求，要求他們事事起表率作用。

企業規章是員工共同的行為規范，同時也是管理民主化，引導員工實現企業目標的基本手段。在同一項制度面前，如果“看菜下飯”，區別對待，就會渙散人心，導致公正失衡，文化破損。

“火車跑得快，全靠車頭帶”，一切制度的落實必須抓重點，抓頭頭。人的行為受習慣的影響，有時一紙規定，未必能真正成為人人遵從的行為規則，然而作為高層管理者，自己用不成文規則來自覺遵守“成文規則”，身體力行，可以對制度的執行起到巨大的示范作用?！按蛄似ü稍僬f事”，其實是對高層管理的嚴格要求。一個企業，制度外化于形往往是留給別人看的，而只有內化于心的制度才能起到看不見的深遠效應。

有一個“魚缸法則”，說的是魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度觀察，里面的情況都一清二楚。將魚缸法則借用于制度管理中，就是要求老板在制度面前一碗水端平。“高層管理者是我的左膀右臂，在情感上我可以變通、讓步，而在紀律和制度的執行面前我不能退讓半步，否則再好的制度也只能是一紙空文?！眲Ⅸi凱的這些話，說出了他對高層管理者從嚴要求的內涵。

答領導的關懷。

這是一場成功的感情攻心，確實感動了當事人，也打動了在場的全體員工。

劉鵬凱的處理方式，深受教育家陶行知先生一個故事的影響。

很早前，陶先生在當校長的時候，看到一位男生在用磚頭砸同學，便立即制止并將這名男生叫到校長室。陶行知回到辦公室時，那男孩已經等在那里了。這時，陶行知掏出一塊糖給他：“這是獎勵你的，因為你比我先到了辦公室！”接著，他又掏出一塊糖，說：“這也是給你的，我不讓你打同學，你立即住手了，說明你尊重我。”男孩將信將疑地接過第二塊糖，陶行知又說：“據我了解，你打同學是因為他欺負女生，說明你很有正義感，我再獎勵你一塊糖?！边@時男孩感動得哭了，說：“校長，我錯了，同學再不對，我也不能打人?！碧障壬谑怯痔统鲆粔K糖：“你已認錯了，我再獎勵你一塊糖。我的糖發完了，我們的談話也結束了?！?/p>

陶行知先生高明在哪里？他靠什么把犯錯的男生感動哭了？一是靠愛心，他把犯錯的男生完全看成了自己的孩子，出發點不是懲罰，而是教育；二是信任，他發現即使在犯錯的男生身上也有許多閃光點，因此，用鼓勵的辦法就是可行的；三是出人意外的處理結果，完全打動了對方。這里不僅有一顆善良的心，更有一種難得的管理智慧。

古人云：智者當借力而行。在現代企業管理的實踐中，優秀的領導者需要管理的藝術，借力的智慧，才能有所探索，有所創新。很多時候，面對員工犯下的過失，我們多講究一點藝術，多一點柔性管理，以文化人，效果奇佳，何樂而不為呢？

眾所周知，四川成都的武侯祠有一個鎮館之寶——“攻心聯”。這副對聯的內容是：

能攻心則反側自消，從古知兵非好戰；

不審勢即寬嚴皆誤，后來治蜀要深思。

——清代趙藩撰

要理解攻心聯的意義，首先要理解兩個詞組：一是“攻心”，一是“審勢”。儒家治國主張“寬以濟猛，猛以濟寬”，刑罰寬嚴，要根據時代和國情作辯證調節。如果不審察時勢，而一味用嚴或用寬，都會帶來嚴重后果。

“攻心聯”講出了用兵的最高境界——不戰而勝；“攻心聯”也講出了管理的最高境界——寬嚴相濟，攻心為上。

從上聯看，怎樣理解“用兵”“好戰”呢？在企業管理中，領導者使用行政權力，特別是懲罰權，就是“用兵”，就是“開戰”。

在企業我們經常可以看到：老板聲色俱厲地訓斥犯錯誤的員工；上級扣發了員工的獎金；老板盛怒之下撤了高管的職務，甚至開除了一個技術骨干……張德教授曾描述親眼看到一位私企白領被辭退的過程：公司規定上班時不準吃東西。上班鈴響后，一位辦公室的女白領還在繼續著她的早餐，恰好被路過的女老板看到。老板勃然大怒，痛斥之后令那位女白領立即走人。這位女白領被嚇哭了，不斷求饒，老板不允。人力資源副總也來勸老板：“我們按規定罰扣她一個月獎金，勒令她改正，好么？”“不行，我是老板，讓她走人就得走人！”結果當然是：犯錯的女白領離開了公司。

這是一場“戰爭”，老板對員工，“勝”者當然是老板。那么老板真的是勝利者么？除了顯示老板的威權之外，她還能得到什么？那位女白領服氣么？不會的，至多是“口服心不服”。對別人有教育作用么？難說。人們會想：“這個老板不講理，真是伴君如伴虎啊?！庇欣诰S護公司的制度么？否。因為老板的處罰違背了制度的有關規定，實際上是把個人凌駕于制度之上，從而破壞了制度的權威。顯然，輕率地“用兵”“好戰”的結果，不是得民心，而是失民心，不是“反側自消”，應是“反側益多”。從“審勢”的角度看，在辦公室幾十人面前，老板大發脾氣，本身就違反了“辦公室內不得大聲喧嘩”的紀律，也破壞了辦公室的工作氛圍，起到了極壞的示范作用。她也沒有思考“民心之所在”，更沒有考慮被處罰員工的感受，顯然缺乏“審勢”的能力，怎能不“寬嚴皆誤”——如果有的員工今后犯了同樣錯誤，怎樣處理？按制度罰獎金？有人會引用老板這個處理的先例，認為處罰輕了；也把犯錯者開除？有人會援引制度規定，認為處罰重了。這不僅為今后的管理出了難題，更重要的是失去民心必然造成公司的軟實力下降。應該說，這個案例從反面證明了“攻心聯”對