制造業(yè)企業(yè)員工高離職率分析

□文/楊璐瑜　楊　岳

（1.煙臺新潮實業(yè)股份有限公司；2.煙臺立信木業(yè)有限公司　山東·煙臺）

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制造業(yè)企業(yè)員工高離職率分析

□文/楊璐瑜1楊岳2

（1.煙臺新潮實業(yè)股份有限公司；2.煙臺立信木業(yè)有限公司山東·煙臺）

［提要］在勞動密集型的制造業(yè)企業(yè)中，作為基礎(chǔ)人力的一線員工是企業(yè)完成生產(chǎn)任務(wù)的根本保障。但在目前的制造企業(yè)中，員工的離職現(xiàn)象較為普遍，使得企業(yè)的生產(chǎn)秩序和生產(chǎn)效率都得不到保障，產(chǎn)生不利影響。本文以中國目前制造業(yè)企業(yè)的典型代表富士康和德爾福的員工高離職率現(xiàn)象為研究對象，分析研究制造業(yè)企業(yè)員工高流失率的內(nèi)因與外因，進而尋找解決之道。

關(guān)鍵詞：制造企業(yè)一線員工；內(nèi)部管理；員工流失

收錄日期：2015年11月26日

一、現(xiàn)狀描述

對企業(yè)而言，適當?shù)娜藛T流動以及新老員工的交替，可以給企業(yè)帶來新的生命力與鮮活的生機。但是，過高的員工流失率，就會影響到企業(yè)的穩(wěn)定性和健康發(fā)展。因為員工流動頻繁，新員工重新熟悉工作崗位和企業(yè)環(huán)境，需要一定的適應(yīng)周期，如此勢必會浪費一定的時間成本和人力成本；同時，還可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率的較大波動。我們通常將一般的制造型企業(yè)的年離職率設(shè)置在8%為目標，而實際上許多的勞動密集型制造業(yè)企業(yè)的員工流失率大都遠遠超出這個范圍。富士康科技集團被譽為全球最大的代工工廠，中國內(nèi)地有超過100萬的工人，占總?cè)肆Φ?5%以上。以富士康CCPBG-MIT事業(yè)處煙臺廠區(qū)為例，近5年的員工離職率平均在21.3%左右，其中離職員工主要為一線員工，入職時間不滿一年。類似的事情在德爾福同樣發(fā)生過。德爾福公司是全球領(lǐng)先的汽車與汽車電子零部件及系統(tǒng)技術(shù)供應(yīng)商，在中國目前有10家制造企業(yè)。以德爾福派克煙臺分公司為例，公司開業(yè)第一年，員工離職率高達120%，此后歷年雖有降低，但是都遠遠高于30%。可見，勞動密集型制造企業(yè)，面臨的流水線員工高頻率流動、流失率居高不下的問題已十分嚴峻。我們?yōu)榱私鉀Q問題，借鑒兩家公司的可取之處，作出以下探討。

二、制造業(yè)企業(yè)員工高離職率原因分析

目前，在中國的勞動密集型制造業(yè)中，大多數(shù)是以代工企業(yè)為主。代工企業(yè)普遍采用的OEM模式的管理下，一線生產(chǎn)員工高頻率流動，尤其是在季節(jié)性淡旺季交替以及新年假期前后離職率更高。面對這些問題，我們在觀察探究之后發(fā)現(xiàn)主要是由內(nèi)外部因素共同導(dǎo)致的。

（一）外部因素。企業(yè)的外部環(huán)境是企業(yè)自身難以把握和不可控制的變化因素。包括政治、經(jīng)濟、社會和技術(shù)四個方面：

1、年輕員工職業(yè)穩(wěn)定性較低。制造型企業(yè)的一線員工，目前“90后”、“00后”占主體，他們的年齡在16～25歲之間。根據(jù)相關(guān)的社會調(diào)查，歸納出制造型企業(yè)的這批一線員工具有“三高一低”的特征。即普遍的受教育程度較高、職業(yè)期望值高、物質(zhì)和精神享受要求高，但是工作耐受力很低。而這些員工，基本都為家庭里的獨生子女。他們活力足、有沖勁、對新鮮事物接受度高、知識面相對廣泛，并且不把工資作為工作的首要條件。同時由于在家極受父母的寵愛，又沒有太大的生活壓力，所以這些新一代員工的責任意識相對較差，規(guī)劃意識比較薄弱，玻璃心，怕吃苦，抗壓性弱。這就導(dǎo)致這些員工的工作穩(wěn)定性沒有上一代人高，并且這些人基本都處于職業(yè)浮躁期，更換工作頻繁隨意，工作稍累或者主管管的嚴格，只要自我感覺不舒服，就會選擇辭職，基本上是一不高興就走，而且還是突發(fā)性離職，提前連個招呼都沒有，根本不會考慮如何去適應(yīng)環(huán)境，如何去解決問題。這都讓部門主管苦不堪言。

2、人口結(jié)構(gòu)及經(jīng)濟版圖發(fā)生改變，造成勞動力輸出短缺。中國實施計劃生育政策30年以來，控制了人口數(shù)量的激增，中國人口出生率明顯下降。據(jù)統(tǒng)計，獨生子女政策的實施減少了將近4億人新增人口。根據(jù)中國發(fā)展研究基金會發(fā)布的報告，2010～2020年適齡勞動人口將減少2，900多萬人，人口撫養(yǎng)比則相應(yīng)上升，人口紅利趨于消失。勞動力輸出明顯大幅下降。勞動力供求關(guān)系的變化，必然導(dǎo)致工資福利上漲，而工資福利的上漲，很多是通過人員流動的過程實現(xiàn)的，同時人員流動也會刺激工資福利上漲，從而形成相互之間的正反饋。

另外，30多年的改革開放，以及近幾年國家對經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，對區(qū)域經(jīng)濟均衡發(fā)展的重視與投入，使得中國經(jīng)濟版圖在悄然發(fā)生些許小的變動，內(nèi)地部分經(jīng)濟圈逐漸形成，使得打工族群出現(xiàn)一定的回流現(xiàn)象，工人務(wù)工的選擇面更廣，這也在一定程度上推動員工的高速流動。因此，不排除有一部分員工趁著過年放假回家，打算在家鄉(xiāng)找一份工作，不想再背井離鄉(xiāng)外出打工。這種現(xiàn)象也在局部形成了勞動力供求關(guān)系變化，同樣也會影響人員流動和工資福利。

3、外部吸引力，企業(yè)間員工互相“攀比”福利待遇。企業(yè)員工常有“吃著碗里的，看著鍋里的”這類的攀比心理，總看著別的企業(yè)的好處，看不見自己企業(yè)的優(yōu)勢，比工資、比福利、比休假、比旅游。其實一般來說，同行業(yè)同規(guī)模的企業(yè)，多數(shù)情況下在員工福利上是相差無幾的。可總體收入也不是一刀切的，企業(yè)間總會存在小幅差距。同時伴隨著網(wǎng)絡(luò)信息發(fā)達、科技進步、智能手機廣泛使用、溝通工具多元化，使得員工基本上是以取得行業(yè)百分位的薪資福利為標準來追求自己的待遇。這個在朋友圈里曬個工資條，那個在微博上發(fā)個旅游照片，員工就希望企業(yè)的薪資福利的“魚與熊掌兼得”。同時，伴隨企業(yè)季節(jié)性旺季用工短缺，加劇同行業(yè)爭奪勞動力。從而便加劇了整個行業(yè)的福利待遇比較，導(dǎo)致企業(yè)人工成本不斷增加，同時也加快了員工的快速流動。

4、國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，新行業(yè)新企業(yè)不斷涌現(xiàn)，為員工換工作提供了更多的選擇。中國經(jīng)濟自改革開放以來，已經(jīng)高速發(fā)展30多年，第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展尤為迅速，提供了大量的工作機會。在實質(zhì)上成為了制造業(yè)在勞動力市場上的競爭對手。同時工資福利作為員工分享國家發(fā)展紅利的一個重要途徑，不可避免的跟隨國家的發(fā)展而不斷提高。從這個意義上來說，所有外部的企業(yè)，無論是同行業(yè)還是屬于其他行業(yè)，都是企業(yè)在勞動力市場上的競爭對手。

（二）內(nèi)部原因。上述四點是從企業(yè)的外部因素進行分析。我們更需要的是深入企業(yè)內(nèi)部，探求內(nèi)部原因，尋求解決之道。

1、基層人力資源管理工作缺失。就企業(yè)管理的目的而言，它服務(wù)于“謀求利潤最大化”的企業(yè)終極目的。贏利是靠產(chǎn)品來實現(xiàn)的，制造出“品質(zhì)最穩(wěn)定、成本最合理、交期最準時”的產(chǎn)品是生產(chǎn)管理目的最直接的體現(xiàn)。如何制造出新、奇、特、優(yōu)的產(chǎn)品歸屬技術(shù)研發(fā)范疇，因此企業(yè)高層管理者將關(guān)注的重心放在技術(shù)和研發(fā)部門。制造型企業(yè)的人力資源管理工作，仍然處于簡單的人事管理階段，一線員工的管理就是最低層次的簽合同、建檔案、發(fā)工資等之類的，根本沒有專業(yè)的人力資源支持，來進行人的規(guī)劃、配置、開發(fā)和利用。一線員工沒有與HR溝通到位，就會影響員工工作的積極性，使得一線員工歸屬感不足，進而員工流失率大幅增加。

2、基層管理者素質(zhì)有待加強。班組長是基層管理人員的代表，企業(yè)里大多數(shù)的一線生產(chǎn)管理工作者都是經(jīng)歷數(shù)年的生產(chǎn)實踐從生產(chǎn)一線做上來的。部分班組長在管理過程中，重管理、輕教育：在工作中只強調(diào)從嚴管理，員工要服從管理，對員工的思想變化漠不關(guān)心，員工一有想法就責備員工不理解、不支持、不服從，以大帽子壓人，員工難以接受；重物質(zhì)、輕精神：只強調(diào)要如何多生產(chǎn)多拿獎，對員工的精神追求淡漠，看不起甚至取笑員工的進取心；重生產(chǎn)、輕安全：只對生產(chǎn)抓得緊，對安全隱患、漏洞缺陷不聞不問，讓員工整天處于提心吊膽狀態(tài)，有種“機器人”的挫敗感。這些基層管理人員，他們的受教育程度不高，管理方式簡單、情緒化，極易造成生產(chǎn)員工的流失。

3、工作時間與生產(chǎn)排配所引發(fā)的問題。勞動密集型制造型企業(yè)一般采取白夜班兩班倒的時間安排。一般來說，一線員工經(jīng)常每天工作10～12個小時，其中2～4個小時屬于“基于自愿基礎(chǔ)上”的強制性加班。而一旦企業(yè)需要緊急出貨，員工的加班時間就會更長，甚至有時會出現(xiàn)“連班”之類的有悖《勞動法》的現(xiàn)象。總而言之，一線員工的工作時間缺乏彈性，工作內(nèi)容簡單枯燥。經(jīng)年累月的簡單機械動作消耗了一線員工體力，而重復(fù)枯燥、一成不變的工作內(nèi)容，使員工的職業(yè)倦怠及壓力都急劇上升，因此離職、曠工等現(xiàn)象就會時常發(fā)生。

同時，由于企業(yè)要依據(jù)客戶的訂單情況（如產(chǎn)品類型、訂單數(shù)量、交貨時間等）來制定相應(yīng)的排產(chǎn)計劃，對于生產(chǎn)的安排完全處于被動地位，因此就會出現(xiàn)兩種極端的情況：一是遇到生產(chǎn)旺季即訂單多的時候，就會出現(xiàn)生產(chǎn)車間日夜加班加點，工人的勞動時間明顯加長，勞動強度明顯加大。對于新一代的員工而言，充足的個人時間和業(yè)余活動將被更多地納入考慮前列，不再是單純追求加班報酬的“拿健康來換工資”；二是在生產(chǎn)淡季即訂單少的時候，由于工作時間少，員工沒有加班費，員工僅靠底薪，完全不足以抵抗通脹的壓力，員工購買力下降，生活拮據(jù)。制造業(yè)企業(yè)性質(zhì)決定了客戶要什么企業(yè)就要生產(chǎn)什么，由于客戶訂單卡住了企業(yè)的脖子，導(dǎo)致企業(yè)被動排產(chǎn)，進而導(dǎo)致一線員工流失率居高不下。

三、制造業(yè)企業(yè)對高離職率的應(yīng)對之道

首先應(yīng)該指出員工離職之于企業(yè)并非都是負面的。適當?shù)娜藛T離職，可以為企業(yè)引入新的活力，尤其是企業(yè)要求員工離職的，比如開除、解雇等。對企業(yè)來說，需要做的是保持正常的人員流失率，但更為重要的是在員工流失率高居不下的現(xiàn)實情況下，怎么樣保證生產(chǎn)的正常有序進行。富士康和德爾福公司在針對企業(yè)可控因素做了如下嘗試，可供借鑒：

（一）通過創(chuàng)新薪酬福利體系和增強企業(yè)吸引力，抵御外部因素的影響。年輕員工職業(yè)穩(wěn)定性較低；因為人口結(jié)構(gòu)改變造成勞動力短缺；企業(yè)間員工互相“攀比”福利待遇；員工涌進新行業(yè)新企業(yè)……這些都是客觀的存在，企業(yè)必須承認這些存在，適應(yīng)這些存在，并尋找適合自身的出路，從而在激烈的市場競爭中生存下去。富士康和德爾福的辦法是：一方面順應(yīng)變化，承認這些存在的合理性；另一方面也要采取措施，降低這些存在的負面影響。為了順應(yīng)變化，可以根據(jù)員工具體工作經(jīng)歷調(diào)整薪酬和福利待遇、制定清晰的崗位說明、建立完善的獎勵制度、基于工作能力建立晉升制度等，并且每年根據(jù)盈利情況，酌情調(diào)整人員工資；從而使員工工資福利的增長與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系起來，讓員工也可以分享企業(yè)發(fā)展的成果。

但是勞動密集型制造業(yè)企業(yè)一直處于整個產(chǎn)業(yè)鏈的最底端。隨著競爭日益激烈，利潤越來越低，想大幅提高薪酬幾乎不可能，所以減弱負面影響也是必不可少的。在這方面富士康與德爾福嘗試了一些措施，在實踐中取得了不錯的效果。例如：開展員工技能比賽，組裝能手、噴涂冠軍等，豐富工作內(nèi)容，提高工作的挑戰(zhàn)性。同時，在企業(yè)內(nèi)部開展分享學習，建立一套規(guī)范的入職輔助體系，幫助新員工順利度過過渡期。富士康的一線員工年齡普遍很低，尤其是新入職的“花季少年們”，思想行為都不夠成熟，情緒化嚴重，容易產(chǎn)生波動。通過飯后會的形式，征集并解決他們工作生活中的問題，讓他們對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感。跟80后、70后相比，現(xiàn)在的90后、00后員工，不僅對物質(zhì)要求高，對精神層面也非常重視。因此，可以根據(jù)他們需要理解、尊重、發(fā)揮特長等特點，不定期舉行一些文體活動，來調(diào)劑他們的生活，提高他們的工作積極性。比方說，舉辦籃球賽、旅游等。依據(jù)弗雷德里克·赫茨伯格的雙因素理論，做好激勵和保健，提升員工滿意度，降低離職率。

（二）提高基層管理人員的管理水平，與員工進行有效溝通。基層溝通的好壞與否將直接關(guān)系到員工關(guān)系管理工作的好壞。通過公司組織的管理技能提升培訓(xùn)，基層管理者要轉(zhuǎn)變管理理念，樹立以人為本的意識，更多運用協(xié)調(diào)和溝通的方式，重視員工的合理訴求，與員工進行有效溝通。基層管理者要特別留意員工的情緒波動、工作細節(jié)上的疏忽和失誤，直接管理者需要用合適的管理方法而不是粗暴管理去化解這些問題，尤其是面對文化程度相對高、追求個性的新生代員工，要改變過去的命令式傳統(tǒng)管理模式，用柔性管理去代替。通過有效溝通讓員工體會到組織關(guān)懷，為他們創(chuàng)造良好的工作生活環(huán)境，增強他們對企業(yè)和工作的熱情，避免不必要的沖突和損失。企業(yè)開展TWI基層管理培訓(xùn)課程，對基層管理人員的溝通管理技巧、法律法規(guī)學習以及現(xiàn)代企業(yè)高效生產(chǎn)管理等方面進行培訓(xùn)，不僅保證班組長的專業(yè)技術(shù)能力過硬，綜合管理素質(zhì)也不斷提高，達到更專業(yè)化的管理水平。

（三）建立完善的職業(yè)發(fā)展和在職培訓(xùn)體系，實現(xiàn)組織目標與個人目標的統(tǒng)一。新生代員工，薪酬福利只是作為他們求職的一個考量因素，同時他們會更看重一個企業(yè)的環(huán)境。企業(yè)是否能夠提供較為全面的培訓(xùn)、學習與提升的機會，是否有發(fā)展晉升的平臺。完善的培訓(xùn)是企業(yè)對員工最好的饋贈，也可以說是員工享有的一種福利。員工通過培訓(xùn)，增加自己的知識儲備，提高能力，明確職業(yè)發(fā)展目標；企業(yè)通過培訓(xùn)，傳承企業(yè)文化，提高員工的工作效率，給企業(yè)帶來更大的貢獻。比如：企業(yè)通過組織專業(yè)的培訓(xùn)，為員工提供各種對口的學習機會，并對考核通過者在學費上給予一定的報銷比例以資鼓勵，同時在學習時間上提供方便，讓員工感覺到在企業(yè)生活和工作的動力、上升的空間和未來美好的愿景，深刻感知企業(yè)制度和文化的“人性化”，進而提高滿意度，減少離職率。

（四）企劃合理排配，不斷優(yōu)化生產(chǎn)流程。根據(jù)歷年的生產(chǎn)周期情況，進行大數(shù)據(jù)分析，對生產(chǎn)量進行預(yù)估，合理排配，在淡季時準備建立戰(zhàn)略庫存，在旺季時減少交貨壓力，在一定程度上，可以緩解員工因在生產(chǎn)旺季需要趕交貨期加班時間過長而造成的反彈。先進的IE管理，通過對人機料法環(huán)的有效組合，進行程序分析、操作分析、動作分析，優(yōu)化生產(chǎn)流程，保證質(zhì)量，成本最低，降低操作工人的身體疲勞度。企業(yè)通過生產(chǎn)流程再造、精益生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、目標管理、六西格瑪管理等方法，提升生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品不良率，減少返工率，降低制造成本，提升利潤空間。

（五）利用IE技術(shù)，加大設(shè)備投入，減少人員離職的影響。人員離職后，如何將不利影響降到最低程度，是企業(yè)面臨的另一個挑戰(zhàn)。企業(yè)可以利用IE技術(shù)，把員工的動作分解并加以標準化，控制每個人的操作周期時間在30秒之內(nèi)，這樣新員工一旦入職，在一兩天之內(nèi)就可以達到較高的熟練程度，從而減少對熟練員工的依賴。企業(yè)也可以加大對機械自動化生產(chǎn)的投入，降低對人工的依賴。富士康實行的百萬機器人計劃，將單調(diào)重復(fù)的工作留給機器人，不僅緩解員工“用工荒”，同時替代的勞動力用于創(chuàng)新，也更符合現(xiàn)代人才管理標準。

（六）增強招聘和培訓(xùn)職能，快速補充人員缺口。內(nèi)部管理上，要加強HR的專業(yè)技能，提高招聘和培訓(xùn)技能。拓寬招聘渠道，廣泛開展校企合作，提供給應(yīng)屆生實習機會；鼓勵在職員工進行內(nèi)部推薦，對推薦成功并工作滿三個月的雙方都進行一定的獎勵；開展網(wǎng)絡(luò)招聘，發(fā)布招聘信息，設(shè)置社招辦公地點，接待社會主動面試人員；與勞務(wù)公司合作，滿足生產(chǎn)旺季的人力需求；同時，對已入職人員進行相關(guān)的培訓(xùn)。通過制度化的、經(jīng)常化的培訓(xùn)，可以使員工的素質(zhì)不斷提高，從而適應(yīng)社會及企業(yè)的需要。對于員工而言，通過培訓(xùn)開發(fā)的實施，使得企業(yè)和員工同步發(fā)展，增強員工的歸屬感，減少企業(yè)員工的流失。

（七）強化企業(yè)核心技術(shù)，打造自主品牌。所有以上的措施都不能扭轉(zhuǎn)企業(yè)在趨勢變化中所處的日益窘迫的被動局面，充其量只是為企業(yè)變被動為主動爭取時間。在面對行業(yè)對勞工爭奪加劇的環(huán)境下，若要以更好的福利待遇吸引員工減少員工流失，這需要在企業(yè)獲得更好利潤的條件下才能得以實現(xiàn)。而處于產(chǎn)業(yè)鏈最底端的代工廠，依然難以解決對大量勞動力高度依賴的困局。尤其隨著近幾年勞動力短缺，行業(yè)薪資水平競爭加劇，而國際客商不斷壓低單價的情況下，更顯困難重重。

而企業(yè)要在競爭環(huán)境中獲取主動地位，其出路是：尋找到更好的商業(yè)模式、新的贏利點、新的經(jīng)營領(lǐng)域，找準產(chǎn)品定位，制定正確的市場營銷策略，打造知名品牌；企業(yè)要不斷強化企業(yè)自身的技術(shù)實力和營銷能力，培育自主品牌，從OEM單一的代工模式向OBM的自有品牌、自主研發(fā)和渠道分銷的高度整合模式轉(zhuǎn)型，提升企業(yè)話語權(quán)和利潤空間；降低對國際品牌客商的依賴，擺脫貼牌生產(chǎn)、代工制造的被動地位。一個品牌的孵化需要經(jīng)過比較漫長而艱難的歷程，需要較大的投入，這使得很多代工企業(yè)不愿去做嘗試和努力。知名品牌的高附加值和高利潤空間已是不可否認的現(xiàn)實。富士康目前就有平板電腦、液晶電視及電腦主板配件等多種自主品牌的產(chǎn)品，并不斷提高研發(fā)能力，加大自主品牌的投入。

（八）重視人才隊伍建設(shè)。目前中國制造業(yè)中，有部分企業(yè)已經(jīng)有了自主品牌，但利潤仍然不好。究其原因，一是缺乏優(yōu)秀的管理經(jīng)營團隊及專業(yè)的技術(shù)人才；二是沒有找到好的商業(yè)模式，而是進入了夕陽產(chǎn)業(yè)；三是產(chǎn)品自身競爭力缺乏，沒有品牌影響力。歸根結(jié)底是缺乏優(yōu)秀的人才隊伍所致。人才是企業(yè)培養(yǎng)的，是由企業(yè)優(yōu)秀的文化和制度吸引并留下的。人才是一個企業(yè)強有力的競爭要素。但是，大多數(shù)企業(yè)都是只圍著生產(chǎn)轉(zhuǎn)、忙著按期甚至提前交貨，從而忽視人才培養(yǎng)。培養(yǎng)出更具創(chuàng)新精神和銳意改革的優(yōu)秀人才來帶領(lǐng)企業(yè)，邁上新的臺階。一個企業(yè)在面臨管理的難題、技術(shù)的難題、品牌經(jīng)營的難題，都需要最具管理才能和技術(shù)實力的人才來解決，來尋找突破口。所以，代工企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品的同時，也應(yīng)該致力于培育出一支高企業(yè)忠誠度、高效的、團結(jié)進取的、優(yōu)秀的人才隊伍。特別是要培養(yǎng)一批優(yōu)秀的管理人才、技術(shù)人才和營銷人才，提高企業(yè)的核心競爭力。

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，人員離職的問題日益成為各個企業(yè)人力資源工作所關(guān)注的熱點。由于外因與內(nèi)因交互作用，導(dǎo)致了生產(chǎn)一線員工的高離職率。而外部社會環(huán)境及經(jīng)濟環(huán)境因素，是不可控的，并且很難以企業(yè)的意志為轉(zhuǎn)移。改變不了環(huán)境，只有去適應(yīng)環(huán)境，因此對于外部因素未做過多分析，而是更多的將目光關(guān)注于內(nèi)因的找尋、改善與解決。通過人力資源部門的工作，配合以企劃、IE等生產(chǎn)管理部門的共同努力，助推企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，增強企業(yè)盈利能力。與此同時，改善企業(yè)管理理念，實現(xiàn)待遇留人、制度留人、文化留人，以企業(yè)健康良性循環(huán)，降低企業(yè)生產(chǎn)一線員工乃至其他層級員工高流失率。

主要參考文獻：

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中圖分類號：F27

文獻標識碼：A