樊春紅
摘要:本文從分析母子公司委派負責人的主要形式及監(jiān)督型負責人的主要職責著手,闡述了目前監(jiān)督型財務(wù)負責人制度中存在問題,并提出了相應(yīng)的完善子公司財務(wù)負責人制度的對策。
關(guān)鍵詞:母子公司管理體制 財務(wù)負責人委派制 對策
通常情況下,母公司與子公司的發(fā)展是相互關(guān)聯(lián)、相互促進的,只有子公司得到切實的發(fā)展,母公司才能不斷鞏固自身,以謀求更長遠的發(fā)展。因此,構(gòu)建健全的子公司財務(wù)負責人制度,才能有效的降低金融和財務(wù)風(fēng)險對企業(yè)的打擊和鞏固提高企業(yè)的發(fā)展實力,母公司應(yīng)從不斷增強對子公司監(jiān)督管理的角度出發(fā),向子公司委派財務(wù)負責人,實行母子公司統(tǒng)一的管理與考核,以實現(xiàn)母子公司平衡統(tǒng)一的發(fā)展。
一、委派財務(wù)負責人的主要形式及利弊
子公司是母公司投資注冊成立的,換言之,母公司是子公司的投資主體,母公司擁有子公司的所有權(quán),但子公司又獨立存在,并具有完整的法人財產(chǎn)權(quán)和完整的公司治理結(jié)構(gòu),因此母公司需要承擔更多的風(fēng)險。向子公司委派財務(wù)負責人,在為子公司提供具體財務(wù)運作指導(dǎo)的同時,監(jiān)督子公司的生產(chǎn)經(jīng)營決策,有效的降低子公司自行治理帶來的多種風(fēng)險。委派財務(wù)負責人有以下幾種形式:
(一)決策型財務(wù)負責人
是指母公司所委派的財務(wù)負責人深入到子公司的內(nèi)部決策當中,參與子公司各項經(jīng)營管理的決策,并在整個決策過程中話語權(quán)十足,除此之外還附有監(jiān)督職責。這種類型的財務(wù)負責人身兼決策權(quán)與監(jiān)督權(quán),缺乏約束力,完全依靠自我評價和監(jiān)督去考核,違背了“會計中立”的企業(yè)運行原則。而且一旦財務(wù)負責人被子公司管理層收買或者賄賂等,那么經(jīng)營重心將會偏向子公司,所作出的決策可能會忽視母公司的經(jīng)營策略,進而損失母公司以及集團的共同效益。
(二)監(jiān)督型財務(wù)負責人
監(jiān)督型財務(wù)負責人只需要履行自身的財務(wù)職能和執(zhí)行集團公司的意志,不需要參與子公司的經(jīng)營決策,工作績效和能力受子公司管理者、領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督和考核。監(jiān)督型財務(wù)負責人解決了所有者缺位造成的子公司內(nèi)部控制問題, 降低母公司作為投資者的風(fēng)險和保障其利益。監(jiān)督型財務(wù)負責人所有的工作活動都會基于集團公司的利益發(fā)展而展開,同時也礙于監(jiān)督型負責人職能的限制性,那么可能會使得子公司的經(jīng)營管理者盡最大可能弱化財務(wù)負責人的職權(quán),降低其監(jiān)督職權(quán),那么此時就失去了母公司委派財務(wù)負責人到子公司中去的意義。
(三)混合型財務(wù)負責人
混合型財務(wù)負責人兼顧了上述兩種類型的特點,既適當參與子公司的經(jīng)營決策當中,又負有一定的監(jiān)督職權(quán),差不多集監(jiān)督、決策、執(zhí)行三種權(quán)利于一身,這種類型很明顯的存在很大的風(fēng)險,很容易引發(fā)財務(wù)負責人越權(quán)做一些對集團不利的非法活動。因此,一般不適宜在子公司委派混合型財務(wù)負責人,為避免財務(wù)負責人的職權(quán)重疊,財務(wù)負責人最好不參與決策,只履行自身的財務(wù)智能及監(jiān)督職能,在制約子公司的決策符合母公司的經(jīng)營方向的同時,也履行監(jiān)督和被監(jiān)督的義務(wù)。
綜合上述,并結(jié)合目前集團公司的發(fā)展狀況,本文著重研究監(jiān)督型財務(wù)負責人的制度建設(shè)。
二、監(jiān)督型財務(wù)負責人的主要職責
第一,對子公司的經(jīng)營政策、方向及財務(wù)制度等進行監(jiān)督、核查,確保其與母公司總體經(jīng)營方向保持一致;第二,履行財務(wù)職能。配合子公司完成各項財務(wù)工作,為子公司的資金融通及投資提供財務(wù)支持,編制年度財務(wù)計劃工作及財務(wù)預(yù)算機制并落實子公司會計收支明細的核算和檢查,確保子公司會計信息的準確、合法及客觀性,第三,對子公司項目經(jīng)營管理進行監(jiān)督,避免出現(xiàn)違法及違背母公司制度、經(jīng)營目標等行為。
三、監(jiān)督型財務(wù)負責人制度存在的問題
(一)缺乏權(quán)力制衡
母公司委派財務(wù)負責人到子公司中,并對其經(jīng)營管理進行監(jiān)督,實際上就是對子公司高層經(jīng)營者的監(jiān)督,通常財務(wù)負責人的在子公司中的職位會低于子公司高層經(jīng)營的職位,因此子公司的經(jīng)營者會忽視財務(wù)負責人的監(jiān)督,從而影響監(jiān)督效果。雖然子公司的高層經(jīng)營者也是由集團公司部門統(tǒng)一管理,但是財務(wù)負責人往往因為顧忌自身與子公司領(lǐng)導(dǎo)的相處,因此會盡可能保持子公司財務(wù)決策目標和母公司財務(wù)監(jiān)督目標的平衡,從而達到二者兼顧的效果,但是這直接導(dǎo)致財務(wù)負責人不能實現(xiàn)預(yù)期的監(jiān)督效果。
(二)缺乏權(quán)威性
母公司與子公司雖然都明確財務(wù)負責人在子公司中除了身負財務(wù)職能以外,還負有監(jiān)督職能,但是在具體執(zhí)行過程中,母公司更注重財務(wù)負責人履行財務(wù)職能及執(zhí)行集團意志的職能,并不會刻意強調(diào)監(jiān)督職能的執(zhí)行。因此在對財務(wù)負責人監(jiān)督職能的制度安排上可能會有所忽視,監(jiān)督職能缺乏權(quán)威性,不能完全得到施展,直接對監(jiān)督效果造成消極的影響。
(三)缺乏主動性
監(jiān)督型財務(wù)負責人不參與到公司的經(jīng)營決策當中,因此在子公司的經(jīng)營管理過程中財務(wù)負責人只需要履行自身的財務(wù)職能和執(zhí)行集團公司的意志,從而將大部分精力都放在實現(xiàn)集團公司的經(jīng)營目標和財務(wù)總體目標上,在制訂子公司年度財務(wù)計劃、全面預(yù)算管理以及會計核算等工作中通常會疏忽自身的主觀性和創(chuàng)新性。財務(wù)負責人通常會認為,只要把子公司的財務(wù)狀況及明細上報給母公司,自身只負責執(zhí)行母公司傳達的命令既可,缺乏主動性。財務(wù)負責人缺乏主動性的觀念,違背了母公司委派財務(wù)負責人到子公司的意義。
四、構(gòu)建子公司財務(wù)負責人制度的對策
(一)協(xié)調(diào)好母子公司間的財務(wù)關(guān)系
母子公司之間關(guān)系復(fù)雜,使得財務(wù)負責人不得不尋求母公司財務(wù)監(jiān)督目標和子公司財務(wù)決策目標之間的平衡。一旦二者不平衡,母公司的監(jiān)督職能完全壓過子公司決策職能,子公司內(nèi)部的運行制度將得不到最大程度的發(fā)揮,從而對企業(yè)的經(jīng)營效益造成影響。除此之外,也有可能會造成子公司完全忽視財務(wù)負責人的監(jiān)督職能,造成母公司無法完全、準確的獲取子公司的財務(wù)狀況,從而影響母公司的經(jīng)營目標的實現(xiàn)。因此,只有財務(wù)負責人充分發(fā)揮自身的作用,努力使二者協(xié)調(diào),才能推進母子公司的共同發(fā)展。
(二)提高財務(wù)負責人的權(quán)威性
賦予財務(wù)負責人一定的權(quán)威性是保障其更好的履行自身監(jiān)督職能的前提,具體可以從三個方面來執(zhí)行:第一,向子公司明確規(guī)定財務(wù)負責人的職能,明確其監(jiān)督范圍等;第二,雖然被委派的財務(wù)負責人不參與子公司的決策、也不涉入到領(lǐng)導(dǎo)階層中,但是必須保障財務(wù)負責人與經(jīng)營層平級并享受同等待遇;第三,避免同一以財務(wù)負責人在子公司工作的時間太長,定期輪換。
(三)建立財務(wù)負責人激勵制約機制
財務(wù)負責人擔負著非常重要的職能,因此需要建立科學(xué)有效的財務(wù)負責人考核機制和激勵與制約機制,進而保障財務(wù)負責人的工作能力滿足母子公司對其的需求。一方面,由于財務(wù)負責人不參與到子公司的經(jīng)營決策當中,業(yè)務(wù)考核通常通過子公司的經(jīng)營成效來評核,所以受利益趨勢,容易導(dǎo)致財務(wù)負責人違背或損害集團意志做大子公司業(yè)績,甚至當洞察到子公司涉及違法行為時也不及時上報。另一方面,財務(wù)負責人歸母公司管理,工資、獎金等都由母公司發(fā)放,因此可能造成財務(wù)負責人絲毫不關(guān)心子公司的經(jīng)營狀況,不能履行自身的職能。因此,對財務(wù)負責人的考核應(yīng)從其基本職能和目標著手,嚴格考核其編制子公司財務(wù)工作計劃以及會計核算等方面的主動性。建立健全的財務(wù)負責人激勵制約機制,確保財務(wù)負責人嚴格履行自身職能,推進母子公司的共同發(fā)展。
五、結(jié)束語
母子公司相互獨立,又相互聯(lián)系,只有子公司得到切實的發(fā)展,母公司才能不斷鞏固自身,以謀求更長遠的發(fā)展。構(gòu)建健全的子公司財務(wù)負責人制度有利于有效降低金融和財務(wù)風(fēng)險對企業(yè)的打擊以及鞏固和提高企業(yè)的軟實力,以實現(xiàn)母子公司平衡統(tǒng)一的發(fā)展。
參考文獻
[1]肖燕敏.母子公司管理體制下財務(wù)負責人委派制度分析[J].冶金經(jīng)濟與管理,2007