劉楠：假貨不是中國電商的錯

靳丹

你能想象嗎？一個估值超10億美金的獨角獸公司掌舵者，半夜兩點鐘捧著個iPad在視頻網站上看吃播。

“哎呀，這個感覺好好吃！”劉楠繪聲繪色地描述一個外國女生直播吃飯的畫面，“你知道嗎？看吃播能獲得一種平靜的滿足感。”

放松、平靜、坦然，這些很不“狼性”的詞，在我們今年回訪這位2015年女性創業者封面人物時頻繁出現。它們出自跑到D輪的獨角獸公司蜜芽CEO之口，讓人有點意外。去年這個時候，我們把劉楠視為年度現象級女人，但劉楠回頭看一年前的自己，“還是太簡單了，非常理想主義”。去年蜜芽乘風撬動了某些板結多年的利益。撬動的支點上有紅杉、H Capital、百度等投資方的支持，有數千萬用戶，有增長超過7倍的GMV，還有供應鏈。而2014年的劉楠只是在用肉身劈面迎上傳統商業世界。

2015年，蜜芽和劉楠都多了點“剛柔相濟”的氣質。在年底的蜜芽內部年會中，劉楠告訴同事，未來10年蜜芽都將是一家創業公司，在做不到的地方就要勇于說做不到。

做不到，別繃著

2015年的某一天，劉楠忽然放松下來。這不是一種受了重大挫折從此撒手不管的放松，而是每天處理各種問題，堆積到某一個時刻，忽然發現“原來創業時這些就是這么正常”。中學課本上學到的“工人罷工”，在法蘭克福工人罷工，蜜芽大促的數百箱貨滯留在機場時，劉楠居然生出一種“太搞笑了”的感覺：“原來這種事離我這么近啊。”

她開始每周帶著孩子去京郊過周末。劉楠每周能貢獻給家庭的時間是一天半：周六一早出發，周日午飯后回來。“晚上還能工作一會兒。”

在一個周六的晚上，劉楠住在偏僻的燈光微弱的酒店里享受偷閑時光，她在朋友圈發了張漆黑的照片，文字是“平靜而坦然”。其實這種感覺在她創業前也有過。她曾經反復提起下決心創業的瞬間是在美國度假時，她正在沙灘上曬太陽，收到徐小平的郵件，說她“是個能做大事的人”。當時劉楠心里一動，想的是：悠閑的日子再怎么幸福，不也就這樣了嗎？

“我現在的‘平靜而坦然和當時比已經不是一個境界了。”她用手比劃著一高一低。

劉楠的娛樂生活除了看吃播居然還有更殺時間的追劇，不過大多是快進著看。“我不會讓自己沉在那種情緒里。”她看完了《甄嬛傳》，得出一個令人大跌眼鏡的結論——后宮的管理有問題。

“既然立了皇后為皇后，就應該信任皇后，再捧華妃當紅人是怎么一個意思？管理有問題直接造成了后宮的爭奪。一個妃子沒命了，背后是選妃子進宮時的損耗；一個皇子沒命了，背后是皇室資源的損耗。”

馬云曾在一個演講中透露，自己了解年輕人消費市場的一個方法就是去看最新的影視劇，因為劇里常常會體現出最新的潮流。劉楠也get到了這一技能。又雷又污、預算又少的《太子妃升職記》還沒太火的時候，她就興沖沖地推薦給同事：“這這這……簡直太不按常理出牌了。”她看到了年輕人的喜好：做事不要太正規、太重，能接受真實和不完美。

蜜芽學著坦然面對消費者。“做得太重，一是對企業是成本，二是年輕人還不喜歡。不如向用戶坦白，自己是一家新電商，發貨一定有體驗問題，比如一到大促發貨就慢，但我也慢慢在改進和調整。”公司的設計沒靈感，劉楠來了句：“你就畫個草圖，說沒人做。”

劉楠還開始在手機里隨手創作心靈雞湯，有時會轉到朋友圈里，這也是她減壓的一種方法：“超級瑪麗變大了，變得更大了，變得更厲害了，腳下有了更多風景，卻還知道要往哪兒走。”

“你知道自己氣場很強嗎？”“知道。”

有個段子說，1秒逼出氣場的方法是，站好，心里想“我要去殺人”，然后氣場就出來了。

劉楠曾經是個玻璃心girl，當年連給徐小平打一個電話，都要自己做一番心理建設：這話我該怎么說？他會不會覺得我不夠果斷，會不會覺得我太斤斤計較了？她現在發現氣場不是刻意鍛煉出來的，氣場來自一個人曾經做過何種決定。

“如果一個人每天都在做很重要的決定，就會知道如何快刀斬亂麻、如何分優先級、如何做正確決定，且敢于為錯誤決定買單，知道如何平衡錯誤決定的比例，這時氣場就出來了。”

劉楠把人的驅動力分為兩種：一種以“恨”為出發點，凡事想證明自己比別人強，想當第一，當然“恨”在這里不是貶義詞；另一種以“愛”為出發點，想為世界貢獻點自己的力量。

她審視自己，結婚生子前是第一種人，有了孩子以后心態變了。以恨為出發點的CEO面對質疑，會有一種“你看我還是很牛B”的恨，但劉楠把自己的定位放低了很多，或者說從來就沒高過。“我沒想贏天下啊。女性創業者應該都從來沒想過要贏天下的。”

劉楠說當一個最牛B的電商CEO并不會讓她自豪。“劉強東很強，沈亞也很強，我比他們強又怎樣呢？”這番話與其說是展示初心，倒不如解讀為一種自我調節。畢竟蜜芽仍然在縱情向前的階段，打起仗來咄咄逼人。在2015年3月挑起的母嬰行業價格戰中，蜜芽把紙尿褲的價格從128元拉低到了68元。這一戰，相當于蜜芽為整個行業的紙尿褲定了價。

“價格戰是電商行業獲取用戶最高效的手段，它不是大家想象的那么簡單粗暴、low。”劉楠說。相反，價格戰門檻非常高：

第一，考驗供應鏈結構。純補貼的價格戰容易犧牲，但是供應鏈結構強就容易獲勝。

第二，考驗后端匹配能力。研發、系統、倉儲、物流、客服，樣樣匹配才能打。

第三，考驗現金流。沒血不能打仗。

就算不在意贏天下，劉楠還是會在意基業長青。對于在競爭中倒下的前輩母嬰電商Zulily，她總結分析道：“它失敗的原因是供應鏈，貨不入倉，有用戶訂單后才訂貨，造成發貨慢，用戶失望。”這就是典型的沒有深入供應鏈。事實上，Zulily上的很多中小設計師品牌調性不錯，且是中國制造。“如果是我，既然這些商品是Made in China，而設計師本身產能有限，錢也有限，平臺就應該有設計館，充分利用中國的產能。”

她不避諱回應2015年蜜芽遇到的各種風波，包括公開探討假貨問題：“這不是電商的問題，是中國零售業本身就存在的問題。假貨就是中國零售流通里面的一部分貨，在線下零售平臺中同樣存在。”電商公眾曝光度很高，吸引了大部分火力。但另一方面，電商因為中央集權式管理，本應更有能力把貨管理好。劉楠不是沒有過委屈。中國消費者一朝被蛇咬，“我們的紙尿褲100%從日本運過來，你不能因為你的孩子紅屁股了，你就說它是假貨，什么證據都不看。”

但是，“你認為電商自己的問題出在哪里？”

劉楠沉默數秒，說：“最有可能出問題還是開放平臺。”

開放平臺引來POP商家入駐，但是作為電商又摸不到商家的貨，這非常危險。蜜芽的解決辦法是開放平臺現在只向童裝、玩具等開放，而且只跟品牌方去招商，用謹慎去應對假貨。

“只要是自營，一定沒有哪家電商是有主觀意愿要賣假貨的。”但在這個過程中就很看管理能力了。“你不想賣假貨，那你是否在法務上對他們考核得足夠嚴？比如說人家的毛利就是很低，你非要為了高毛利鋌而走險，那你主觀上就有問題。”

劉楠說，蜜芽現在自營部分不僅有采購團隊，還有采控團隊，法務部審核所有商品資質，財務部決定所有付款。她認為分權才能禁止腐敗，繼而才能保證所有決定都完全基于商業和用戶。

“這都很關鍵，環環相扣。”但這些執行得怎么樣？“執行得很好。我覺得，其實到現在，無論是以前的蜜芽還是現在的蜜芽，買母嬰用品，蜜芽都是中國最值得信賴的渠道。這是我從頭到尾沒改變過的判斷。”

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劉楠

畢業于北京大學

大眾傳播碩士專業

北大第一家通訊社“新傳社”創始人

曾任職世界500強企業美國陶氏化學公司

2011年，成為全職媽媽后創辦蜜芽寶貝

2015年蜜芽寶貝更名“蜜芽”，完成D輪融資，投資方包括：百度、紅杉資本中國、H Capital

編輯元素2

我們為劉楠出了道心理測試題

Q：孩子在哭，電話在響，門鈴也在響，水龍頭流著水，你會先做哪件事？

A：（思考數秒）孩子哭是第一位的，萬一被什么東西砸到，要先確認他是否有問題。

第二是水龍頭，操作最簡單，是“止損”概念，順手能控制的成本一定不要等到最后。

第三是開門，需要交涉和回答的事情要排在后面，但也可能萬一是什么著急的事。

最后是電話，有來電記錄，可以等會兒再看。

Q：（揭曉答案：孩子——家庭；水龍頭——金錢；開門——愛人；電話——朋友。）

A：嗯，差不多。

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2015年蜜芽做的三件大事

標簽：價格戰 O2O 分銷去掉“寶貝”開實體店

拓展美妝品類拓展紙尿褲品牌親子頻道幼兒園

……

1.打造跨境供應鏈

* 在世界范圍內和六個奶粉巨頭簽訂跨境戰略合作協議

* 投資了重慶保稅區，搭上渝新歐跨境列車

* 與紙尿褲品牌好奇簽約

目的：更便宜。要跟當地地頭價持平，在不犧牲利潤也不搞假貨的前提下，只能改變供應鏈結構。

2.加強用戶體驗

* 商品基本自營，POP平臺只開放給童裝和玩具

* 自建倉庫和倉儲物流團隊

目的：消滅發貨慢、交稅、假貨、丟包裹等槽點。

3.在母嬰行業深挖：

* 和早教機構紅黃藍成立合資公司

* 啟動“媽米”微商分銷平臺

* 品牌名稱由“蜜芽寶貝”改為“蜜芽”

* 在三亞開了首家線下實體店

目的：新定位——不做垂直電商公司，而是做嬰童公司。

2016年，蜜芽戰略投資了悠游堂。