如何做好國際EPC項目的成本管控

郝秀娟

摘 要：國際EPC總承包是指建設單位作為業主將工程發包給總承包單位，由其承攬整個工程項目的設計、采購、施工，并對所承包工程的質量、安全、工期、造價等全面負責，最終向建設單位交付符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件的合格建筑產品的一種工程承包方式。因此，國際EPC項目成本管理是一種涵蓋設計、采購、施工等各個階段諸多成本要素管控的綜合管理。

關鍵詞：國際EPC項目；成本管控；風險管理

1 國際EPC工程項目成本管理的管控難點

1.1 國際EPC工程項目合同簽訂時往往沒有完整的施工圖紙和較為準確的工程量清單，或者僅有概念設計，是需要等圖施工的所謂的三邊工程，那么如何測算項目目標成本？另外每個國家和地區的技術標準不一樣，經濟指標也大相徑庭，在沒有得到業主和工程師確認的圖紙、材料品牌之前，如何確定項目能否賺錢，哪些項目是賺錢的，哪些項目是虧本的？

1.2 國際EPC項目成本構成因素中每個因素都有很大的不確定性，如何做好每個成本要素的成本管控？

1.3 國際EPC項目成本管理的風險管理因素較多，如何防控和應對？

下面，結合公司EPC項目管理實例，從設計、采購、施工三個方面探討如何做好國際EPC項目的成本管控。

2 設計階段的經濟技術最優化

從設計出發控制投資是EPC項目降低工程造價最直接的環節，它可以真正將限額設計落實到從初步設計到竣工交付的各個環節，可以有效避免概算超估算、預算超概算、結算超預算的出現，特別是在確保結構安全的前提下，大膽進行設計優化，可有效縮短工期和降低綜合成本。

2.1 充分了解業主的意圖，準確進行項目定位。在開展設計前，設計人員要認真學習招標文件、技術標準和規范，加強與業主各相關部門管理人員的溝通，充分把業主的想法體現在設計方案中。同時，設計人員也要充分了解當地實際的技術、經濟水平，進行必要的現場勘查，把業主沒想到的盡量考慮周詳。

2.2 提供最優化的施工圖設計。要求設計人員嚴格按照標書對設計的具體要求進行設計，使限額設計貫穿于整個施工圖設計中，從源頭控制投資費用，保證實際設計與投標時編制的工作量差異不大。在沒有限額的情況下，要按照經驗對工作量大、投資高的子項做出方案比較，在滿足業主基本要求的前提下，提供既便于施工、又節約投資的設計方案。

2.3 把握好設計的深度。在方案設計、初步設計、施工圖設計中要分別滿足估算、概算和預算需求。設計方案如考慮過高的保險系數必然增加工作量及工程費用，也就會增加成本控制難度；但如果對風險考慮不足，可能會給工程帶來難以彌補的損失。這就要求在方案比較和材料設備選型上要抓好價格控制，在滿足業主基本要求的條件做好技術與經濟的有機結合。同時要將設計節點控制納入項目計劃監控體系。特別是施工周期長的關鍵子項，要詳細制定從設備訂貨、工藝委托到土建施工的各個節點時間。

2.4 設計與設備采購有機結合。在設計中對材料和設備準確定型，在設計結束后即可著手采購準備工作，以縮短采購周工期，降低采購費用。

2.5 合理劃分工作包，將工程按照不同的專業進行劃分，形成不同的工作包（工作包通常分為工程包、設備包及系統包三種類型），通過各工作包界面的明確劃分，準確地控制工程造價。

3 采購階段的流程渠道程序化

EPC項目采購形式的多樣、采購責任的眾多以及采購范圍的擴大等使采購風險大大增加，特別是設備的選型比價、設備配備直接決定著項目的進展和效益。采購中需要確立全流程成本控制概念，來達到對整個項目采購總成本的控制，這樣既可長期獲得可靠的貨源供應和質量保證，又可適時采購和批量購買獲得采購價格的優勢。

3.1 合理選擇供應商。

供應商的選擇是采購管理的核心所在，采購中只向一家廠家詢價會增加物資設備供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，使采購成本難以控制。因此，在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供貨量，以獲取供應商的優惠政策，降低物資采購價格。

一旦確定了可靠的供應商，總承包商要與之建立長期的戰略伙伴關系，在穩定的合作中獲得貨源上的保證和價格上的優勢。同時也可使供應商因為擁有長期穩定的大客戶，可以保證其產品規模和生產的穩定性，在合作中實現雙贏。

3.2 加強對供應商的績效考核。

對供應商要建立績效管理制度，通過考核確定與供應商的后續合作，對不合格的供應商要取消資格，促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時的供貨。

3.3 要建立合理可靠的供應渠道，提高工作質量和效率。

轉變“請購單-詢價-合同”一事一辦的作坊式采買，實現向框架協議采購的轉變及向招投標方面的發展。對大宗采購要實施公開招標的方式，利用供應商之間的競爭來壓低采購價格。另一方面，要建立合理可靠的供應渠道，通過增加采購渠道和縮短管理鏈條來降低采購成本。以合理有序的采供渠道，做到采供“及時、優質、優價”，提高采購質量，效率和控制采購成本。

3.4 抓好采購和儲運過程的風險控制。

EPC合同中設備和材料費用占工程總投資的比例很大，一些設備甚至是進口設備，一旦因供貨商供貨延誤、采購的設備和材料存在缺陷、貨物在運輸途中發生損壞和丟失會造成嚴重損失。在采購招標中，承包商要從技術上和交貨期上分析供貨商的履約能力，將設備材料運輸的全程列為強制性的保險，并要求供貨商承擔違約賠償責任，以規避儲運風險。同時要根據市場價格波動的規律，通過把握采購的時機來降低采購成本，以適時采購控制或減少因市場材料價格變化對資金使用效果的影響。

4 以項目責任成本預算為綱，創新EPC項目的“12大集中”管理

因EPC項目的實施涵蓋設計-供應物資、設備、建安、培訓、工藝轉交等項目全階段管理工作，設計未最終完成，就無法對整個項目進行責任成本預算的編制和下達。為積極推進項目精細化管理，可以對施工圖和預算批復部分的工程實施責任成本預算管理。隨著工程圖紙及預算批復進展，分階段下達項目責任成本預算并與項目簽訂經濟承包責任書，最終完成對項目整體責任成本預算的編制下達及經濟承包責任書的簽訂，實施項目責任成本預算管控。

4.1 創新各項管理制度，保障精細化管理在海外項目的執行。

分包成本管理方面，結合海外項目地域廣，限價覆蓋不全的現狀，可以采取 “分包成本紅線指標管理制度”，即完成項目責任成本預算測定后，測算出每個分部分項工程的成本控制指標，在經濟承包責任書中明確項目分包成本權限為驗工收入的紅線成本指標，超之扣減績效工資，節約按比例兌現獎勵。物資成本管理方面，通過價格方案比選， 地材可以授權當地辦事處或者分公司集采也可以進行分包，進口設備物資由公司集采，另外公司可以按照業主批準預算或當地市場價較低者制定物資采購限價；財務管理方面需重點做好資金管理、稅收籌劃、匯率風險管理。

4.2 按照集團公司機構設置要求，優化公司機構建設。

以公司后臺管理為主，同時在項目所在國設立辦事處或分公司，作為公司后臺管理的延伸，以實現海外項目機關和屬地化結合的后臺管理模式。

4.3 用好精細化管理理念， 嚴格實施線下管控。

成本管理信息平臺的推行，為做好項目尤其是海外項目的精細化管理提供了有效的管理工具，為公司做好項目精細化管理提供了保障。若公司尚無成本管理信息系統或者系統尚不完善，建議按照精細化管理線上管控理念，結合項目實際情況，執行線下管控的管理模式。經過精心策劃，此方法在推進項目效益管理方面取得了較好的效果。

一是開展精細化管理現場推進活動，組織公司機關各部門到項目進行督導，強化管理合力，全面組織做好海外項目精細化管理的執行落實工作。

二是嚴格線下合同評審，加強過程管控。為克服信息系統上線困難的現狀，一是編制下達了海外項目合同范本，規范合同條款；二是制定了分包合同評審細則，明確了例外審批合同范圍；三是建立了合同評審QQ群及討論組溝通平臺，項目合同均進行項目和公司兩級評審后方可簽訂；四是要求每筆合同在簽訂前均需進行盈利分析，無盈利分析不得簽訂合同。通過以上措施，目前項目前后臺合同評審及時規范，嚴把合同簽訂關，防范后期經營風險。

總之，國際項目EPC總承包成本管控模式有別于國內的施工總承包項目的成本管理，做好國際EPC項目精細化管理是公司提升海外效益的必要保障，總承包商應充分認識到這種模式的優缺點及價值所在，提升對產業鏈各個環節的整合能力、控制能力和綜合服務能力，對設計、施工、采購全過程進行科學控制，以有效的降低工程成本，提高企業整體效益。