論我國零售銀行業務的發展

吳若辰

蘭州大學經濟學院2013級本科生

論我國零售銀行業務的發展

吳若辰

蘭州大學經濟學院2013級本科生

在金融全球一體化的發展趨勢下，我國商業銀行將面臨著來自國內、外的激烈競爭，零售銀行業務是新形勢下的利潤增長點。但是在實際操作中零售業務遇到了許多問題，本文運用品牌戰略和客戶關系管理模式希望能對問題的解決有所啟發。

零售銀行業務以客戶為中心品牌戰略客戶關系管理

金融零售業務是以存款為基礎的匯兌、結算、代理人業務、投資業務、咨詢評估、家庭理財、信用擔保和承諾等各種金融服務，它使銀行在薄利多銷獲取大量手續費的同時，降低了經營風險，成為各國銀行積極拓展的主要業務。入世后的中國銀行業正經歷一場深刻的變革，金融市場結構在變，商業銀行業務管理模式在變，市場游戲規則在變。而且隨著中國經濟繼續保持著高速發展，國民財富取得了令人矚目的增長，社會財富結構也發生了巨大的變化。在金融機構存款中，企業存款與居民儲蓄的比例已經由6：4逆轉成了4：6。面對這一變化趨勢，中國的商業銀行都做出了程度不同的業務調整，零售業務日益成為銀行一個新的利潤增長點和同業競爭的焦點所在。

一、做強零售業的必要性

（一）競爭主體不斷增加，競爭更加激烈

隨著我國銀行業主體的多元化，國有股份制銀行已經不是“獨步天下”，民營銀行、網絡銀行、外資銀行等紛紛加入競爭市場，運營模式靈活多樣、產品層出不窮，對優質客戶有很大的吸引力，從而使國內銀行業的競爭更加激烈。所以，我國商業銀行要想在競爭中占有一定的市場地位，就必須對傳統的以發展法人客戶信貸業務為中心的戰略進行重新思考，尋找收入潛力大，資本回報率高的業務品種。在全球的銀行業中，零售銀行業務便是資本回報率最高的業務之一。在75%接受BCG調查的機構中，其中零售銀行業務的股本回報率一直高于銀行股本回報率的整體水平。而且，外資銀行在爭奪優質公司客戶的同時，把競爭重點也放在了個人和家庭客戶的個人金融業務上。國內商業銀行如果沒有相應規模的個人金融業務做支持，就難以保持和提高綜合競爭能力。

（二）利率市場化促使商業銀行尋找新的利潤空間

適應金融國際化和自由化的趨勢，國內利率市場改革將不斷加快，這將直接影響到商業銀行經營模式的轉型問題。此前的利率市場化改革，無論是貸款利率上浮還是存款利率下浮，商業銀行的存貸款利差總是受到中央銀行嚴格保護的。商業銀行的收入主要來自于存貸款利差，因而利差的任何變化對商業銀行的收入和利潤都會產生極大的影響。自1995年以來，我國通過管制存貸款利差，不斷擴大利差，從而為商業銀行提供了巨大的管制租金。正是在政府的這種的“庇護”下，我國商業銀行才會出現利潤的高增長。但是，商業銀行存款利率不可能一直被低管制，而且目前已呈現出不斷上浮的趨勢，銀行業之間競爭的加強使得存貸款利差逐步縮小，商業銀行在管制條件下的“租金機會”將會喪失，盈利空間縮小。零售業務將成為各家商業銀行競爭的焦點。

從國際范圍看，零售業務的收入利潤較高。IBM商業價值研究院對取樣自全球若干領先公司的數據分析表明，個人財富管理、住房貸款、汽車金融和信用卡的收入利潤率分別為19.8%、25.8%、29%和34.7%。此外，零售銀行業務的利潤還具有較強的穩定性。如果經營得當，零售業務將是一種常青樹業務。而且，其收益率大大高于批發業務的收益率，零售銀行領域的收入占全球金融服務業總收入的一半以上。在未來幾年，改善零售銀行業績將成為金融機構的首要任務。

（三）巨大的零售業務市場為商業銀行提供了新的業務發展空間

中國經濟正在迅速發展，國民財富增加的同時，居民的收入水平也大幅提高，這些都為零售銀行業務提供了充分的空間，同時客戶需求的日益多元化也推動了零售業務的創新發展。為了滿足客戶多元化的金融需求，商業銀行零售業務的實質已經從經營貨幣轉變到了經營風險和信用，業務品種也擴展到了貸款、投資、理財等方面。而且，銀行的客戶群體也發生了很大變化，產生了一批新的客戶群。這些客戶大部分在20世紀90年代初就有了一定的事業基礎，對證券市場較為熟悉，工作能力強，有社會責任感，當前零售銀行金融產品創新方面的很多工作都是緣于這一群體的想法和要求展開的；另外一個新的消費群體也正在成長，年齡大約在25至35歲之間，教育程度高，家庭背景較好，對新生事物的追逐能力強，這一群體對個性化服務提出了更高要求。

二、我國目前零售銀行業務現狀

（一）產品高度同質化，零售銀行業務發展緩慢

一直以來，銀行在傳統經營模式下，由于業務結構和收入結構單一，經營高度同質化，在各銀行紛紛轉移目光，力圖擴大零售業務規模的時候，仍然延續了舊有的思維方式和競爭習慣，導致了新的同質化。同時，銀行的創新能力差，不少商業銀行甚至奉行“拿來主義”，采取跟隨策略，坐等其他銀行開發新產品，再抄襲模仿，隨之推出類似產品，并施以低價策略，極易導致過度競爭。而且，同質化使銀行從客戶、產品到服務缺乏差異，形成不了獨特的競爭優勢。即便是新興的個人理財業務，從其內涵上分析，也與國際先進銀行的個人理財業務存在很大差距。

（二）以客戶為中心的整體市場觀念和營銷意識落后

比較法視角下德國與中國反不正當競爭法的新近發展....................................安斯加爾·奧利 著 范長軍 譯 06.88

目前我國商業銀行主營銷渠道仍是營業網點，既受地域限制又受時間限制，使銀行無法參與客戶實現無縫對接，而外資銀行則大多憑借無形和有形的營銷渠道，組成“交互式”營銷渠道延伸到最終客戶，客戶可在任何時間，任何地點實現與銀行的互動式無縫對接。所以，我國銀行依靠傳統的分支機構數量而形成的規模優勢難以發揮原有作用，這就要求銀行要從追求“規模效益”轉向挖掘“客戶效益”。而我國銀行長期以來對客戶采取的是傳統的“一視同仁”的服務模式，無論對老客戶，還是新客戶，大客戶還是小客戶，均平等對待，不能針對不同的客戶提供不同的需求。對客戶價值深度的挖掘也不夠，無法做到“以客戶為中心”，對客戶群體進行合理分類，通過差別服務，“量身定做”產品等方式積極拓展富?？蛻?、高端客戶和發展型客戶，壯大客戶群體，優化客戶結構。

三、幾點建議

（一）進行品牌建設，以區隔市場

當前銀行業的競爭日益激烈，金融產品的同質化趨勢愈演愈烈，產品功能、價格、銷售渠道等都可能被輕易模仿，只有品牌無法模仿，通過品牌建設進行市場區隔，才能增加零售業務的吸引力和附加值。

品牌建設是和業務管理機制緊密聯系的，而目前我國銀行業務管理機制處于條塊分割的狀況，相互之間缺乏聯動與溝通，從而使品牌建設也雜亂無章，思路不同，交流又不夠充分，導致品牌干擾現象十分嚴重。所以，進行品牌建設，就必須建立一個相對集中，計劃性與靈活性統一的品牌管理與營銷機制，成立與充實品牌管理的專業機構，對全行各個業務品牌的制定，推廣實行統一管理，統籌安排在各類媒體上的刊播等。只有在整合的基礎上才能保證整體業務的經營思想和市場戰略準確地通過品牌表達出來，提高資金投入的效果，并為品牌戰略的個性化奠定基礎。另外，在品牌定位時也要與目標客戶群的關注點相協調，針對不同的客戶群創造不同的品牌。如招商銀行第一個成功的品牌“一卡通”，即為一張借記卡提供消費、結算上的多種附加值，其目標客戶是一大批年輕、時尚、消費活躍的城市居民。隨后推出的“金葵花”理財便迎合了具有較強經濟實力和理財意愿的高端個人客戶的需要。

（二）尊重客戶，實施并加強客戶關系管理

隨著我國銀行業開放力度的不斷增大，國內銀行不僅面臨著本土銀行的激烈競爭，而且同時面臨著外資銀行所帶來的巨大壓力和挑戰，實施CRM是在加入WTO經營環境下打造新的核心競爭力的需要。我們要在實踐中不斷的總結經驗，把CRM的具體內容和我國銀行的實際情況相結合，使其更好的為我們所用。

首先，要做好實施客戶關系管理的基礎建設，整合并集成原有的管理信息系統、客戶信息系統和辦公事務處理系統，提高業務運營的自動化程度，形成商業智能以支持決策、管理和業務，從而大幅度提高自身的電子化運營水平。

其次，收集客戶信息，對客戶價值進行深入了解，以有效地細分客戶，然后針對不同的客戶需求提供個性化服務，確立自身的市場定位和經營戰略。這一過程是漸進、動態的，銀行可以通過建立客戶檔案的形式來實現對客戶信息的收集與整理。

再次，對客戶進行分類分析，培養金牌客戶的忠誠度。通過測算客戶的貢獻度確定“金牌”客戶即銀行的目標客戶。然后根據對金牌客戶信息的分析，針對他們的需求，提供個性化的服務，提高客戶滿意度，尤其是要發現客戶的特殊需求，并適時的予以滿足，從而提升客戶的依賴性和轉戶成本。對于具有較大潛力的成長型客戶，銀行可以通過提供適合成長型客戶需要的投資理財服務，幫助客戶成長，在客戶的成長過程中與其建立緊密的合作關系，從而將這類客戶改造成潛在的或現實的金牌客戶。

最后，做好客戶聯系，取得客戶信息反饋。銀行可以從反饋的信息中得到更多的有利于業務發展的東西。客戶的期望與不滿就是銀行需要進一步調整改進和開發的對象，從而更好的加強客戶關系管理。

［1］ 謝曉雪，銀行業戰略調整與風險管理［J］.中國金融，2015（21）.

［2］ 狄睿，我國商業銀行零售業務發展研究［J］.現代商業，2012（10）.

［3］ 張春子，中小股份制銀行零售業務發展探析［J］.銀行家，2012（10）.

［4］ 辛魁武，劉繼昌，國內外商業銀行零售業務發展狀況的比較分析［J］.中國6期商貿，2014（6）.

吳若辰（1994年9月—），男，天津人，蘭州大學經濟學院2013級本科生，研究方向為銀行業。