國有企業進一步深化改革應注意的幾個問題

◎ 駱東山（陜西省國資委，西安710075）

國有企業進一步深化改革應注意的幾個問題

◎ 駱東山（陜西省國資委，西安710075）

自2015年以來，按照中央關于深化國有企業改革的決策部署，中央和國家層面先后印發了“1+N”系列文件，完成了進一步深化國有企業改革的頂層設計。怎樣讓這些規定落地生根，并結出豐碩的成果，需要按照國企改革的內在邏輯，找準新一輪國企改革的突破口和著力點，事關改革工作的順利進行。

1 不斷加深對國有企業改革內涵的認識和理解

實踐無止境，認識也無止境。過去我們針對國有企業政企不分、無限責任、內部人控制、國有資產流失等突出問題，對國有企業進行公司制改革，取得了較大成效。相應地一些人就機械地認為，國有企業改革就是國有股權權多元化，并在此基礎上建立健全董事會、監事會、經理層等法人治理機構，國有企業改制必須聘請中介機構進行審計評估，履行相應的內部決策和審批程序，一些地方還把健全公司董事會特別是引進外部董事作為深化改革、搞好企業的重要手段。誠然，這樣做并沒有錯，但這些工作還要進一步加強和規范，甚至有必要把操作標準化。但重要的是，這些程序和要求都是國企改革的表象。國企改革有其深刻的內在邏輯，它承擔著探索公有制與市場經濟有機相容的歷史責任。我們經過30多年的改革開放，基本奠定了國企的市場主體地位，且與市場經濟是相容的。國企首先是經濟組織，必須把追求盈利作為第一位和基本訴求，因此保值增值是國企最大的社會責任。要履行這一責任和實現這一目標，在所有權與經營權分離、利益主體多元的情況下，關鍵是需要國有資產所有者與企業經營者通過談判和協商，達成約定，將雙方的責、權、利固定下來，一方面讓經營者真正按約定向企業和股東盡到“忠誠”和“勤勉”的義務，并能依據經營業績獲得其相應利益；另一方面，要約束所有以國有資產所有者名義對企業的不合理干預，真正把決策、經營和用人的權利歸位于企業。落實這一約定的制度安排，就是法人治理結構建設。法人治理結構的本質是契約精神及專業與效率原則，而不是所謂的權力制衡。權力制衡是一個政治概念，在國企內部過于強調制衡，忽視專業和效率，會消弱管理的權威，增加決策的成本，把法人治理結構建設的路子走偏。其實，國有企業改革與“三去一降一補”、“提質增效”、“瘦身健體”、“穩增長調結構”等相互關聯，是一個問題的兩個方面，兩者互為里表。國有企業改革必須以新的“五大發展理念”為統領，運用金融和資本運營的手段，通過改變所有權結構，重組企業資源，補足短板，揚長避短，使企業的功能和效率得到最大程度地發揮，使經營中的問題得到解決，賺到本來應該賺到和想要賺到的錢，迅速做大做強。

事實說明，公式性地、機械地理解國企改革，是不可能做好改革工作的。正如今年7月4日，國務院副總理馬凱在全國國有企業改革座談會上指出，國企改革我們搞了三十多年，然而“一些國有企業市場主體地位尚未真正確立、缺乏活力”、“企業經營自主權仍未真正落實”、“企業內部三項制度改革不到位，有些企業甚至還有倒退”。從企業經營管理情況看，“有的企業管理混亂、內部人控制、化公為私、利益輸送、內幕交易、國有資產流失等問題突出”。造成這些問題的原因是多樣的，但最為核心的是，至今尚未建立和形成企業高管向企業和股東履行“忠誠”和“勤勉盡責”義務的激勵約束機制，有關方面管理企業國有資本的責任還未真正落實。所謂“一股（一改）就靈”、“一上市就靈”、“一建立法人治理就靈”的想法是比較膚淺的，起碼沒有觸及到改革的靈魂。我們必須在深入理解國有企業改革內涵基礎上，找到改革的切入點和抓手，一企一策，對癥下藥，才能讓中央的改革政策落地。

2 找準國企改革的切入口

國企改革必須堅持問題導向，發展指向。按照商業的本來意思和企業存在的原則目的，判斷商業最具意義的標準，一個是利潤，另一個是現金流。改革問題導向就是針對這兩個方面存在的問題所采取措施。

2.1 審查損益結構

管理學創始人彼得?德魯克認為，企業存在的目的就是使股東利益最大化?！百嶅X”是企業經營永遠不變的“道”，也是深化國企改革問題導向的著眼點。所謂賺錢，就是要保證企業的損益結構為正數，即“收入-成本-費用>0”?；诖?，國企改革首先要對每一戶企業、每一個板塊、每一個項目、每一個或每一類產品，進行一次全面梳理。損益結構是負數的，就要堅決退出；不理想的，就要通過引進戰略合作伙伴補足短板加以改進。這既是一項基礎工作，更是一項重要的決策，以下三點應引起注意：

第一，與企業的發展戰略相適應。即使企業的損益結構是正數，但若企業的定位是行業的前幾位，當市場的增長速度達不到相應標準的（把努力改進的因素考慮進去），就應該果斷退出。當然，對一般企業而言，損益結構是正數，并且高過資金成本，就可以繼續經營。

第二，決策者必須親力親為，不能假手于他人。一般而言，項目建設需要一個投資期和成長期，有的項目雖然整體虧損或一直虧損，但若虧損額在逐年減少，甚或出現有時贏利有時虧損的情況，如何取舍，需要對項目的建設周期、企業經營的深層認知、市場的狀況及未來的發展趨勢等，有一個較為準確的職業判斷和預期。非企業決策層是難以承擔起這種研判重任的。

第三，要以真實準確的數據和行業經驗為決策前提。即以全面、真實、準確、詳細、及時的會計核算數據與市場分析數據為依據，參照相應的行業經驗，做出準確的職業判斷。

通過梳理企業損益結構，發現經營中的問題和短板，采取有針對性的改革舉措，引進合適的戰略合作伙伴，使企業通過改制獲得新的發展動力。

2.2 審查現金流結構

很多時候，現金流比利潤還重要。短期內企業不會因為沒有利潤而破產，但是會因為沒有現金而倒閉。現金流結構問題，是國企改革問題導向的另外一個切入口。從目前比較成功的案例看，通過改革擴大企業現金流的渠道和方法有以下幾點可資借鑒：

第一，與知名企業合作經營。這樣的合作能提升企業的品牌和知名度，彌補企業經營的短板，特別是渠道、管理和技術短板，充分釋放企業內在潛力，使企業商業信譽迅速提升，市場渠道拓寬、份額擴大，獲得上下游客戶賬期并得到延長和鞏固，進而增加現金流入。

第二，跨界整合聚集資源，將企業塑造成溝通上下游客戶的有益平臺。國企往往規模大、信譽高、歷史悠久，有必要改變傳統商業模式，對其產業的價值鏈進行重整，識別應該保留的部分，舍棄需要斬斷的環節，運用“直接連接”、“激發多元”、“協同整合”等做法，幫助客戶去除中介、瓶頸、高成本環節，將自己打造成鏈接上下游客戶的中心樞紐，讓現金從平臺流過，形成資金沉淀，擴大現金流。

第三，投資并購搶占市場。這是效率最高、收益最大的做市方法，也是世界500強在中國做市場的通用手段。這種方式要以強大的融資能力為后盾，通過股權收購將其他企業的技術優勢、市場優勢盡收囊中。有能力的國企要敢于通過投資并購擴大規模，打造優勢，增加現金流入。

第四，轉變身份改善現金流。一般企業都把自己定位為下游客戶的供應商，往往被上下游擠壓，資金周轉緩慢，現金流緊張。如果企業能改變思維，轉換身份，將供應商的身份轉化為下游客戶采購代理商的身份，改變過去同行之間同為供應商的競爭關系為合作關系，情況就會有所好轉，現金流就能得到極大改善。當然，這需要以一定的基礎和合作條件為前提。

3 用好業績考核這支指揮棒

通過審查損益結構和現金流結構，深入分析不賺錢的原因和缺錢的原因，并根據問題的性質，按照缺什么資源，就到市場中去找什么資源的原則，重新整合企業的資源，重塑新的商業模式，發揮企業的優勢，形成新的發展動能。

國企改革在堅持問題導向的同時，還要堅持與發展指向和目標導向的統一。即按照企業的戰略規劃和上級的要求，分析現實與目標之間的差距是什么，實現這個目標需要補充哪些資源，創造哪些條件，并運用市場的手段滿足這些需求，最終實現高水平高質量的發展。國資監管機構和企業集團公司，要善于運用業績考核這支指揮棒，促使企業“跳起來摘桃子”，迅速做強做優做大。

國企也要有這個雄心壯志，制定跨越發展、追趕發展的宏偉目標，并作為日常工作的抓手，用高目標的愿景凝聚人心，鼓舞士氣，同時將壓力傳導給廣大員工，形成加快發展的強大動力和合力。這也是目標導向的應有之意。

4 堅持合作共贏基本原則

合作共贏是混合所有制改革的靈魂。合作模式的核心是利益的分配和風險的分擔。合作方式的確定是雙方或多方博弈的結果，也一定是一個雙贏或多贏的合作。因此，制定國企改革和談判合作方案的時候，在堅持維護國家利益和職工利益的同時，還要站在對方的立場看問題，把每一個合作伙伴的利益都照顧到，維護好，把雙方的長處轉化為改制企業的發展優勢，實現“1+1>2”的效果。

5 講好國企改革的故事

一是向職工和社會講好國企改革的故事，營造良好的改制氛圍。二是向潛在的合作伙伴講好國企改革的故事。國企規模較大，改制更多表現為項目的融資。融資的本質是項目的交易，投資方是買方，融資方是賣方，交易標的是項目。要融資成功，必須如實講清企業的實際，同時講好愿景和實施愿景的根據及實施步驟和方法舉措。核心是向投資者提供一個高水平的商務計劃書，且制定商務計劃書很有必要借助外腦，因為項目營銷是被產品營銷更復雜的銷售活動，在這方面花一點錢是很有必要的。