縣域農商行改制后存在的問題及建議

黃孟強

中國人民銀行廬山支行

縣域農商行改制后存在的問題及建議

黃孟強

中國人民銀行廬山支行

在農村信用社不斷深化改革的進程中，向股份制商業化的農村商業銀行模式轉變成為了各機構當前的主要選擇而備受關注。以九江市為例，截止2016年9月末，全轄十個縣(市)法人農信社已完成改制農商行的已有8家，剩余2家也處于改制進程中。通過對改制后機構調研了解到，由于各地農信社經營狀況及發展水平參差不齊，部分機構改制后的經營成效并不顯著，在后續經營中仍存在不少亟待解決的問題和克服的困難。

一、法律地位模糊

我國《商業銀行法》對農村商業銀行這一組織形式沒有明確界定。在“商業銀行的設立和組織機構”一章中，有關注冊資本最低限額的規定只是區分了三類機構，即“商業銀行”﹑“城市合作商業銀行”﹑“農村合作商業銀行”，并無“農村商業銀行”這一組織形式。

二、經營方向偏離

農信社肩負服務“三農”和提供普惠制金融服務的定位，其經營具有商業性﹑政策性和普惠性等多重性質，如果按照完全商業化原則來改革，將難以避免商業性金融與政策性﹑普惠性金融定位之間的沖突，因為商業性金融是以最大化利潤為目標，而普惠制金融是以為社會所有階層尤其是弱勢群體提供金融服務為宗旨，以可持續發展為目標。在這種情況下，(法人)股東追求利潤最大化的沖動和干預農信社(農商行)經營方向的動力更大，農信社(農商行)經營方向將有可能發生偏離。

三、股權結構不合理

在對農村商業銀行的股權結構規定中，單個自然人﹑自然人股東和法人的持股比例還是停留或體現“互助合作原則”，這種制度安排必然就帶有合作制的固有弊端，股東個數過多，股權過于分散。如永修農商銀行現有股東472戶，其中自然人股東461戶，企業法人股東11戶。多數股東，特別是自然人股東因為其所持股份很少，自身利益與銀行利益相關性不大，不會花費太多的精力和成本去監督銀行的經營行為﹑參與重大決策。

四、市場準入受到抑制

監管部門對農村商業銀行的業務和機構的市場準入實施了嚴格的限制政策，對其業務經營范圍作出了限制，農村商業銀行不能自動獲得《商業銀行法》賦予商業銀行的全部業務范圍，如要增加業務品種，需逐一報請審批。同時，仍要承擔優先為農民﹑農業和農村經濟發展提供服務的強制性義務，客戶范圍和服務對象受到限制。過多的政策限制，必然使其增加經營成本，阻礙金融創新，削弱市場競爭力，降低資產的盈利能力和內在抗風險能力。

五、軟硬件基礎薄弱

一是人才結構層次過低。農商行與農信社相比，業務領域廣，品種多，需要有一批專業技術人才從事產品開發設計與經營管理。但從目前看，很多農商行普遍缺乏這樣的人才，經營管理水平受到極大制約。如永修農商行的財務﹑合規等管理部門負責人不具備銀監部門有關專業技術資質規定要求。二是產品創新能力不強，科技開發能力有限，電子化水平不高，制約了農村商業銀行服務功能的增強，也制約了農村商業銀行經營規模的擴張，成為農村商業銀行實現可持續發展的“瓶頸”。

六、資產處置風險較大

農信社在改制農商行過程中，需要經過資產置換﹑不良貸款清收及處置等過程，存在諸多風險隱患。一是資產處置過程中的法律風險。資產處置需經過置換﹑認購﹑回購等環節，如某個環節銜接不利，容易導致改制失敗或者被起訴。二是轉制過程中不良資產處置方式過于粗放。為滿足轉制條件，農信社需處置不良資產，因轉制時限要求較短，大都采取政府支持﹑增資擴股﹑呆賬核銷等形式置換大批不良資產，容易造成資產的損失。例如，永修縣農信社在改制過程中處置不良資產額為1.25億元，其中，政府支持置換就達0.78億元﹑呆賬核銷0.19萬元，只有0.28萬元不良貸款是通過清收來處置，給改制后的農商行對該債務的催收和管理帶來一定的風險。

七、相關優惠政策不能享受

一是稅負增加。根據《財政部﹑國家稅務總局關于試點地區農村信用社稅收政策的通知》﹑《財政部﹑國家稅務總局關于進一步擴大試點地區農村信用社有關稅收政策問題的通知》等文件規定，農信社改制為農商行后，營業稅率將從3%上升至5%。2016年，國務院實施“營改增”工作部署，5月1日全面推行營改增政策。農商銀行適用的增值稅稅率為6%，較農信社營業稅執行稅率有大幅度的提高，且單戶10萬元以下農戶貸款免征營業稅的優惠政策不能享受，一定程度上影響了農商行的盈利水平。二是準備金率提高。央行對農信社存款準備金率低于其他商業銀行，改制后實行與其他商業銀行統一標準。如目前央行對農信社存款準備金率為9%，改制為商業銀行后實行為12%，提高了3個百分點，使農商行的資金風險監控要求進一步擔升，但繳存比例的提高，同時也降低了改制后農商行資金運營的流動性。

相關建議：

1﹑提高員工素質，提升服務質量。在內部基礎設施建設方面，農村商業銀行首要是對現有員工進行專業知識和業務培訓，提高他們的綜合素質，加強專業人才隊伍建設，建立健全管好﹑用好人才和吸引人才的管理機制，這是增強農村商業銀行市場競爭力，提高創新金融產品能力和經營管理水平的重要舉措。同時在深入了解客戶需求的基礎上，提供便捷﹑優質﹑價廉和全面的服務，加強服務管理，提高客戶滿意度從而提升客戶忠誠度。

2﹑健全內控機制，強化統一法人治理機構。農村商業銀行要嚴格按照現代金融企業的要求來構建公司治理結構，同時要更多地關注利益相關者的利益，不權要考慮公司價值的最大化，更要注重銀行本身的安全和穩健運行，要強化內部治理機制的完善，通過內部管理機制優化銀行的治理行為。要完善公司治理結構，真正形成以董事會為核心，由監事會﹑經理人等共同構成，各司其職，相互制約的銀行公司治理架構，同時要建立 健全各項內部 控制制度，明確每一項業務 的規定程序和手續，使業務 有章可循，有據可依，通過制度有有效動作提高業務 開展的透明度，切實防范可能產生的各種風險。