激勵相容視角下黨校后勤工作管理探索

侯祖戎

北碚區委黨校

激勵相容視角下黨校后勤工作管理探索

侯祖戎

北碚區委黨校

新時期的黨校后勤工作面臨更高要求、更重責任、更大壓力，本文認為建立具有“激勵相容”特征的運行機制是后勤工作得以積極的心態與主動作為，干在實處、做到極致，確保后勤工作為黨校其他各項工作的正常開展、有序運轉的有效保障。

后勤管理；激勵制度

1 問題的提出

在黨校的布局中，不論是哪一級黨校，教學、科研、咨政和后勤都是黨校工作的重要組成部分，《黨校工作條例》第九章第五十三條也明確了后勤工作的重要性，“是黨校教學科研工作的重要保障”。小平同志在1977年召開的科學和教育工作座談會上指出：“后勤工作的任務，就是要為科研工作、教育工作服務，要為科研工作者和教育工作者創造條件，使他們能夠專心致志地從事科研、教育工作。”

2 激勵相容理論在黨校后勤管理工作的體現

2.1 “激勵相容”理論的內涵

按照經濟學理論，每個人都會以自身利益最大化進行自我決策，而在信息不對稱的條件下，會產生道德風險和逆向選擇。當你委托別人做一件事的時候，如果兩者利益不一致，這事的最終結果很不能如你所愿——這種現象被稱為“激勵不相容”，這是“激勵理論的奠基者”威廉·維克里和英國著名經濟學家詹姆斯·米爾利斯共同提出的，并因此獲得1996年度的諾貝爾經濟學獎。

那么，如何改變“激勵不相容”的現象？在2007年獲得諾貝爾經濟學獎的美國教授里奧尼德·哈維茨創立的機制設計理論中，提出了“激勵相容”理論：指采用特定的機制或制定相應的游戲規則保證參與者個體的參與，并且通過參與者的個人激勵，達到個體理性和集體理性相容的狀態，即能有效地解決個人利益與集體利益之間的矛盾沖突，使行為人的行為方式及其結果符合集體價值最大化的目標。

2.2 黨校后勤管理中實現“激勵相容”的障礙

黨校后勤管理，提供高效優質的服務是首要的。每個從事后勤工作的同志在為集體目標做貢獻過程中，完成了自身能力的提升，實現個人事業發展的拓展，從而達到集體和個人的“共贏”，即為最理想的狀態。事實上，由于個人目標和團隊發展需要，在短時間內可能出現沖突，但只要能確保個人的長期利益是最優的，同時能證實個人在集體中所能實現的長期利益僅靠其個體的努力在相同時間內無法實現，就能夠建立個人與集體相互依存關系，即實現了“激勵相容”。

在任何多重目標函數的求解中，“激勵相容”的成立都是在一定約束條件下實現的，需要設計特定的機制理論來調節。對新時期黨校后勤管理來說，存在“激勵相容”的難度和復雜性，給相應機制的設計帶來了障礙。主要是因為：

一是思想認識方面：現實中存在一些在后勤工作認識上的偏頗。原因有二：一是對“教學中心”和“后勤保障”的關系不能正確處理，一部分人把兩者的關系看成是“主、次”關系，認為從事教學、科研是一種高貴的理應受到尊重的工作，而從事后勤則是一種低技術含量的工作。二是后勤人員本身有一種自卑感，缺乏自信心，認為后勤工作很復雜、難度大、矛盾多，是一項出力不討好的工作，低人一等，沒有奔頭。

二是人才建設方面： 當前黨校系統后勤隊伍還存在一些問題和不足，如后勤隊伍整體素質在思想觀念、后勤服務理念、服務標準跟不上黨員干部培訓整體要求，存在著知識結構、職稱結構、年齡結構不甚合理現象，具備后勤專業知識的人員數量極少，且專職后勤工作者中也大都存在知識老化的現象，其理論水平、業務水平尚需提高。

三是后勤管理機制方面：首先，導向機制不健全。長期以來，后勤管理相對缺乏競爭意識，以致出現“干多干少一樣，干好干壞一樣，干與不干一樣”，不能有效地調動人的積極性、創造性。其次，激勵機制不健全。激勵機制過于強調思想政治工作，忽視了對人的多種需要的研究，忽視了其他激勵手段的運用，造成了部門之間和個人之間缺乏主動的溝通和競爭意識。第三，制約機制不健全。長期以來，后勤管理更多依靠的是制度制約與道德制約，缺乏必要的監督機構和有效的評估機制。

3 激勵相容下黨校后勤管理工作的優化思路

“激勵相容”并不是絕對的，它是長期的、動態的、博弈的結果，并且必須通過設計和運用特定的機制調節來實現。激勵相容的機制設計思想，就是要建立用于解決黨校后勤工作中各種利益矛盾的措施和方法。對黨校后勤工作而言，集中發揮資源整合優勢爭取最大程度地體現后勤為教、研、咨的服務作用是首要的，這是機制設計的基本原則，但要充分考慮到個體差異的先天條件，能力水平、對整體后勤工作貢獻差別的影響，是機制根本落腳點。基于此，提出以下建議思路：

一是關心關懷，增強后勤人員增強責任感和自豪感。通過教育提高后勤員工的政治思想素質，使其真正認識到后勤工作在學校整個工作中的特殊地位和重要作用，教、研、咨、后四塊工作是相輔相成的，他們之間的關系不一定是一榮俱榮，但一定是一損俱損的道理。積極聽取采納合理建議，激發他們工作的最大潛能。

二是以公平公正的原則明確崗位職責。明確崗位職責。針對不同部門的工作內容，認真設計通過努力工作就能完成的短期或中長期的目標，充分調動員工工作的積極性和主動性；處理好各方的關系，特別是應處理好“表現與成績、獎勵”三者之間的關系，及時兌現相應的獎勵，以最大限度地調動員工的積極性，起到積極的推動作用。

三是構建能上能下，優勝劣汰的人才競爭機制。加強崗位業務培訓，學習接受科學的管理思想，更新觀念，掌握相應的管理知識，學會運用科學的管理手段與方法，提高決策的科學性，提高管理能力。堅持能上能下、優勝劣汰的人才競爭上崗機制，使能者得以將自身才能發揮的淋漓盡致，并合理地配置人才資源，從而不斷優化后勤隊伍，不斷提高整體人員的素質水平、競爭能力和創新能力。

四是構建客觀可測的獎懲機制。合理設定制度框架范圍、制定制度內容措施。最大限度減弱人與制度之間的對立，減少事與制度之間的矛盾，降低制度與制度之間的沖突。客觀科學對員工績效進行考核，通過定期定量進行績效考核，充分客觀的掌握員工的績效情況和素質水平。在激勵機制實施過程中，應從正反兩個方面進行，并控制好激勵的尺度，也就是論功行賞，有功則獎、有過則罰，創造良好的工作氛圍，形成競爭的氣勢，不斷提升員工的工作能力。

[1] 劉良軍，陳玉鋒.論黨校發展新常態下的黨校后勤工作[J].中共濟南市委黨校學報，2015(5).

[2] 陳學才.關于加強黨校后勤服務性建設的思考[J].新經濟，2014(3).