借鏡德式中小企業

宋彪

社會心理學有一種理論，即陌生和未知會帶來曲解、誤讀，以致引起防范和敵意。開放發展理念提醒工商界人士對“合作熱點”國家尤需“知彼深一度”。在“一帶一路”戰略框架下，“中德工商走起來”已漸成現象級呈現。去年至今，我們一批中小微企業代表，與德國商界人士互為東道，進行了串門般的商務照會，愈發意識到全球化密碼無非四個字——互通有無。望聞問切德國企業的“世界觀”，足可借鏡。

BVMW肩膀扛得起悠悠萬事非常態

去德國之前，常聽旅德華商說，中德經濟差距之大，中國用50年甚至100年也趕不上。網絡上也經常看到德國出“神器”，不可戰勝，不可超越。特別是學者郎咸平放言“德國，中國的真正可怕對手”，讓我頓感“思維短路”了。倘若德國高不可攀，何以對話、對接？

歷史唯物主義告訴我們，德國如中國，都曾是發展中的農業國，他們也走過先污染后治理的后發之路，也戴過“價廉貨次”的不光彩帽子。“厚顏無恥”是128年前英國人對德國造產品的評價。德國索林根城的刀具剪子“山寨”英國謝菲爾德公司名牌，使西方企業家發起抵制德貨的運動。1887年，英國國會通過的《商品法》，明確了“德國制造”的拙劣印記。

僅僅10年之后，德國作為商業秘密竊賊和產品模仿者的名聲即不復存在。蒙羞而后爭氣，爭氣帶來崛起。“用質量去競爭”的口號，成就了德國經濟史上的偉大轉變。德國企業的國際化，除了克虜伯大炮成了李鴻章采購的至愛，以及后來的寶馬、奔馳、西門子等大牌出口，更多的是中小企業打造的金字招牌：徠卡相機、科隆4711香水、奧多爾潔牙水、貝西斯坦鋼琴、朗格鐘表、貝克啤酒、普法夫縫紉機、梅克林火車模型、斯泰福絨毛玩具、WMF廚具……“德國制造”成為優秀的結構、堅實的安裝及終身可用的代名詞。

一燈能照十年暗，一智能解百年愚。一德國朋友對我說，德國制造不是獨角戲，而是一群要爭氣的人在戰斗。猶太經典《塔木德》中有這樣一句話：和狼生活在一起，你只能學會嗥叫；和那些優秀的人接觸，你就會受到良好的影響。德國有個中小企業聯合會BVMW，總部設在柏林，是非政府、無黨派性質的社會組織。會員單位大約有330多萬家中小企業，設有200個地區辦事處，專有BVMW經理做業務執行，為各企業提供專門的業務服務和項目拓展。特別在權利維護上，該組織可以直接與政府、法律、稅務、評估機構等部門對話，其話語權之大著實讓我等中國同道艷羨。在德國，任何一家中小企業如果能存活十年，并且員工的收入不出現嚴重下滑，政府可以將各項稅收減免80%，甚至全免。聯邦和各州提出了扶持中小企業措施有600項之多。有經濟學家總在把玩一個話題，德國小公司是如何征服世界的，殊不知，奉行“小政府、大社會”的治理之道堪為樞紐。

2015年10月，我在沈陽會見了德國中小企業聯合會中國區主席博斯曼，他談及BVMW獨立舉旗的宗旨，是讓“中小企業行動起來”，這恰恰是政府賦予其完全市場經濟地位而產生的政治影響。1871年，德國首相俾斯麥發明了社會保障體系。現在我們講的“三險一金”、“五險一金”就始自1871年的德國，這個保險傳統甚至在二戰期間也沒有中斷。在德國辦企業很任性，你把稅繳了，把工人安撫好了就行，沒有“七局八所”找你收費，你掙了錢也不必管“官不聊生”來尋租。不過，你錢掙得太多了，就跌進了“累進稅率制”，即多收入就多繳稅，最高所得稅的稅率達到58%。德國500人以下的小公司多，這大概也有體制因素，大家都愿做中產階級。

中國實業界有諸多人士誤讀“德國制造”的主力陣容，以為這是德式大企業集團的專用名詞。NO，中小企業亦有德國制造的“神器”。我在德國考察期間，有一天，隨便轉一個街道，看到身著正裝的白領在瑟瑟秋風中，站在自行車后架上將一張招貼畫貼在廣告專用圓柱上。鉆進一棟樓里我竟發現十幾家公司招牌。而70%的德國中小型企業都位于非城市地區或鄉村。低調的小公司多如牛毛，真正是“大眾創業，萬眾創新”。而他們都需要一個高調的智庫化公共關系平臺，那就是BVMW聯合會。這個有“小眾領袖”之稱的樞紐型社會組織，每年舉辦超過1500次的商務活動及技術交流會。其服務能量之大可“通天”。

舉兩個例子：一是他們可自行決策與國外政府或非政府組織“搭伙”，譬如這個國家級的大體量組織竟能與我們沈陽市中小企業協會簽聯盟協議。二是他們能斡旋德國總統專門接見了來自中國一個縣里的小企業主。佩服，BVMW的肩膀扛得起悠悠萬事非常態。

“隱形冠軍”蝴蝶翩翩，

無意在大象領地跳舞

“漢語不好學，是你們一字多義；而我們德語不好學，是語法之嚴謹像方方的邏輯棱角。”當地翻譯說這番話時，我想笑，因為我想起一個冷段子：小明到一德企應聘，HR問他理由。鬼使神差，小明竟然冒出一句：“師夷長技以制夷！”于是被當場逐出。出門時他又奉上一句：“德國人是方腦袋。”

“方”者，一根筋也，屬不諳腦筋急轉彎兒那伙的。其實不然，從人文視角看，這個民族邏輯思維勝于形象思維，他們敏于行而訥于言，更注重內省。內省的民族“痛點思維”強，如勃蘭特一跪獲得了全世

界原諒。邏輯造就程序，內省造就勤謹。德國人看似“很傻很天真”，有些“木”，可他們做起事來，那是講究前瞻性且日久見成效的。德國商人的制勝哲學形成了“隱形冠軍”群落。

“隱形冠軍”，國際商界的一大熱詞，它或特指德國那些非常專注的以出口導向型為主的小企業，他們的產品低調，卻在行業內有制定游戲規則、不可撼動的霸主地位。1906年創立的德國瑞凱威公司，始于1963年專門制作飛機座椅，它從一百多年前的“小微”身份“不形于色”地坐上了特定市場的頭一把交椅。這樣的“小而美”公司在德國有1300多家。數據顯示，全球企業壽命過200年的總計5586家，其中日本3146家，占56%；德國其次，837家，占15%；中國這一數據為零。探詢德國小公司是如何征服世界的，我注意到奧秘有三：一是“小事大作”的精專精神，單品思維成就了“小企大業”；二是產學研聯盟，大多“隱形冠軍”投入的研發經費占營業額的13%左右，如瑞凱威將人體工程學和醫學理論應用在座椅上，將原來10公斤的飛機椅減重至7公斤，還有助于減少二氧化碳排放量；三是強烈的出口導向意識，德國小企業的財務有本“經常賬”，那就是進出口貿易賬。當然，也有經濟學家發問：倘若小公司都去做“出口冠軍”，內需怎么解決？很難想象德國從1967年頒布了《穩定與增長法》，把調控“內外貿平衡”作為政府四大職能之一（其他三大職能分別是保持物價穩定、充分就業、經濟適度增長）。盡管如此，德國在2009年以前一直是世界第一大出口國。德國小公司像螃蟹一樣“橫”出傳奇。他們產品橫向擴展的傳統尤其值得我國中小企業“見賢思齊”。

拿紡織業來說，全世界的紡織業幾乎都沉在中國，但我國的紡織機械從哪來的？什么利郎、杉杉、雅戈爾等等，它們的機器設備大多來自德國，德式紡織裝備出口中國是第二大市場印度的4倍。中國是鞋類產品的最大出口國，歐元貶值、人民幣升值之后，我國56%的鞋企瀕臨虧損，而德國作為制鞋與制革設備最大出口國，歐元貶值后出口大幅度增加。德國中小企業聯合會的工作人員對我講，外向型德式小企業一般有兩手，一手去觸摸離上場最近的捷徑，一手是集中優勢資源于一個非常狹窄的市場縫隙中。他們無意在大象的領地跳舞，愿似蝴蝶翩翩隱于市，形成風行全球的“蝴蝶效應”。生產卷煙機器的豪尼公司擁有全球市場90%以上的份額，德國品牌的印染壓縮機、工業用鏈、高壓專業吸塵器等都是行業的全球領袖。我通過比較認為，德式小企業不同于那些大批量生產的大企業，他們專注小批量、非標準化的定制產品，如多種智能機床、制藥設備等。他們按照個性化、非標準化的需求生產，因此比很多國家的企業更深入接觸客戶，在基礎研發上滿足對方需求，創意隨時發生，當然價格挺貴（從性價比上看，比日本產品價高）。且他們大都采用直銷模式，又不用分銷和代理商，那利潤還不是大把大把賺呀！所謂“工業4.0”，里面就藏著“定制”的內核。

德式管理之妙，繃著臉的優雅

2015年暮秋，由德國中小企業代表組成的參觀團來到有“東方魯爾”之稱的沈陽，中國工業博物館就坐落在這里。一進展館，參觀團成員就被重達50噸的銅雕深深吸引，銅雕濃縮了中國工業百年文化，氣勢恢弘，精美絕倫，創意和制作讓德國同行感到震撼。我告訴他們，離這不遠處，國家批復的第一個中德高端裝備制造產業園將建起，這是中國制造2025與德國工業4.0戰略對接合作的重要平臺。他們高興地說，東西方“魯爾”在此交會，地緣經濟前景看好。我知道，德國最富的3個州分別是：巴伐利亞州，以汽車化工、電子取勝，寶馬公司就在該州；巴登—符騰堡州，以中小企業取勝，當然也有奔馳；北威州在德國西部，以機械制造為主，那兒的魯爾區和上世紀五六

十年代的沈陽相似，大工業興旺發達。今天的魯爾既是工業文明遺址，更是轉型升級成功的典范，中小企業和新技術不斷涌入；特別是德式管理成就了智慧戰勝時空的超能量。

朱镕基曾講過：“管理是一切財富的源泉。”國富民強的德國無時不生存在“管理時間”里。換個視角說管理：我到德國學習考察的第一站是科隆市。每天睜開眼就看到科隆河畔那尖聳入云的科隆大教堂。它的內部高度155英尺，神甫經年的現場管理，對禮拜者施以教練式領導的心靈啟迪。非信眾很難體會天主教實體資源的磁吸效應。二戰期間科隆這座城市被夷為平地，但美軍轟炸時完全沒損傷這座教堂，因為他們知道這是普魯士文化重地，炸下去就會結下民族深仇。科隆性侵案發生后，以圣地為驕傲的當地人聚集在教堂前廣場表達憤懣情緒。有學者稱，外來的邪惡和大眾造假丑聞都是對擅長自我管理的德國人信仰的傷害。

從國家治理層面上說，德國崛起的內在能量來源于制度構建與程序遵守之間的契合。制度，是對程序的構想和設計；而崛起，則直接來自秩序的組織和支撐。比如德國醫保制度的構想是讓所有人看病不花錢的，那是不是會發生“騙保”呢？恐怕你連念頭都沒閃過，因為設計的制度告訴你，不生病，有獎勵。德國共有8100多萬人口，卻有200萬人的救援隊伍，其中180多萬人是志愿者，社會組織負責志愿者專業的應急技能培訓。

從企業管理層面上說，中小企業家們大多信奉彼得·德魯克。有人驕傲地說，德魯克大師是在德國受的教育，直到讀完博士他才走出萊茵河畔。德式管理的鮮明特點是，經營就是管理，管理就是經營，經營管理是一張卡，組織智商余額不足趕緊充值。德國詩人歌德說“信仰是對見不到的事物的愛”，那么德式管理是對看得見的事物的愛。說，有藥制品公司招聘市場部經理，應招者只需看HR貼在面試室的一欄問題：你是否是教練？能做教練是德式企業領導力的基本素質要求。教練是讓員工用負責、積極的心態為打造企業品牌而工作。凡領導者必須起到人力資源開發的作用。一家公司的草坪上種著幾棵核桃樹，秋風起，有核桃落下。公司副總經理在去飯堂的路上停下來，臉繃著，將腳下的核桃優雅地踢到甬道上，一個個踩碎。有幾個年輕員工走來問過原因后也跟著做起來。“為了方便鳥兒啄食，有生命力的公司應該有鳥語花香。”

這也許就是德式教練的模樣。你的行為模式一定會影響他人的心智模式。低調、務實、嚴謹，這是漫長的德國歷史，沉淀下來的穩定的民族心理。在德期間，我參加了多次培訓活動，有位專講企業文化的講師反對“打雞血”式培訓，他說，萬物皆有根性，越是符合民族心理的企業文化越久存。德諺有云：“火雞不會投票給圣誕，你只管給自己準備禮物好了。”德國中小企業信奉德魯克的理念：“經營管理只有一個有效定義：創造顧客。”所以，他們的管理系統如制度、流程、技術、機制，皆具有強針對性，即務實于創造顧客。

德國為什么會產生無數工匠？因為在企業家眼里，工匠就是人才，精工之心就是品牌價值，品牌是企業最強大的軟件。品牌往哪里去，市場就在哪里，資本就在哪里，創新就在哪里。德國無數小公司國際化進程的成功，堪稱世界各國中小企業的典范。進一步深入了解，我發現他們的成功是有秘笈的。首先，90%的德式企業都在企業對企業市場競爭（B2B）中經營，而非直接面對大眾用戶（B2C）。與B2C市場相比，在B2B市場運作具有若干優勢，如B2B的競爭程度相對較低，市場動蕩較小，比較容易應對。B2B市場上取勝的核心往往是產品質量和性能等理性的指標，而非廣告品牌和促銷等非理性的指標。這樣，他們不趕潮流，只盯“心流”，摸著客戶所思所想之脈象創新產品，做實小眾服務的系統解決方案。中國的中小企業若要走上創新高地的“國際范兒”，就要學習德式企業穩健、踏實、精專的經營風格，杜絕浮躁和急功近利的心態。中國禪學講念力，人的腦海里瞬息萬念，你駕馭不了這個“流量包”，就容易丟了自己。對只有“念”而無“力”的企業家來說，那你只有“企”而無“業”，更是無“家”可歸。找到自己善做并只能做的一項“業務”施以力，方為念力；把其他的雜念一律“駕崩”了，你便找到了自己。禪定者必須與自己狹路相逢，這是德國之行帶給我的啟示。

習近平主席出訪歐盟，強調一個理念：“義利相兼，以義為先。”德國工商界看好中國經濟前景，帶著歐元和美元來了，那么，我國中小企業“來而不往，非禮也”，自然是貿易相搏，生意無限。在商言商，常想起博斯曼先生的德式表達：“在業務的基礎上建立的友誼，勝過在友誼的基礎上建立的業務。”

責編/張曉莉