信息社會的用將之道

孟慶祥

滑鐵盧戰役之前，拿破侖兵分兩路，自己帶領三分之二的軍隊去迎擊威靈頓統領的聯軍，另外三分之一交給副帥格魯希，任務是追擊布呂歇爾的普魯士軍隊。

格魯希按預計方向追擊普軍，卻始終沒有發現敵人。第二天早晨，正在吃早餐的格魯希聽到了遠處的炮聲，于是就是否支援征求大家的意見。副司令熱拉爾急切地要求：“立即向開炮的方向前進！”第二個發言的軍官也贊同說：“向開炮的方向轉移，要快！”所有人都認為拿破侖已經發起了攻擊。格魯希非常不快地說：“在皇帝撤回成命前，我決不能偏離自己的責任。”軍官們絕望了，大炮聲卻在這時不祥地沉默了下來。

拿破侖的軍隊和威靈頓的聯軍提前在滑鐵盧相遇，雙方激戰，旗鼓相當。這時只要一方有援軍，就可以包圍另一方，從而取得決定性勝利。由于格魯希固守拿破侖的命令，準備追擊布呂歇爾，所以沒有及時救援拿破侖，結果拿破侖兵敗滑鐵盧。

此前格魯希立下過無數戰功，是一位常勝將軍，僅僅因為一次致命的決策失誤，就葬送了整個戰爭。如果在拿破侖和格魯希之間有一部電話，那么戰爭的歷史就會被改寫，這種錯誤也就可以避免了。

科特勒認為，無論是軍隊作戰、企業管理、產品銷售、政府管理，還是公共事業、公益組織的管理，都有很多相似之處。所有的管理之中，對信息的收集、分析、加工、傳達等都占有很大的比重。

所以，信息技術的變化勢必影響管理變革。但實際上，只有很少的行業、很少的管理者意識到信息技術對管理、選人、用人的巨大影響，并做出相應的調整。大部分企業，無論是組織方式，還是管理理念，都還停留在前互聯網時代。

為什么是扁平化

如果拿破侖和格魯希能及時通信，拿破侖就可以指揮格魯希，而不用他在遠程根據推斷進行決策。信息技術會讓信息更分散，讓權力更集中?，F代企業，高層領導都非常繁忙，他們的時間被密密麻麻的會議占領。信息層層傳導，但最終還得由大領導拍板。

另一方面，組織卻在瘋狂膨脹，管理崗位多得嚇人。

道光年代，中國大約有4億人口，全國的文官總數約有11，316個?，F在一家大型公司管理者的數量都有可能超過清朝全國的官員數量。公司雖然只有“經濟指標”這一項任務，但其涉及的管理事務比農業社會的一個國家還復雜。

企業領導崗位是因分工和規模產生的。公司需要戰略，就設立一個戰略部；需要合作，就設立一個對外合作部。要命的是，這種擴張幾乎是無窮盡的，而且組織還會形成縱橫交錯的嵌套。比如，公司有公司級的競爭對手分析部門，產品線、區域銷售部都會設置自己相應的部門，從而具有無窮的擴展性。

“扁平化”管理方法已經成為一個被大多數人推崇和認可的概念，但實際上往往僅僅停留在概念層面上，根深蒂固的習俗讓人們固守傳統金字塔式的管理模式。例如，越級匯報或者溝通信息在現在絕大多數組織里是一種禁忌。上級領導還是習慣于藏匿一些本可以公開的信息，通過信息不對稱鞏固自己的地位。

通常我們認為扁平化的組織更適合創新，而傳統的等級森嚴的組織執行力似乎更強。各種管理都有一個共同的職能，就是建立秩序。如果沒有秩序，亂哄哄的一團，組織合力就不強。而建立秩序有很多手段，比如賦予領導權威、下級不能越權匯報、從上到下的單向考核制度等。

單純地建立秩序往往會犧牲組織成員的創造力，讓下級變成執行確定任務的螺絲釘。

各國軍隊都是等級森嚴的官僚型組織，因為軍隊幾乎不需要創造力和創新力，任務非常單純。

亨利·福特在確立了“T型車”的優勢之后，十幾年一直生產一成不變的“T型車”，不需要創新，流水線的生產方式讓工人各司其職，按節拍生產。福特也不需要管理者，數萬人都聽命于他一人。福特建立了最大的扁平化組織，但這種扁平化組織是沒有創造力的扁平化組織。

獨裁的層級組織不允許低級別的員工發聲，以確保執行力。但這種高度依賴上位管理者的模式，“遇明君則強，遇常君則弱，遇昏君則亡”。一個組織的績效完全取決于領導者的本領和看法，這樣的管理模式和用人策略已經無法適應迅速變化的商業現實了。

學習能力與開放性共存

當下，學習能力和開放性成為選拔管理者最重要的指標。

學習能力與個人稟賦相關，同時也與一個人是主動接受新事物還是回避新事物的態度有關。通常隨著年齡的增長，一個人的學習能力會不知不覺地下降。40歲以后的人很容易變得固執己見，不接受新事物、不加入新圈子、不理解新時尚等都是學習能力下降的表現。

英語中有一句諺語——老狗學不會新把式，說的就是年齡增加會導致人喪失學習能力。但這種現象是可以克服的。

王石去劍橋游學時已經60多歲了。這個年齡的人通常很難接受新事物，融入新群體之中。我們最常見的一個現象是老年人很難改變喜歡家鄉口味的習慣，這實際上就是學習能力下降的特征。王石并不清楚其背后的含義，只是認為中國人有一個難以改變的胃。回國之后，王石講了這樣一個故事——

劍橋大學有一位頗有成就的華人，在那里工作了十幾年，當上了院士。但我發現他與學院內其他英國同事很少交流。我去學習了3個月，就進入了英國老師的圈子。這位華人院士很奇怪，問我怎么會與大家如此熟悉，說他多年來與這些英國老師都沒有多少交往。

為什么這位院士難以進入英國老師的圈子？我想，是因為華人院士的“中國胃”。華人院士不吃西餐，每頓飯都要回家吃中餐。英國老師多在俱樂部吃飯，吃飯就是思想和情感交流最好的時機。我每到一個新國家、新地方，都堅持吃當地的食物。我認為，要想擁抱世界，就要有一個擁抱世界的胃。擁抱世界的胃，幫我很快融入了劍橋大學教師的圈子。

馬克·扎克伯格很年輕就取得了巨大的成功，2015年他才只有31歲。為了讓自己接受新事物、鍛煉學習能力，他給自己制定了學習外語的目標，并且要求自己每個星期都要認識一個新人。

喪失學習能力的人領導一家企業，企業會逐漸落伍；領導一個部門，部門會沉沒。在競爭激烈、變化迅速的時代，學習能力是選用管理者最重要的考量標準。

知人者智，自知者明

有一次，我問一個長期在發達國家工作的人，是不是總體上老外更聰明、更睿智一些。他說，也不是。總體上，老外和中國人聰明程度差不多，但老外有一個習慣，他們一般不對自己不明白的事情發表看法，他們似乎比較清楚自己懂什么和不懂什么。

盡管孔子兩千多年前倡導的“知之為知之，不知為不知，是知也”廣泛流傳，可是中國人在“知之”和“不知”的問題上一直比較糊涂，大多數人習慣于對自己不明白的事評頭論足。我猜測，這很可能與中國八股文的應試教育有關。課本上直接給出結論，不問緣由也不講為什么這樣做。在每個中學生學習的政治或者其他課程中，都種下了一顆錯誤的種子。課本聲稱哲學是高于其他學科的學科，是對其他學科的概括、總結和提升。

事實上，只有科學才是確定性強的東西，哲學是一種比較樸素的思考。既然樸素的思考高于嚴謹的科學，那么一般人樸素的思考也可以去置喙專業問題，領導的“哲學”當然可以統領專業，這是一種很糟糕的導向。

選拔管理者也必須要求候選人應具有專業性。改革開放前，靠行政級別定干部崗位已是久遠的歷史。管理者本人必須是一個專業人士，管理研發的人不懂得研發、CFO不懂財務、宣傳部門的領導自己不會寫材料是不可取的——盡管有游泳教練不會游泳、優秀的籃球運動員未必會成為優秀的教練這種反面例子。專業人士管理專業，能夠身先士卒，熟知執行的細節非常重要。

潛在的管理者一點都不稀缺，只是被層層疊疊地壓在金字塔底下沒有表現的機會。所以，管理崗位用人不需要將就。兩位游泳教練都可以教游泳，還是要找自己會游的那一位。如果你準備在兩位研發人員中提拔一位做主管，但對該選誰猶豫不決，我可以告訴你一個原則，那就是選業務更好的那一位。

傳承與創新

技術在變，人性未變。傳統管理智慧中對“人”的管理依然有效。

人類作為一種等級鮮明的靈長類動物，在茹毛飲血的原始時期，就有頭領對群體進行“管理”的現象。文明社會是以原始社會為基底逐漸演化而來的，它需要一些類似于原始社會的“管理”，在具體方案上卻比原始社會復雜、精細許多。

絕大多數人都有不合適組織的成分，如懶惰、拖延甚至過分自私、損人利己。每個人都有自己的看法、意見和方法，為了實現目標，必須通過管理把人們組織起來，克服人們天性中不利于組織工作的特性。

從這一點上說，現代管理的用人之道和古代沒有什么不同。古代很多用人智慧是可以繼承的，例如“賢者居上、能者居中、工者居下、智者居側”等。

傳統管理的智慧和原則，重點是考量管理者本人的德行，如管理者應該公正、少私心，具有較好的是非判斷力，有堅強的意志和自控力。這些用人原則并不會隨著時間褪色，所有時代的管理很大的部分都是管人，這一點從古至今都是相似的。

人力資源學科的發展對人才的選、用、育、留提供了一些基本原則，但它絕非一個嚴密的學科。每個成功的領導者在對待人才問題上都有自己獨特的見解和主張，關于人才的選拔和使用，也并非只有一種成功的方法。

（摘自《發現》）