企業(yè)激勵機制的構(gòu)建

張畑

摘 要：激勵作為人力資源管理的一個重要組成部分，對企業(yè)的發(fā)展起著關(guān)鍵性的作用。管理者必須充分考慮員工的個性差異，通過實行差別激勵的原則促使員工實現(xiàn)組織目標(biāo)。企業(yè)必須設(shè)計出不同的激勵措施和策略并將其有效的結(jié)合，進而制定出符合企業(yè)自身特點的整體激勵機制以充分調(diào)動人才的積極性與創(chuàng)造性。

關(guān)鍵詞：激勵機制;企業(yè)激勵;措施建議

一、激勵機制的設(shè)計及作用

激勵機制的設(shè)計包括以下幾個方面的內(nèi)容：

（一）激勵機制設(shè)計的出發(fā)點是滿足員工個人需要。員工個人需要包括物質(zhì)上和精神上的需要，企業(yè)不僅要提供各種各樣的外在獎酬形式，更要注重滿足員工的內(nèi)在需要，發(fā)揮非正式小團體的作用，從而不斷激勵員工朝著組織目標(biāo)前進。

（二）激勵機制的目的是謀求組織利益與員工利益一致，使員工與組織朝著共同的目標(biāo)前進。利益上的趨同性會調(diào)動員工的積極性，從而實現(xiàn)員工與組織互利共贏的目的。

（三）激勵機制設(shè)計的核心是分配制度與行為規(guī)范。分配制度即達到特定組織目標(biāo)會得到相應(yīng)的獎酬。可以理解為激勵因素是組織目標(biāo)的函數(shù)，激勵者只有在個人實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中充分考慮激勵因素，才會激勵員工不斷前進，實現(xiàn)目標(biāo)。行為規(guī)范將員工的性格、能力、素質(zhì)等個性因素與組織目標(biāo)聯(lián)系起來，行為規(guī)范規(guī)定了個以一定的行為方式來達到特定的目標(biāo)。

二、激勵機制存在的問題

第一，激勵形式單一，效果甚微。我國企業(yè)主要采用年薪制，股票期權(quán)計劃，工資，獎金，福利等激勵形式。以工資，獎金等基本薪酬激勵力度小，不能夠充分調(diào)動員工的積極性，實際中有些企業(yè)雖然采用了績效工資制，即收入與工作績效相掛鉤以此來激勵員工，但 實施的執(zhí)行力差，效果甚微。有些企業(yè)則靠優(yōu)厚的福利待遇來吸引員工，但卻不按照員工為企業(yè)工作的時間來計算，而采用普遍制原則，即“人人都有份，人人都一樣”，采用這種形式雖然短期內(nèi)吸引了人才，但對骨干人才的激勵效果不太明顯，則不利于企業(yè)的長期發(fā)展。采用股票期權(quán)計劃，雖然在一定程度上通過員工持股兼顧企業(yè)的長短期利益，但由于持股比例偏低，作用微乎其微。

其二，激勵機制動力不足，缺乏執(zhí)行力。企業(yè)激勵強度普遍偏低，員工沒有獲得與努力程度相當(dāng)?shù)幕貓蟆T工的報酬水平過低導(dǎo)致員工的責(zé)任感與歸屬感大大削弱。不少企業(yè)只強調(diào)言語激勵而淡化物質(zhì)激勵，久而久之，領(lǐng)導(dǎo)者的公信力在員工心里大打折扣。有些企業(yè)雖然構(gòu)建了合理有效的激勵機制，但執(zhí)行力不足，實施時間太長而且對于實施中出現(xiàn)的問題置之不理、避而不談、任其發(fā)展，致使員工矛盾重重，極大的降低了工作效率。

第三，現(xiàn)代企業(yè)制度不規(guī)范，企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。我國絕大多數(shù)企業(yè)采用家族式管理，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，造成企業(yè)無法構(gòu)建對高級管理人員的有效激勵機制。我國民營企業(yè)大多數(shù)是家族式企業(yè)，企業(yè)的大部分股份為企業(yè)的總經(jīng)理、董事長所控制，其擁有較大的話語權(quán)，因此導(dǎo)致公司的意志表現(xiàn)為大股東的意志，其他人無法參與公司的重要決策。公司的利益絕大部分為董事長所掌控，其他人員只能從公司利益的大蛋糕中分取一小部分維持個人和家庭的基本生活，從而造成員工動力不足的局面。家族式企業(yè)中其他董事是其親屬，使公司管理帶有過強的個人色彩，核心職位全被家族成員所占據(jù)，致使高素質(zhì)人才的作用無法發(fā)揮而才能偏低的員工卻因是董事長的親屬而得到重用，從而形成了“任人唯親”的局面[2]，使得企業(yè)無法吸引優(yōu)秀人才且核心人才流失嚴(yán)重，損害了公司的利益。同時，缺乏對職業(yè)經(jīng)理人的有效激勵和約束機制，職業(yè)經(jīng)理人與公司是雇傭關(guān)系，受制于董事，由董事委任職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人往往扮演著打工者的角色且與組織目標(biāo)不一致[3]。

三、構(gòu)建科學(xué)的激勵機制的對策建議

首先，發(fā)揮企業(yè)文化對員工激勵的重要作用。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)物質(zhì)、制度和理念的總和。良好的企業(yè)文化是企業(yè)健康成長的土壤，對組織目標(biāo)的實現(xiàn)，員工激情等各方面具有重要作用[4]。企業(yè)文化可以物化為企業(yè)的各個方面，如員工的精神面貌，企業(yè)的布局設(shè)計等，它在激勵員工成長行為上起著不可替代的基礎(chǔ)作用。可以表現(xiàn)為以下幾個方面：企業(yè)文化是對員工人格的尊重，人的需要是多層次的，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰瓷硇枰玫綕M足后，則會謀求更高層次的需要即表現(xiàn)為精神層次的需要。而企業(yè)文化是一種精神產(chǎn)物，良好的企業(yè)文化也會吸引優(yōu)秀人才，因為員工會因企業(yè)提供了良好的工作環(huán)境，合理的時間安排而感到滿足，會讓他們感到企業(yè)尊重自己，自己努力工作的同時并在企業(yè)的幫助實現(xiàn)自身價值。

其次，建立和完善競爭激勵機制。市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)面臨著巨大的風(fēng)險，企業(yè)只有不斷創(chuàng)新，發(fā)揮集體的力量，才能在競爭中取勝。鑒于家族式管理的盛行以及企業(yè)內(nèi)部人員控制嚴(yán)重，競爭激勵機制的建立于完善不失為一個重要選擇，是減少企業(yè)風(fēng)險的重要法寶。

最后，注重員工的個人發(fā)展與激勵機制的有效結(jié)合。從人力資源的角度看，企業(yè)不僅應(yīng)制定適合自身發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃，也應(yīng)為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，使其目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，使其職業(yè)發(fā)展與組織發(fā)展相統(tǒng)一，增強員工的責(zé)任感與使命感，從而激發(fā)員工熱情，提高員工士氣，端正員工態(tài)度。員工與組織為利益共同體，組織利益的實現(xiàn)也有助于員工個人利益的實現(xiàn)，員工個人的發(fā)展壯大也會使組織在激烈的競爭中立于不敗之地并為其永續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻：

[1]張進智，王春.EVA與企業(yè)激勵績效考核[M].海口：南海出版社，2004.

[2]董克用.人力資源管理概論[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2014：205-208.

[3]甘培忠.企業(yè)與公司法學(xué)[M].北京：北京大學(xué)出版社，2012.

[4]常智山.塑造企業(yè)文化的12大方略[M].中國紡織出版社，2005.