一個科研機構的創新文化

夏欣

中國科學院西雙版納熱帶植物園有近50年奮斗史，是中科院首批知識創新工程試點單位之一。她因地處西南邊陲而美麗和神秘。記者日前走進這一國家級熱帶植物科學研究基地，聽到植物園主任陳進講的一句話，感覺比這里耀眼的景色更令人印象深刻：

“算是有點‘酸葡萄吧，我們這里不講唯院士領銜，也不看發表多少論文得多少獎。我們只講做事，講怎樣不受干擾、按科學規律去做事。”

這話簡短卻并不簡單。

開放的訪學文化——邊地也能登上世界舞臺

這家植物園幾乎在我國大西南最偏遠的地方。即使有便捷發達的交通，到昆明轉機再飛到景洪，還要驅車一個多小時。

因為邊遠，所以邊緣。但記者的真實感受是，這個常態在這里被完全打破了。

作為一家科學研究單位，這里有著像西雙版納的空氣一樣清新的學術風氣，純正，得體，國際范兒：高效唯實的理念、緊湊密集的科研活動、建筑設施完美的風格色調、陽光儒雅的年輕人，還有不時在辦公區一晃而過的洋面孔……

“這里崇尚自由開放的學術空氣。”植物園黨委書記李宏偉開誠布公，“如此偏遠的地方，怎樣才能讓有才華的人‘來一個，紅一個，而不是‘來一個，死一個？沒有可以直接拷貝的經驗，一直以來我們堅持把眼光放長遠，重視與國內外學術同行的交流融合，讓大家把事業發展放在中國乃至世界植物學界的大框架中思考定位。”

“人最有創造熱情的階段是在45歲之前。在偏遠的地方搞科研，更要懂得尊重這個規律，懂得適時把年輕人放到優秀的環境中，實現成長。”陳進說。

據介紹，近十幾年，園里每年都設法拿出經費，用于科研人員的外出交流、學習，戰略性地將年輕人“送出去”。從2013起，明確規定35歲以下的科研人員晉升必須有國外學習、工作經歷。

這是必要投資，但也不指望投一個就成一個。“因為科學研究本身就不是急功近利的事”，陳進認為，不僅要鼓勵“出”，甚至也不必在乎“回”，“留在國外，只要能在那些著名植物園站穩腳跟，撐起一面旗，也是我們園輸出的一種世界性的影響。”只是鮮有人逾期不歸，包括自費出去的。

讓偏遠的園所成為熱帶生物學家的搖籃和天堂，這是一種人才觀，更是一種創新文化。除了有國外學習、工作閱歷的人，園里還有40多名外籍人員，研究生、訪問學者居多，正式簽約的外籍員工有9個。外籍職員有自己的學術圈子，那些圈子里的“異質化”因子正是這里需要的。他們來了也沒有特殊待遇，一律從副教授做起。

每周二下午，園里都要舉辦全英文交流的學術沙龍，開講者來自國內外，其中不乏全球植物學界的“大牛”，信息通過網絡提前發布，聽眾熱情踴躍，常有人聞訊遠道輾轉而來。

多年來，中科院西雙版納熱帶植物園先后與50多個國家（地區、國際組織）開展交流與合作，國際影響不斷擴大。

隨機采訪這里的幾個年輕人，都認為這里很開放、很國際化，對全球環境很敏感，特別是在森林生態學研究方面“靈敏度極高”。

能直接被帶入、融入國內外的科學大舞臺，恐十白是各路人才不顧偏遠安心留下的一個原因。

科學的考評文化——重在去除“非科學困擾”

評議“注水”“小圈子”現象等不公正評審，是科學界難以擺脫的“非科學困擾”。記者看到，這些問題在中科院熱帶植物園是有“解”的，中央有關科技體制改革文件的精神得到了很好的體現。

從2005年起，園里就將一年一考評制度改為4年一次。“科學研究不可能今天立項，明天就出成果。年年‘折騰考核，容易把創新型人才評浮躁，并不利于人才成長和創新性成果的涌現。”陳進說，為取得科學、合理的考評結果，園里在建立科學公平的考評機制上下了功夫，“決不簡單以在什么檔次的刊物上發表了多少文章定乾坤。”

獲得國內外同行的肯定，是這里業務考核的一個重要原則。科技處用一整套科學嚴密的遴選方法，選出10位國外同行、10位國內同行，對每個課題組的科研報告（中、英文兩個版本）進行通訊評審。同時課題組還要向單位學術委員會作學術報告，該委員會由15位科學推選的本單位專家組成，按三個等級作無記名投票。依據外評、內評情況，園主任辦公會給出最終評議結果。事實證明，這樣的考評文化，有效避免了近親考核導致的“拉幫結派”。

余迪求是2002年按“百人計劃”引進的留美博士后，專攻分子生物學。他說：“剛到這兒創建分子生物學研究小組時，沒有儀器設備和相關的溫室條件，難得園里沒有給我額外壓力，來了就踏踏實實做數據積累，同時帶碩士、博士生。”到了第四年考核的時候，他還坐在冷板凳上，沒能拿出直接成果。“按照一般單位的標準，似乎很難過關了，但評委充分尊重分子生物學的研究規律，肯定了我的前期研究進展和工作成績，考核得以通過，這在別處恐怕做不到。”

這朵花很快綻放了。2D08年起，余迪求和他的團隊成員不斷取得成果突破，在植物學界國際頂級刊物《植物學》以及美國科學院院刊（PNAS）雜志上連續獨立發表十幾篇論文。盡管園里并不要求畢業生一定出論文，但他帶的兩個博士生還是獲得了含金量很高的中國科學院優秀博士論文的榮譽，一個學生去年被吸收進中國科協的“托舉計劃”，獨立建立自己的研究組。

記者采訪了另一位正瞞著家人跑野外、不愿透露姓名的科研人員。他坦率地說：“搞生態學生物多樣性，研究周期較長，也的確比較費力，但有園里在科研投入上的支持。沒有年年考核的壓力，專心做事就好了。”

年輕人的創新意愿尤其受到重視。園里鼓勵自愿結合型青年研究小組，撥專項經費支持。“要讓大家無所顧忌往前沖。當然也不是沒有要求。2015年是考核年，其中有的課題組因沒達到考核標準，經嚴格評審論證，被解散。”科學傳播與培訓部業務主管楊振說。

服務型的管理文化——重在讓科學家靜下心做事

在機關的“六個處一個辦”，很容易形成“管理部門就是管人”的工作套路。李宏偉說，我們園就是要把“管人”變“服務”，一切圍繞怎樣有利于讓科研人員靜心做事這個核心。

首先做減法，減掉管理層的“坑”。除了辦公室，所有中層機構只一個正職，不設副職，把管理成本降下來。

聘用干部的決定權放在評委會而不是人事部門。評委會的席位分配是：非領導職務的黨委委員2名，資深教授4名，園林、科普部門代表2名、中層干部、職工代表各1名，所有委員按類別隨機抽簽產生，候選人須得到評委會50%以上票數，才可以報園主任經會議討論聘用。

制度、政策的制定要有利于科研服務，其他方面的管理也須牽動員工的“植物園情結”和歸屬感。

除了每周二的學術沙龍，園里還有每周一次在中餐時間舉辦的30分鐘討論會。主題提前數周預告，內容相對輕松和帶有發散性，從心理衛生到怎么談戀愛等，五花八門，人人都可當主講。

短短三五十分鐘，也是園內文化的一部分。李宏偉笑言：“我剛剛講了一講，主題是怎樣教育子女，反響還挺不錯的。”更輕松的交流場合還有咖啡吧，職工支付5元，學生免費，提供瓜子、土豆片等，很溫暖。

青年科技人員玉最東告訴記者，園里提供的新住房就在室內羽毛球場附近，很漂亮，而且房租也便宜。

什么是服務好的標準？李宏偉的詮釋很別致：“園里有位科學家這樣真誠地說過，有時自己在夜間會突然驚醒，不斷捫心自問，自己的研究是否對得住人家為我們提供的服務？”讓科學家時時想著怎樣搞好科研，這就是標準。

開明的領導文化——重在發揮非權力影響

今年52歲的陳進是民族植物學專業出身，中科院博士。他1986年進園，20多歲起涉足管理崗位，經歷過植物園20世紀80年代后期“合并重組”的艱難時期。從那時起他就在思考，這樣一個遠在天邊的單位，其價值是什么？拿什么發展？

1997年后陳進曾有過到德國、美國的兩次訪學機會。他借助友人幫助，到多個世界著名植物園作了深度考察。

多年的探索思考使他堅定地認為：一個單位經營得好不好，并不一定靠核心人物手中的權力。他2005年當園主任，迄今擔任過三任園領導，其中當過一任書記。就是在那一任上，陳進提出領導干部非權力影響的問題，認為核心人物的人格修養、價值取向很大程度上決定一個單位的文化氛圍，而這種文化往往能夠影響和決定整個單位的凝聚力、向心力。

陳進說，這種創新文化一方面受益于中科院科學民主唯實求真的大氛圍，另一方面也得益于所在的這方水土，周圍多個民族和諧相處，地方政府和老百姓對植物園由衷愛戴和長期支持。

李宏偉在陳進任上曾做過助理和副主任，兩人共事多年，一些想法高度默契，都重視營造健康的園內文化。

兩位主要領導有著共同的重文化、看結果的價值取向：

——要綜合、唯物地看待科學家和科學研究的價值。并不是所有的科學研究都能驚天動地，影響世界。“默默無聞并不意味著沒有價值。歷史上生前無人問津、身后熱鬧的科學家被證明的太多了。”

——成果不是考評、審批出來的。有些成果一輩子沒獲過重大獎項，卻創造了非凡的社會經濟價值。“如園里早年對橡膠的考察和漫長的橡膠推廣，最終派生出一個重要的支柱產業。而這都不是靠層層考評、審批出來的。”

科學研究、物種保存和科普教育，是這個邊地植物園長期以來堅持的三個功能使命。“我們不能引導大家去爭去搶，貪大求功，靠利益驅動下追求所謂馬太效應。帶領大家踏踏實實做事，這才是一個學術研究機構應有的品質追求和特有文化。”陳進說。