7-11：接近極致的用戶體驗

7-11：接近極致的用戶體驗

7-11:Close to Perfect User Experience

7-11，是日本著名的連鎖巨頭，在零售業打拼40年，提供360°無死角生活服務，把“便利”幾乎做到極致。除了便利店，7-11旗下還有超級市場、百貨公司、專賣店等，甚至還順應趨勢發展了電商。7-11在互聯網時代的成功轉身是一個值得琢磨的案例。

是什么原因使得7-11取得如此驕人的成績呢?

起源于美國，在日本迅速發展

7-11的前身是南大陸制冰公司，1927年成立，隸屬于美國南方公司，主要業務是零售冰品、牛奶、雞蛋。1946年，公司將營業時間延長為早上7點到晚上11點，于是誕生了“7-11”。

1973年，日本伊藤洋華堂公司與美國南方公司簽訂地區性特許加盟協議，日本第一家7-11店開業。1975年的時候，7-11在日本已經發展了69家店，營業額突破了48億日元。日本的7-11也開始實行24 h營業時間。

1987年，美國南方公司多元化擴張失敗，并在3年后申請破產。1991年，伊藤洋華堂買下了這家公司，并正式更名為7-11。

1992年，日本遭受經濟危機，給零售業帶來了巨大沖擊。日本的居民收入、消費欲望和需求都在下降，包括麥當勞在內的餐飲巨頭營銷額也在不同程度的下滑。

7-11也沒能幸免，平均單店的銷售額開始掉頭向下，日本伊藤洋華堂的鈴木敏文開始進行反思，他認為日本已經從賣方市場變成了買方市場，賣方市場的特點是大量生產大量制造，價格低廉就能暢銷。

當時的超市方便面堆積如山銷不出去，而日本的拉面店卻每日排長龍，這說明買方市場的消費者更看重的是“價值”，人們不再是單純追求價格，而是對產品質量有了更進一步的要求。

7-11進行反思之后，重新進行經營觀念革新與業務革新，其結果是在經營業績上遠遠超過了對手(利潤率是便利店第2名的2倍)，并在之后成為日本最大的零售連鎖集團。

接近極致的用戶體驗

7-11有別于其他便利店的最大特點就是“一切以用戶價值為導向”，用戶需求在哪里，產品和服務就在哪里。在日本很多企業都具有提供優質服務的理念和決心，他們不是為了賺錢而在做企業，而是抱著一種將企業做長久做到最好的精神。

而7-11將這種服務做到了極致，甚至到了“變態”的程度。

7-11的便利店都不大，場地面積僅100㎡左右，麻雀雖小五臟俱全，你能想象這樣的小店可以提供日常生活用品多達3 000多種嗎？

最早的時候，7-11與其他的便利店并無太多的差別，商品和陳列大同小異。后來他們收集和分析到店的顧客需求后發現，很多人沒時間吃早餐，匆匆買些簡單的面包零食湊合。

根據日本人的飲食習慣，他們推出了飯團、三明治等簡餐，結果大受歡迎。為了能讓顧客吃到熱的飯團和便當，他們還是第一家提供微波爐的便利店。

后來7-11引進中國，還推出了深受國人喜愛的關東煮，至今這仍是亞洲地區銷量最高的商品之一。到了2000年，7-11為了方便寫字樓里的上班族，還提供免費外賣服務。

同時，7-11對店里的盒飯都有著非常苛刻的要求，例如盒飯的售賣時間是12 h以內，超過12 h，哪怕是5 min都不會賣給顧客。如果盒飯賣完了，店員還會向顧客推薦其它哪家的盒飯好吃。對于任何一家公司，這種做法簡直是不可思議的，就像去了三星，介紹蘋果專賣店在哪里。

此外還有很多不為人知的服務細節，例如越重的物品靠門口就越近，這樣就能方便客人拎走。

日本的7-11還會為附近的居民提供多達50多種的服務，例如購買各個地方的門票、復印打印文件、相片沖洗、考試報名、寄快遞等等。顧客想到或者想不到的，他們都想到了。

一絲不茍的管理哲學

對于管理，鈴木敏文是從不妥協的。他要求每家店鋪要定期對員工進行各方面的培訓。

鈴木敏文專門印制了工作計劃表，每一位員工都要將自己每天要做的事情清清楚楚的列在上面，包括每項工作的起始時間和結束時間，每天工作結束自查。

從工作計劃表里，你就能看出鈴木敏文對管理方面是多么的一絲不茍。工作項目有清掃、訂貨、檢驗商品、商品上架、檢查商品鮮度、布置商品陳列、檢查溫度、報刊退貨、補充消耗品、貨幣兌換、制定銷售日報，還有“空閑時做其他事”，“下班后到車站周圍走走看看”，“把東西放回原來的地方”，“空閑時不要竊竊私語”等各種指示和提醒語……

除了工作計劃表，還有一個待客行為效果表，表格里的項目依然事無巨細的列了出來，包括顧客購買盒飯或食品時，要詢問“需要加熱嗎”；顧客等待時，一定要說“讓您久等了”；只有一個人結帳，而有很多顧客等待時，要向同事高喊“請給顧客結帳”；當很多顧客在另一處等待結帳時，要說“請到這邊結帳”；加熱后的商品必須手持交給顧客，以保證商品是溫的……

鈴木敏文將自己的管理哲學稱之為“假設與驗證”。鈴木敏文認為，持續關注才會有假設誕生，才能得以驗證，而持續關注的核心是專業體系。

基于這個思想，7-11里都會有六七個店員負責訂貨，他們不僅要關注單件產品的銷售情況、完成訂貨，還要從早中晚三個時段來分析貨品流轉。

曾經有人提出采用先進的智能設備組建的無人化管理，鈴木敏文完全否定了這種管理方式，他認為不論是什么樣的系統設備都需要人的掌控，只有專業化的管理才能讓商品和服務具有靈魂。

他曾經每周邀請所有高層共進午餐，吃的是高級餐廳的外賣，雖然味道很好，但連續幾次之后，所有人都感覺到了乏味。鈴木說，這就是消費者的疲倦感。

他以為，就食品來說，要考慮大家不同的口味。很多店鋪認為，涼面這東西適合夏天吃，清爽可口，童叟無欺。但很多商家沒想到的是，天冷的時候，吃慣了那些暖心暖胃的食品，偶爾也想吃口涼面去去火。這就跟大冬天的很多人吃冰激凌一個道理。

實際上他的理論核心仍然是消費者的需求。

7-11的成功實質上并不是單一方面的，除了它用戶至上的核心理念，它的單品管理、高速運轉的配送體系等都是其成功路上至關重要的一環。對于鈴木敏文來說，還有最重要的一點，那就是不放過任何細節。

曉云說

隨著電商的迅速發展，很多實體店難以為繼，陸續關店，而唯獨有一種實體店還在欣欣向榮的發展著，那就是便利店。不論是社區，還是街頭角落，總能看到便利店的身影。

我們行業，類似這種“便利”店的實體是各家各牌的“專賣店”，我們的這些專賣店是否“便利”？是否也有接近極致的用戶體驗？在電商云集的當下，如何順勢而為？7-11掌門人鈴木敏文的經營理念，讀來頗有啟發，頗有感悟。