基于績效評估的高校教師評先評優(yōu)機(jī)制研究*

趙靜

基于績效評估的高校教師評先評優(yōu)機(jī)制研究*

趙靜

高校教師評先評優(yōu)一直備受各方重視，能公平公正地反映出教師在教學(xué)、科研、管理等方面所取得的成績，關(guān)注教師的全面發(fā)展，是近年來高校教師人事制度改革的重點(diǎn)和難點(diǎn)問題。筆者嘗試?yán)每冃Ч芾怼⒃u估的手段，建立一套有效的高校教師評先評優(yōu)機(jī)制，貫穿教師評優(yōu)評先管理過程的始終。

績效評估；高校教師；評優(yōu)評先

隨著現(xiàn)代人力資源管理理念與模式的不斷更新發(fā)展，高校評優(yōu)評先理論與實(shí)踐推動勞動方式與資本導(dǎo)向的碰撞，在摸索研究中逐漸形成的理論體系，為高校教師的評估即獎罰、升遷和相關(guān)培訓(xùn)等提供了依據(jù)。高校教師是學(xué)校競爭力與發(fā)展力的載體，評優(yōu)評先能夠根據(jù)有體系的資料評比，從教師的工作質(zhì)量與水平等因素激勵其達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，有利于促進(jìn)高校科學(xué)管理，優(yōu)化教師組合，提高教學(xué)質(zhì)量。因此，做好高校教師評優(yōu)評先是有必要的。

目前，高校的教師評優(yōu)評先工作仍處于起步階段，相關(guān)評價(jià)指標(biāo)模糊且粗糙，部分高校存在主觀評價(jià)狀況。2014年10月9日，教育部出臺《關(guān)于建立健全高校師德建設(shè)長效機(jī)制的意見》，提到建立健全教育、宣傳、考核、監(jiān)督、激勵和懲處相結(jié)合的高校六大長效機(jī)制。可見，評優(yōu)評先作為一種激勵手段，對提高教師主觀能動性，建設(shè)和諧高校，實(shí)施“科教興國”及“人才強(qiáng)國”的發(fā)展戰(zhàn)略具有重要意義。

在實(shí)踐中，人們對于“績效”的認(rèn)識主要有：一是工作結(jié)果觀，強(qiáng)調(diào)從工作結(jié)果和產(chǎn)出的角度衡量績效。如伯納丁認(rèn)為，“績效應(yīng)該定義為工作結(jié)果，這些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意度及所投資金的關(guān)系最為密切”。二是工作行為、過程觀，強(qiáng)調(diào)從工作過程的投入和工作行為的角度衡量績效。如坎貝爾認(rèn)為，“績效是人們所做的、與組織目標(biāo)相關(guān)的可測的事情。績效就是行為本身，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開，因?yàn)榻Y(jié)果會受系統(tǒng)因素的影響”。三是整合觀，認(rèn)為績效是與組織目標(biāo)有關(guān)的工作結(jié)果與工作過程的統(tǒng)一體。從實(shí)際運(yùn)用的角度來看，單純的“結(jié)果”或“過程”的績效觀都有失偏頗，容易導(dǎo)致在設(shè)計(jì)評價(jià)指標(biāo)體系時(shí)難以統(tǒng)籌全局，更全面地反映教師的各方面情況，在某些時(shí)候容易造成工作上的失誤。［1］本文就高校教師評優(yōu)評先這一主題展開討論，在公平公正的原則下，嘗試?yán)每冃Ч芾怼⒃u估的手段來建立一套有效的高校教師評先評優(yōu)機(jī)制。

一、績效評估

（一）績效的內(nèi)涵

1995年，Batea和Holton指出［2］：“績效是一個(gè)多維建構(gòu)，觀察和測量的角度不同，其結(jié)果也會不同。”因此，所謂績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)和共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。顯然，績效管理是對績效過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理活動。高校績效管理是通過對高校戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)的分解、業(yè)績的評價(jià)，并將績效成績用于高校的日常管理活動中，以激發(fā)教師持續(xù)改進(jìn)業(yè)績從而最終實(shí)現(xiàn)大學(xué)戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理方法。其目的在于提高教職工的能力和素質(zhì)，從而改進(jìn)并提高高校的績效水平。

雖然在不同的組織、企業(yè)或高校，績效的定義和采用的準(zhǔn)則會有所區(qū)別，但總的來講，采用績效管理或評估的目的都是為了提高綜合管理水平，強(qiáng)調(diào)以教職員工為核心，充分挖掘其聰明才智和潛能，使高校在人才培養(yǎng)上取得更大的進(jìn)步。

績效評價(jià)是績效管理中的一個(gè)重要組成部分，是不斷提高高校績效管理水平和有效性的重要環(huán)節(jié)。績效評價(jià)的優(yōu)劣不在于評價(jià)本身，而很大程度上取決于與評價(jià)相關(guān)的整個(gè)績效管理過程。換句話說，采用績效機(jī)制進(jìn)行高校教師的評先評優(yōu)本身是一個(gè)系統(tǒng)工程，難以一蹴而就，需要構(gòu)建一套有效的績效管理模式，從而形成良性循環(huán)，才能充分利用績效評價(jià)機(jī)制更加公平地對教職員工的師德、科研、教學(xué)等方面進(jìn)行全方位的評估。

（二）績效評估機(jī)制

教育部在對學(xué)校教師績效考核工作的指導(dǎo)意見中指出：“教師績效考核結(jié)果是績效工資分配的主要依據(jù)。教師績效考核制度要為績效工資分配更好地體現(xiàn)教師的實(shí)績和貢獻(xiàn)、更好地發(fā)揮激勵功能提供制度保障。”可以看出，在國家實(shí)施義務(wù)教育學(xué)校績效工資政策的背景下，教師績效評價(jià)的主導(dǎo)性功能是作為教師薪酬管理的手段，強(qiáng)調(diào)了其人事管控的工具性價(jià)值。可以看出，目前教師績效評價(jià)具有明顯的人事管控取向，強(qiáng)調(diào)教師績效考核是發(fā)放績效工資、職稱評審、崗位競聘等人事決策的主要依據(jù)。這雖然有利于學(xué)校建立“績效”導(dǎo)向的教師人事管理制度，但忽視了績效評價(jià)對于教師專業(yè)發(fā)展的促進(jìn)和引領(lǐng)作用。同時(shí)在目前的績效管理及評價(jià)體系中，很難找到針對教師師德、能力等方面的考察和測試，即使是針對課堂教育方面的績效管理和考核也僅僅停留在靜態(tài)評價(jià)上，或者說僅僅是針對最終的成績、課堂反映、學(xué)生評價(jià)等方面的統(tǒng)計(jì)、計(jì)量結(jié)果。

績效評估機(jī)制可以理解為憑借著高校教師工作目標(biāo)或者績效標(biāo)準(zhǔn)，通過一系列的管理活動，并依據(jù)相應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)或方法給出的一種管理和評價(jià)模式。構(gòu)建這種評估機(jī)制的目標(biāo)在于促進(jìn)高校教師評優(yōu)評先工作能夠自主、穩(wěn)健運(yùn)行，當(dāng)外部條件或政策發(fā)生變化時(shí)，能夠自動地做出調(diào)整，實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)優(yōu)化，保證教師評先評優(yōu)工作的有序展開。構(gòu)建這種機(jī)制需要解決兩個(gè)關(guān)鍵問題：其一，梳理出現(xiàn)有管理體系或評估體系存在的不足，協(xié)調(diào)各個(gè)部門之間的要素關(guān)系，為構(gòu)建新的管理評估體系奠定基礎(chǔ)；其二，要調(diào)動高校各個(gè)部門積極參與和完善績效管理、評價(jià)機(jī)制，真正發(fā)揮其作用。

（三）高校教師評優(yōu)評先機(jī)制存在的問題

1.評優(yōu)評先指標(biāo)下達(dá)的固定化。各高校教師在評優(yōu)評先指標(biāo)分配上，通常的做法是按照事先規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)（優(yōu)秀和良好有一定的比例）確定各部門的具體名額，可以略高于學(xué)校事先給定的數(shù)量，這可以使學(xué)校在遴選時(shí)更好地平衡各部門的優(yōu)秀教師比例。接著按照量化打分規(guī)則對參評教師進(jìn)行排序，再將排序結(jié)果提交給學(xué)校上級部門討論敲定最終的優(yōu)秀教師。從確定的評分原則、排序方法和淘汰機(jī)制看，是公平的和值得信任的，但高校二級學(xué)院因各自發(fā)展不一，在評優(yōu)評先指標(biāo)的分配上，很難做到絕對公平。很多高校在總結(jié)各自評優(yōu)評先經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，在按照一定比例下達(dá)至各學(xué)院時(shí)，都采用保留小數(shù)點(diǎn)的形式做動態(tài)調(diào)整，一定程度上做到相對公平。［3］

2.評優(yōu)評先難以標(biāo)準(zhǔn)化同一尺度。各高校辦學(xué)定位、層次、類別大相徑庭，但很多時(shí)候均采用“德、能、勤、績”作為評價(jià)的基本內(nèi)容，來評價(jià)教職工的思想政治表現(xiàn)、職業(yè)道德、工作態(tài)度、工作成績等。但很多人事管理部門的人很清楚有些指標(biāo)很難進(jìn)行量化，比如政治表現(xiàn)，職業(yè)道德等。所以在整個(gè)評優(yōu)評先過程中對教職工的考評摻雜了情感，提出的激勵方式也相對直觀。因指標(biāo)難以量化，在實(shí)際考評過程中缺乏明確的理論分析，這也是各高校目前面臨的難題。

3.對教師工作評價(jià)的目的側(cè)重點(diǎn)有待考究。評先評優(yōu)雖然都是評出最優(yōu)秀的教師，但各高校由于戰(zhàn)略目標(biāo)不同、定位不同，自然評價(jià)目的也不盡相同，因而其指標(biāo)體系、考核方式、收集資料的性質(zhì)、考核結(jié)果處理方式也就不同。各高校通常的做法是將考核結(jié)果作為教職工加薪、續(xù)聘、晉職等人事決策的依據(jù)，多運(yùn)用可比性強(qiáng)的量化信息，是一種終結(jié)性的、自上而下的評價(jià)方式。另外，也會強(qiáng)調(diào)借由持續(xù)性的評價(jià)活動對教師的課堂教育教學(xué)進(jìn)行輔導(dǎo)和改進(jìn)，提升教師的教學(xué)水平并促進(jìn)其專業(yè)成長。在不同的教育體系中，人們對于教師評價(jià)目的和理念的認(rèn)識也不同。［4］

二、基于績效評估的評優(yōu)機(jī)制構(gòu)建

（一）建立健全績效評估評優(yōu)的組織機(jī)構(gòu)

為保證績效評估公開化、常態(tài)化，各高校應(yīng)建立健全績效評估的組織機(jī)構(gòu)，便于學(xué)校績效評估的評優(yōu)機(jī)制順利開展。一般情況下，首先應(yīng)設(shè)立由學(xué)校人事處牽頭，人文社科處、科技處、教務(wù)處等多部門組成的校級績效評估領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)學(xué)校績效評估的全面工作，制定分崗位分類別的績效評估方法以及可以量化積分的評估標(biāo)準(zhǔn)等；其次，在管理中心下移的情況下，應(yīng)構(gòu)建兩級的績效評估機(jī)構(gòu)，在二級單位建立院級的績效評估工作小組，管理日常績效評估數(shù)據(jù)的收集、登記等常規(guī)工作以及受理院內(nèi)申述等。

（二）構(gòu)建具有科學(xué)性、針對性的績效評估指標(biāo)體系

首先，設(shè)立不同的評估體系。高校在設(shè)計(jì)一套行之有效的績效評估指標(biāo)時(shí)，應(yīng)包括素質(zhì)指標(biāo)、科研成果指標(biāo)、教學(xué)指標(biāo)等。根據(jù)崗位績效考核的目的、對象、側(cè)重點(diǎn)確定指標(biāo)時(shí)，更應(yīng)個(gè)性化調(diào)節(jié)有關(guān)指標(biāo)，充分體現(xiàn)考核對象的性質(zhì)和特點(diǎn)。［5］比如，根據(jù)目前行政管理崗位評先評優(yōu)缺乏剛性指標(biāo)的情況，從量化入手，確立量化指標(biāo)。針對崗位性質(zhì)不同，應(yīng)制定個(gè)性化、差異化的指標(biāo)體系，特別是評優(yōu)評先過程中，制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)更能調(diào)整其工作積極性，充分發(fā)揮高校人力資源管理指揮棒的作用。

其次，增強(qiáng)過程評估。將教師整個(gè)活動期作為一個(gè)全過程進(jìn)行考察，內(nèi)容包括師德、科研、教學(xué)、學(xué)生事務(wù)等等諸多方面的成績和能力的總和，并依托整個(gè)評估過程的績效考察，給出每一位教師的全方位評價(jià)。在規(guī)定的考察期結(jié)束時(shí)，無需組織特定的評優(yōu)評先活動，將綜合評價(jià)成績作為考核的重要依據(jù)。該過程能真實(shí)地反映、詳細(xì)地記錄每一位教職員工的成績、業(yè)績和能力，具有較高的可信性。

（三）強(qiáng)化績效評估評優(yōu)考核結(jié)果的應(yīng)用

績效評估是高校人力資源管理的核心。通過合理績效評估的反饋信息，可以反映教師科研水平和教學(xué)質(zhì)量的高低，從而確定獎懲的力度和方式，以及對教師的激勵方法和強(qiáng)度。績效評估評優(yōu)評先的目的不僅為了教師的獎勵、晉升等，還要激發(fā)教師的工作熱情，為教師的自身發(fā)展提供政策性、指導(dǎo)性的方向。通過對教師的基本素質(zhì)、教學(xué)成果和科研成果等方面進(jìn)行科學(xué)的績效評估，使其能發(fā)現(xiàn)自身的進(jìn)步與不足，及時(shí)進(jìn)行自我調(diào)整與改進(jìn)，提高工作效率與質(zhì)量，促進(jìn)工作的積極性，為提高整體師資隊(duì)伍與科學(xué)合理的人事決策奠定了良好的基礎(chǔ)。

綜上所述，績效評估的評優(yōu)機(jī)制在一所高校的建立不是一蹴而就的，要視不同高校的情況會動態(tài)調(diào)整相關(guān)指標(biāo)體系，刪除或增加相關(guān)性能。績效評估評優(yōu)考核的結(jié)果是提高人力資源調(diào)配效率從而滿足現(xiàn)代社會發(fā)展對高等教育需求的有力杠桿；通過高校教師績效評估活動，推動學(xué)校績效的激勵導(dǎo)向作用得到更好發(fā)揮。

［1］黃巍.我國高校教師績效評估研究［D］.安徽大學(xué)，2011.

［2］Bates R.A.and Holton E.F.Computerized Performance Monitoring：A Review of Human Resources Issues［J］.Human Resources Management Review，1995，5（4）.

［3］黃佳.基于模糊綜合法的高校教師績效評價(jià)體系研究［D］.成都理工大學(xué)，2013.

［4］祁占勇.高校績效管理的本質(zhì)特征及其價(jià)值取向［J］.教育研究，2013（2）.

責(zé)任編輯：何巖

G642

A

1671-6531（2016）08-0044-03

*項(xiàng)目名稱：南通大學(xué)人文社科研究項(xiàng)目“高校教職工評獎評優(yōu)現(xiàn)狀分析”的成果（13040559）。趙靜/南通大學(xué)研究生院助理研究員，碩士（江蘇南通226007）。