集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的思考

□文 / 劉 東

（1.蘇州經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院；2.蘇州大學(xué) 江蘇·蘇州）

一、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的意義

隨著經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，大型企業(yè)集團(tuán)通過并購、重組和新建，集團(tuán)化發(fā)展做大做強的趨勢愈發(fā)明顯，建立的分（子）公司也日益增多，也給企業(yè)的管理帶來了巨大挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)比較突出的是總公司、各地分（子）公司都分別建立所屬的財務(wù)組織和財務(wù)核算制度，而這種分散式的財務(wù)核算及管理模式獨立性強，從全集團(tuán)層面來看，財務(wù)管理效率低下，而且使得成本比較高，統(tǒng)計數(shù)據(jù)誤差大，制約了企業(yè)集團(tuán)發(fā)展。要解決以上的問題，企業(yè)可以通過把總、分（子）公司財務(wù)組織集中到一個財務(wù)中心來，進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化流程處理業(yè)務(wù)。這樣能加強集團(tuán)管理監(jiān)控，也能降低運營成本或創(chuàng)造價值。財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，F(xiàn)SSC）管理模式為解決這一問題應(yīng)運而生。財務(wù)共享服務(wù)中心是依托信息技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心模式

北京國家會計學(xué)院張慶龍教授認(rèn)為，從國際上的共享服務(wù)經(jīng)驗分析來看，共享服務(wù)主要有四種最常見的模式：基本模式、市場模式、高級市場模式及獨立經(jīng)營模式。基本模式是以降低成本和流程規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化為目標(biāo)，通過合并和整合日常的事務(wù)處理工作、交易活動和行政管理工作，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，規(guī)范流程。基本模式也是最基本的一種共享服務(wù)模式。市場模式的特點是分離企業(yè)職能內(nèi)部的基本運作與決策權(quán)，使管理職能與服務(wù)職能相互分離。高級市場模式是除了內(nèi)部控制加強，兼顧自身成本效益原則的同時，向外部客戶提供服務(wù)，收取利益。獨立經(jīng)營模式作為一個獨立的經(jīng)營實體，它向企業(yè)內(nèi)部客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，而且同時還服務(wù)于外部客戶，提升本公司收益。

三、晨朗集團(tuán)基本概況

晨朗集團(tuán)創(chuàng)立于2000年，有員工1，800名，是集運輸、倉儲、報關(guān)于一體的綜合保稅物流公司。最近幾年晨朗集團(tuán)迅速發(fā)展，目前集團(tuán)下屬有20多家子（分）公司，海外兩家子（分）公司。2013年前，集團(tuán)所屬的子（分）公司采用分散式的財務(wù)組織和財務(wù)核算制度，財務(wù)管理效率低下，統(tǒng)計數(shù)據(jù)誤差大，子（分）公司和部門之間以各自利益中心為戰(zhàn)，內(nèi)耗相當(dāng)嚴(yán)重，制約了集團(tuán)發(fā)展。

四、晨朗集團(tuán)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心體系要點

晨朗集團(tuán)經(jīng)過前期的必要性以及可行性分析，并向?qū)I(yè)的管理咨詢公司進(jìn)行咨詢論證，決定實施財務(wù)共享服務(wù)中心。晨朗集團(tuán)采用財務(wù)共享服務(wù)中心的目的主要是解決內(nèi)部機構(gòu)日常管理與職責(zé)扯皮，優(yōu)化流程規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，提高集團(tuán)財務(wù)信息透明度和控制力，降低運營成本。

（一）采用介于基本模式和市場模式之間的模式。建立財務(wù)共享服務(wù)中心首先遇到模式的選擇問題，即怎樣建立一個合理有效的財務(wù)共享服務(wù)中心。這個怎樣選擇至關(guān)重要，是財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略選擇，決定財務(wù)共享服務(wù)中心的方向。晨朗集團(tuán)根據(jù)自身實際狀況，實施財務(wù)共享服務(wù)中心模式是介于基本模式和市場模式之間的模式。這種模式也是我國企業(yè)目前普遍采用的一種模式。

（二）調(diào)整組織架構(gòu)設(shè)置及崗位職責(zé)。晨朗集團(tuán)成立財務(wù)共享服務(wù)中心項目組，并相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部組織（含子分公司）架構(gòu)。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)作為項目組領(lǐng)導(dǎo)層成員，項目組核心成員采用內(nèi)部選拔和獵頭招聘，并考慮人員的經(jīng)驗、溝通能力、企業(yè)文化認(rèn)同等關(guān)鍵因素。項目組需要配套的人事政策、新的績效考評體系、職務(wù)職位說明書、崗位勝任能力要求。集團(tuán)總部財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)整個項目實施和運營，為第一責(zé)任人。集團(tuán)總部運營總監(jiān)（分管集團(tuán)運營和IT建設(shè)）為第二責(zé)任人。

（三）建設(shè)統(tǒng)一的信息化平臺。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)需要信息技術(shù)的支持，建設(shè)統(tǒng)一信息化平臺是實現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。晨朗集團(tuán)經(jīng)過多方面的調(diào)研論證，決定采取金蝶集團(tuán)的財務(wù)共享軟件，配套金蝶集團(tuán)財務(wù)共享實施與咨詢。信息化架構(gòu)部署采用云計算方式。財務(wù)共享云中心在集團(tuán)總部，會計核算業(yè)務(wù)在集團(tuán)內(nèi)部（含分子公司）可以訪問，其他業(yè)務(wù)云端任何地方都可以訪問。信息化平臺建設(shè)模塊有集團(tuán)財務(wù)模塊（含總賬、報表、合并報表、應(yīng)收應(yīng)付、固定資產(chǎn)等）、集團(tuán)預(yù)算與報銷系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、綜合管理門戶系統(tǒng)和影像管理系統(tǒng)。財務(wù)共享服務(wù)中心信息化模塊與原有的集團(tuán)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行對接和整合，打造系統(tǒng)信息化平臺的統(tǒng)一，消除信息孤島。

（四）總體規(guī)劃，分步實施。總體規(guī)劃分步實施是根據(jù)企業(yè)的實際需求有一個清晰的總體規(guī)劃，以確定信息化建設(shè)的發(fā)展目標(biāo)和方向。晨朗集團(tuán)根據(jù)自己企業(yè)實際情況進(jìn)行構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)總體藍(lán)圖規(guī)劃。為確保財務(wù)共享服務(wù)中心順利進(jìn)行，晨朗集團(tuán)通過試點建設(shè)循序漸進(jìn)有策略地推進(jìn)。晨朗集團(tuán)首先實施財務(wù)共享服務(wù)的集團(tuán)財務(wù)模塊，由原先的財務(wù)系統(tǒng)和現(xiàn)有集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)并行3個月（3個會計期間）。然后，晨朗集團(tuán)開始著手實施集團(tuán)預(yù)算與報銷系統(tǒng)。該系統(tǒng)在集團(tuán)總部和華東區(qū)分公司進(jìn)行試點建設(shè)，實施和運行3個月，再逐步向整個集團(tuán)子（分）公司進(jìn)行推廣。向子（分）公司推廣同時，集團(tuán)總部開始實施銀企互聯(lián)系統(tǒng)和影像管理系統(tǒng)。銀企互聯(lián)系統(tǒng)和影像管理系統(tǒng)向子（分）公司推廣期間，綜合管理門戶系統(tǒng)在集團(tuán)總部開始測試。綜合管理門戶系統(tǒng)再向整個集團(tuán)內(nèi)部和子（分）公司試運行兩個月。最終全面實施財務(wù)共享服務(wù)中心。總體規(guī)劃分步實施財務(wù)共享服務(wù)中心時，晨朗集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)置及崗位職責(zé)也相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。

（五）有效的運營管理方法。運營管理始終貫徹構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心體系整個過程。在運營財務(wù)共享中心管理中，晨朗集團(tuán)采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)體系、人員績效管理、內(nèi)控風(fēng)險管理和知識管理等管理方法。統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)體系有利于規(guī)范流程提升效率，比如集團(tuán)統(tǒng)一的會計科目體系、基礎(chǔ)資料編碼、報表系統(tǒng)和其他可以標(biāo)準(zhǔn)化的流程。實施財務(wù)共享服務(wù)中心能精簡財務(wù)部門或其他業(yè)務(wù)部門的機構(gòu)，雖然能優(yōu)化管理節(jié)約成本，也造成大量優(yōu)秀的員工流失，甚至造成一些部門的人員恐慌。晨朗集團(tuán)為財務(wù)共享服務(wù)中心建立一系列的人事績效考核機制，切實激勵員工，并防止人員流失帶來的風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心是創(chuàng)新的管理模式，對原有管理模式、工作習(xí)慣形成沖擊，勢必造成諸多改變和風(fēng)險，需要采取必要的措施加以規(guī)避。晨朗集團(tuán)有良好的內(nèi)部控制體系予以保障，并采取必要的一系列的控制活動來降低、規(guī)避、轉(zhuǎn)嫁這些潛在風(fēng)險還有未能被控制的潛在風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心是新生事物，需要知識的不斷獲得、積累、創(chuàng)造、分享、更新。建設(shè)知識管理體系，使企業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，適應(yīng)管理的需求，保障財務(wù)共享服務(wù)中心正常運行。晨朗集團(tuán)建立知識管理體系，每周至少開展一次知識培訓(xùn)，信息化平臺上有專門的知識庫，鼓勵員工之間的知識交流，開展相應(yīng)的職業(yè)技能考試和競賽。

五、結(jié)論及展望

雖然經(jīng)歷30多年的發(fā)展，財務(wù)共享服務(wù)中心仍然是創(chuàng)新的管理模式，對于受傳統(tǒng)財務(wù)思維影響的企業(yè)來講，意味著財務(wù)管理方式的巨大轉(zhuǎn)型，對原有管理模式、工作習(xí)慣形成沖擊。目前在我國，很多公司由于忽視了某些關(guān)鍵問題，實施財務(wù)共享服務(wù)中心之后并未達(dá)到之前的期望，在運作過程中卻出現(xiàn)了各種各樣的問題，有的甚至還遜于轉(zhuǎn)型前的模式。

晨朗集團(tuán)經(jīng)過兩年多的實施和運營，財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式發(fā)揮了獨特的作用和優(yōu)勢，釋放了大部分財務(wù)人員，不僅節(jié)約了人力成本，也加強了財務(wù)監(jiān)管，提升了集團(tuán)的財務(wù)工作效率。晨朗集團(tuán)根據(jù)自己企業(yè)特征，采用介于財務(wù)共享服務(wù)中心基本模式和市場模式之間的模式、調(diào)整組織架構(gòu)設(shè)置及崗位職責(zé)、建設(shè)統(tǒng)一信息化平臺、總體規(guī)劃分步實施、有效的運營管理方法等措施搭建財務(wù)共享服務(wù)中心管理體系，有效地貫徹和落實集團(tuán)戰(zhàn)略。晨朗集團(tuán)構(gòu)建財務(wù)共享中心的方式并非適合所有的企業(yè)，但值得諸多集團(tuán)企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的實際情況，借鑒諸多成功案例，正確地運用和優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)中心這種新型的財務(wù)管理模式。

經(jīng)濟全球化的發(fā)展、企業(yè)集團(tuán)逐漸實現(xiàn)規(guī)模化趨勢和信息技術(shù)的廣泛普及，財務(wù)共享服務(wù)中心能有效解決集團(tuán)企業(yè)管理上的挑戰(zhàn)帶來的問題。根據(jù)企業(yè)規(guī)模和企業(yè)經(jīng)營情況，加上成本因素，共享服務(wù)未來的一個發(fā)展趨勢是共享服務(wù)模式和外包模式的并存。此外，政府相關(guān)部門也應(yīng)出臺相應(yīng)的有利于財務(wù)共享服務(wù)中心信息化普及的政策引導(dǎo)。未來將會有更多的集團(tuán)企業(yè)，選擇構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，并由單純的成本中心轉(zhuǎn)化為真正的利潤中心，以此來進(jìn)一步提升其核心競爭力。

［1］張慶龍，董皓.財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)咨詢服務(wù)系列專題（二）——財務(wù)共享服務(wù)模式探討及其選擇［J］.中國注冊會計師，2012.2.

［2］張慶龍，彭志國.財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)咨詢服務(wù)系列專題（三）——財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)思路與要點分析［J］.中國注冊會計師，2012.3.

［3］劉東，朱昕昀.云會計在財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用研究［J］.商業(yè)經(jīng)濟，2015.9.