“331”班組績效量化考核創新與實踐

藺相斌　張旭　張曉春　馬偉　袁強　譚志勇

摘 要：調研了現有班組績效考核現狀，梳理了量化考核存在的問題，重點解決了班組績效考核體系與工作實際結合不夠密切，抓手與激勵作用未充分發揮，班組建設、班組對標等重點工作在落實上缺少措施、推進上缺少合力等問題，進一步規范了班組績效考核工作的流程，建立了“工作目標有分解、評價考核可量化、過程管理全覆蓋”的常態機制和班組績效量化考核“331”模式。該模式為員工與企業的共同發展注入了新的動力，增強了員工的憂患意識和競爭意識，有效提升了對班組整體的管理水平，為實現公司生產經營目標起到了積極作用。

關鍵詞：國家電網；班組績效；量化考核；過程管控

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A DOI：10.15913/j.cnki.kjycx.2016.03.059

在調研現有班組績效考核現狀的基礎上，以管理提升活動為契機，緊扣山東省電力公司績效考核的管理思路和要求，結合自身管理實際，建立了班組績效量化考核“331”模式，即以公司戰略為導向，指導班組逐步建立和實施以核心業務考核、班組建設考核和班組對標考核三個模塊為核心，月度考評、雙向溝通、結果應用三項機制為抓手，統一規范、上下銜接、全方位覆蓋的班組績效量化考核體系。

1 實施背景

1.1 激發一線員工工作積極性的客觀需要

隨著國家電網公司“三集五大”體系建設和堅強智能電網建設的深入推進以及我公司爭先創新發展的訴求，迫切需要培育一支政治過硬、業務精、作風硬朗、執行有力的隊伍，確保我公司能優質、高效地完成各項目標任務。但對于最基層的一線班組，部分員工的工作習慣、思維模式無法滿足新的管理要求，仍存在思想觀念落后、責任落實不到位、專業能力不強等問題，這會影響我公司決策部署的貫徹執行和重要戰略的有效落地。要想解決以上問題，迫切需要有效的激勵手段，制訂科學的績效目標，通過有效的過程管控和考核評價，最大限度地激發一線員工的工作積極性和創造性，從而促進我公司整體管理水平的持續提升。

1.2 落實全員績效管理要求的具體體現

國網公司全員績效管理要求建立科學、規范的全員績效考核體系和完善的激勵約束機制，以提高員工的工作積極性。這為建設公司的全員績效考核指明了方向，也提出了明確的要求。原有的班組績效考核模式存在“重結果，輕過程；重評估，輕改進；重近期，輕長遠”的現象，指標體系量化不足，考核標準模糊不清，溝通反饋機制運作不順暢，員工績效貢獻與成長關聯度不緊密，導致考核工作隨意性較大、控制力較弱，難以調動班組和員工創新工作的積極性、主動性。因此，需要建立一套考核規范、激勵有效、導向明確、管控有力的績效考核體系，引導班組全員持續提升績效。

1.3 加強公司執行力建設的有力抓手

對于公司執行力的建設而言，深入推進班組全員量化考核有重要的意義。2014年以來，山東省電力公司在部分單位開展了一線員工績效結果與薪酬分配掛鉤機制建設試點工作，以勞動定額理論為指導，以工時作為工作積分標準的統一計量單位，通過公平、公開的績效考核，科學計量班組員工的勞動價值，充分體現“多勞多得”的分配導向，在推進“工作積分制”考核方面作出了有益探索。如何借助省公司加強班組建設工作的有利契機，指導班組進一步拓展工時定額標準應用的深度，有機結合核心業務與班組建設、班組對標等管理實務，推動工時定額標準穩步落地，已成為我公司深化班組績效量化考核、加強隊伍執行力建設的重要課題之一。

2 主要做法

2.1 構建班組績效量化考核體系

我公司抓住推進班組建設責任、標準、對標、考評四大體系高效運轉的契機，以實現提升班組管理水平、提升績效水平和提升隊伍素質為目標，指導一線班組創新構建以核心業務、班組建設和班組對標考核三個模塊為核心的班組績效量化考核體系；將班組成員核心業務完成情況、班組建設重點工作推進情況和班組對標指標管控成效全部納入班組全員績效考核范圍，推動“工作積分制”考核模式有效落地，保證上級決策部署和管理要求在班組高效執行。

2.1.1 統一工時定額，強化核心業務考核

核心業務考核的重點在于指導班組結合實際，試套應用省公司統一下發的核心業務工時定額標準，以工時作為工作積分標準的統一計量單位，對全體成員參與班組核心業務的情況進行客觀考評，并通過“工作積分制”量化考核，引導員工做強、做精班組核心業務；各班組應結合實際全面梳理典型工作，完善班組典型工作庫，逐項制訂相應的工時定額標準；各試點班組應采用統一的現場作業記錄表單，以作業任務小組為單位，準確、如實地記錄工作內容、工作負責人、工作班成員、開工

時間、收工時間和工作耗時等信息，分開計量外出工作的在途時間、抵達工作現場后的等待時間、有效勞動時間等，并在此基礎上，按照不同的工作項目分類統計、分析。

2.1.2 突出量化管理，優化班組建設考核

將工時定額延伸應用到班組建設考核，依據省公司班組建設評價細則（2015版）等系列文件梳理、確定班組建設的重點項目，逐項明確工作目標、重點內容、項目帶頭人、關鍵時間節點和考評細則，進一步明確任務，做到精細管理，保證班組建設工作實現統籌規劃、協同推進，分解到崗、落實到人；落實“日安排、周溝通、月考核”制度，嚴格對相關責任人實行“積分制”賞罰，變定性評價為定量考核，形成“凡事有人負責、凡事都能量化評價、凡事監督考核到位”的班組建設新常態，使每一個執行細節都做到可控、在控，從而推動班組建設體系全面落地，夯實班組建設管理提升的基礎。

2.1.3 突出過程管控，固化班組對標考核

班組對標考核依據省公司一體化班組對標指標體系（2015版），指導各基層班組重點做好創新成效指標的制訂、核心業務指標的梳理、分析等工作，形成班組對標的“3+X”指標體系，即每個班組的對標指標均由3項創新成效指標、X項核心業務指標組成；指導各班組將每項對標指標分解、落實到具體責任人，針對每項對標指標涉及的工作質量過程管控、業務系統數據填報等，逐一制訂多維度、可量化的評價標準及相應的考核細則，并按月或季度對責任人進行考核，做到賞優罰劣。

2.2 落實月度考評、雙向溝通、結果應用

在此次實踐中，推動了班組全員績效量化考核體系高效運轉，重點抓住了月度考評、雙向溝通、結果應用三方面，建立了“規范運作、激勵有效、管控有力”的長效機制，充分調動了一線員工參與班組事務的積極性、主動性和創造性，營造了“創新引領、自我超越、全面提升”的工作氛圍，最終推動了各項工作的落地、落實、落成。

2.2.1 實施“三公”考評，保證陽光考核

公正的決議程序可保證考核更具權威性。各班組均成立了由班組長任組長，班組績效員、技術員、安全員、培訓員、宣傳員等“五大員”為成員的班組績效考評小組，分頭承擔核心業務、班組建設和班組對標考核的任務派發、跟蹤問效、檢查考評等事務；每月召開1次班組績效考評會，由班組績效考評小組對每名員工提出具體考核意見，經集體協商通過后，考評結果作為員工績效考核的初步結果。上述工作落實后，改變了以往班組成員的得分僅由班組長或績效員決定的模式，變“一言堂”為“大家議、集體定”，通過民主決議保證了班組績效考核的權威性。

公平的評分標準可保證考核更具客觀性。班組每名成員的月度績效得分均嚴格參照核心業務、班組建設和班組對標“三大模塊”考核細則規定的評分標準，三部分得分之和即為員工績效得分。班組全員統一適用一套評分標準，改變了以往績效加、減分“因人不均、因事而異”的局面，實現了人人平等、公平對待，保證了班組考核有理有據、更加客觀，在班組形成了“多勞多得、賞優罰劣”的新風尚。

公開的意見征集可保證考核的透明度。每月，員工績效考核的初步結果形成后，會在第一時間通過班務會、民主生活會等形式向全體成員通報，公開征求員工的意見和建議，及時答復、化解疑問，保證績效考核結果得到全員的認可。為了使班組成員更加全面地掌握自身績效的變化情況，實現自我管理、自我超越，探索、建立了《員工月度績效考核檔案》。該檔案用于記錄每位員工的月度績效考核得分，并保存上年度、月度的得分數據，相關數據一經錄入便可通過曲線自動顯示出員工的績效成績變化軌跡，可幫助一線員工通過“同比”和“環比”兩種方式，分清差距、找準短板，實現自我加壓、持續提升。

2.2.2 加強雙向溝通，提升全員績效

通過績效考核過程中的溝通和輔導，可督促和幫助班組員工及時糾正工作執行過程中的偏差和整體推進中存在的問題，實現整改提高。每月由班組長組織1次績效結果面談，堅持做到當月績效得分末位者、績效得分較上月有明顯下滑者、因工作失誤給班組造成不良影響者“三必談”，溝通情況將及時填入《班組月度績效結果雙向溝通記錄》。通過及時干預和有效溝通，能避免出現個別員工心灰意冷、自暴自棄，進一步形成工作質量不高、爭先意識不足、工作作風渙散等狀況，進而影響班組整體的績效得分；對于績效得分靠前、成績進步較快或對班組有突出貢獻的人員，將及時給予肯定，激勵其以更足的干勁、更高的熱情投入班組的各項事務，持續提升其工作質量和工作效率。

2.2.3 用好一個結果，健全激勵機制

在此次實踐中，深化了班組績效考核結果的應用。我公司編制、印發了《班組建設考核結果應用辦法》等文件，將班組績效考核結果與薪酬分配、人才選拔、晉升競聘、評先樹優、職稱評定、技能鑒定、教育培訓等全面掛鉤，對優秀員工給予政策激勵，改變以往“干與不干一個樣、干好干壞一個樣、干多干少一個樣”的不良局面，使優秀員工通過勞動得到實惠、嘗到甜頭，有效激發了廣大員工參與班組事務的工作熱情和創造潛力，凝聚了助推企業創新發展的正能量。

2.3 規范班組全員績效管理工作流程

以人資SAP系統為平臺，指導班組健全全員績效管理工作流程，明確了“月度績效計劃制定”等9個步驟的主要內容和時間節點，進一步規范了班組績效考核工作，對計劃制訂、任務派發、系統錄入、月度自評、班組考評、結果公示等關鍵環節實行了重點管控，促進了班組全員績效考核的規范化、制度化、常態化。在此基礎上，堅持問題導向和創新導向，認真梳理了班組績效管理存在的薄弱環節和主要問題，在任務派發、結果公示等方面進行了積極探索和管理創新。

3 結束語

自實施“331”班組績效量化考核模式以來，為員工與企業共同發展注入了動力之源，增強了員工的憂患意識和競爭意識，激發了廣大員工的學習熱情，在員工中形成了“比、學、趕、超”的濃厚氛圍，形成了班組全員參與、全過程管理、全業務覆蓋、全面量化考核的績效管理體系，有效提升了班組整體管理水平，并在班組建設方面取得了豐碩成果。

績效考核結果的兌現應用，促使員工的思想觀念發生了較大的轉變，自覺地將個人職業生涯發展與公司戰略目標的實現、管理的改進、業績的提升結合在了一起，工作作風、工作效率和工作質量獲得了明顯提升，帶動了公司各項工作的蓬勃發展；為分解、落實企業目標任務提供了有效的管理手段，員工的績效觀念逐步形成，激勵約束機制的作用日益明顯。

參考文獻

[1]楊俊，高爾斯.電力企業政工干部績效考核的模式探究[J].科技與創新，2014（22）.

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〔編輯：張思楠〕