企業文化差異對跨國公司的影響分析

丁思穎

北京工商大學嘉華學院

企業文化差異對跨國公司的影響分析

丁思穎

北京工商大學嘉華學院

在海外并購日益盛行的今天，處理好合資企業文化差異是進行企業跨文化管理的基礎。解決合資企業文化差異的最重要途徑之一就是加強合資雙方兩種文化的認知和理解，形成企業的共有的價值觀。緩和文化差異，適應和利用文化差異。

其次，對于不同文化背景的公司和組織的管理，除了從組織管理者的角度來分析，還應該關注管理者自身的跨文化適應性能力。

1、對管理成本的影響

在跨國公司中，由于影響管理成本的文化差異主要體現在不同文化層面的差異，因此我們主要分析以個人主義與家族主義為特征的西方文化與東方文化對跨國公司管理成本的影響。

以西方經濟學視角來看東方企業的管理，其高效率卻經常表現為“不懂管理”的情形，例如，報酬制度不合理、監督措施不完善、產權界定不明確等，究其原因還在于支撐東方企業運作的文化傳統的差異。根植于農業經濟生產方式的東方傳統文化，注重一體化、宗法制度、集權管理，其本質是一種家的觀念。家族文化是中國文化強有力的源泉，日本等東方國家亦如此。以儒家文化為本源和核心的東方文化追求整體和諧以及對群體的皈依，注重家的實質，這種文化就是我國企業精神的文化基礎。

在監督約束成本方面，西方企業主要考慮的是針對機會主義存在的硬約束，而東方傳統文化注重的卻是等級觀念和權威。在跨國公司中，由于企業文化橫跨諸多的文化模式，不同的文化會導致不同的激勵和約束方式，因此，跨國公司的管理者要針對企業員工不同的文化背景及所受文化的熏陶，采取適當的激勵及監督約束措施，以期在管理中能對各文化有針對性，從而達到提高組織績效、節約成本的目的。

2、對決策模式的影響

文化作為一個重要的因素，對企業管理的每一環節都有影響，文化的影響使跨國公司的決策模式呈現出多元文化交融的色彩。

不同文化影響下的決策模式具有各自的特征和重心。在決策程序與質量方面，歐洲人傾向于把決策建立在過去的經驗上并強調質量；美國的管理者恰恰相反，他們擅長于制定遠期發展戰略，重數量甚于重質量。在決策時效方面，南美洲的阿根廷、智利等國家的企業領導者偏好于迅速作出決策，而較少考慮支持決策的信息系統的理性化程度。在決策績效方面，拉丁美洲的不少企業決策通常體現為低效率，沒有充分準備，而把決策建立在個體的直覺和情感偏向上。在決策理性化程度方面，美國和瑞典強調理性化。而美國企業的決策權卻高度集中，主要的決策均在高層做出。文化的繼承性使文化的影響深刻地積淀在各國的決策模式中。

3、對組織溝通的影響

溝通在不同的文化模式中存在不同的途徑與方法。文化是企業溝通的基礎，文化決定了如何發出信息，如何對信息進行理解。在跨國公司中，持有不同價值觀念、行為準則、語言及風俗習慣的人們之間呼喚著跨越文化差異的理解與溝通。

文化溝通對跨國公司的管理有著重要的影響。首先，跨文化溝通是跨國公司生存的重要前提。世界經濟與科技的迅猛發展使得不同文化的企業之間的距離越來越近，這種趨勢在跨國公司及合營企業中表現的特別明顯，而跨國公司的發展又必須構建在正確的跨文化溝通基礎之上。其次，高效率的跨文化溝通是實現高質量跨文化管理的必要手段。因此，要在跨國公司內形成高效率、有凝聚力的領導集體，要建立行之有效的決策機制，要增強企業的向心力及號召力，要加強員工間的協調性，就必須建立高效率的跨文化溝通途徑。

4、對員工激勵的影響

員工激勵是管理異常重要的功能之一。對于管理者而言，為了實現既定目標，就必須激勵全體員工以充分調動人們的積極性和創造性。此外，行之有效的激勵手段，對于吸納人才、提高工作效率起著不可低估的效用。

當企業跨國經營時，他們所面臨的是東道國文化與各所在國文化相互交叉融合的文化背景。來自于不同文化環境的管理人員與普通員工彼此間因價值取向和行為方式的不同而產生了文化沖突與摩擦，同時還孕育著不同文化群體間的文化互動。就文化差異的產生而言，其根本原因還在于各種文化母體在基本規則上的差異從而導致跨國公司內部各文化群體之間的相互沖撞。

5、跨國公司如何解決文化差異

1、進行企業文化整合與調整

企業在文化差異巨大的情況下，一般企業會通過四步驟來進行企業文化調整。第一步是進行文化分析，識別文化差異，采取更有針對性的措施來調整企業文化。第二步是進行跨文化培訓，造就一批高質量的管理人員。第三步是建立共同的經營策略和企業文化。通過對文化差異的了解和適應，建立一套適合跨國公司的企業文化。最后一步是對跨國公司的文化進行不斷改進。世界是不斷向前發展的，隨著跨國公司的成長和外部環境的變化，原先的企業文化可能會有一部分成為企業發展的阻力。因此，我們要根據內外部環境的變化對企業文化進行改進。

2、文化差異下的管理模式

我國企業在跨國經營中要根據不同的投資地區，因地制宜，結合自身的實際情況選擇適當的公司管理模式。跨國公司管理模式主要分為三種，一是本我模式——以我為主，唯我獨尊。這種模式適合母公司實力雄厚，子公司奄奄一息。子公司照搬母公司的模式，但缺點是母公司文化很有可能會生搬硬套于子公司，造成水土不服。二是客國模式——實行本土化管理。在這種模式中，企業海外總部的權力有限，分公司基本上是自主經營的獨立公司，所聘用人員也基本上是當地人，公司有一套適合本國國情的管理體系。缺點是如果子公司相比于母公司屬于落后文化，那么會削弱母公司的實力。最后一種是全球模式——全球化、標準化管理。這種模式就目前來說，應該是最適應全球化背景下的跨國公司管理的模式。采用這種模式的大多是一些具有多元文化融合性的全球化公司，其管理理念具有很強的全球視野。

[1]喬春洋：文化的六大特性

[2]湯堃：企業跨文化管理及其運作策略.馬克思主義理論與思想政治教育專業碩士論文，2006

[3]臧運良：中外合資企業的跨文化管理.全國貿易經濟類核心期刊《商場現代化》總第505期.2007

[4]羅巖石 蘭玉杰：國外跨文化管理研究綜述.《安徽工業大學學報：社會科學版》，2013

[5]葉琦：跨國公司企業文化差異及對策。工商管理專業學士論文，2001

丁思穎 女 出生于1984年11月，學歷：碩士研究生，職稱：講師，工作單位：北京工商大學嘉華學院，專業：區域經濟學。研究方向：區域經濟與貿易