母子公司管理體制下財務(wù)負責人委派制度解析

樊春紅

摘要：本文從分析母子公司委派負責人的主要形式及監(jiān)督型負責人的主要職責著手，闡述了目前監(jiān)督型財務(wù)負責人制度中存在問題，并提出了相應(yīng)的完善子公司財務(wù)負責人制度的對策。

關(guān)鍵詞：母子公司管理體制 財務(wù)負責人委派制 對策

通常情況下，母公司與子公司的發(fā)展是相互關(guān)聯(lián)、相互促進的，只有子公司得到切實的發(fā)展，母公司才能不斷鞏固自身，以謀求更長遠的發(fā)展。因此，構(gòu)建健全的子公司財務(wù)負責人制度，才能有效的降低金融和財務(wù)風(fēng)險對企業(yè)的打擊和鞏固提高企業(yè)的發(fā)展實力，母公司應(yīng)從不斷增強對子公司監(jiān)督管理的角度出發(fā)，向子公司委派財務(wù)負責人，實行母子公司統(tǒng)一的管理與考核，以實現(xiàn)母子公司平衡統(tǒng)一的發(fā)展。

一、委派財務(wù)負責人的主要形式及利弊

子公司是母公司投資注冊成立的，換言之，母公司是子公司的投資主體，母公司擁有子公司的所有權(quán)，但子公司又獨立存在，并具有完整的法人財產(chǎn)權(quán)和完整的公司治理結(jié)構(gòu)，因此母公司需要承擔更多的風(fēng)險。向子公司委派財務(wù)負責人，在為子公司提供具體財務(wù)運作指導(dǎo)的同時，監(jiān)督子公司的生產(chǎn)經(jīng)營決策，有效的降低子公司自行治理帶來的多種風(fēng)險。委派財務(wù)負責人有以下幾種形式：

（一）決策型財務(wù)負責人

是指母公司所委派的財務(wù)負責人深入到子公司的內(nèi)部決策當中，參與子公司各項經(jīng)營管理的決策，并在整個決策過程中話語權(quán)十足，除此之外還附有監(jiān)督職責。這種類型的財務(wù)負責人身兼決策權(quán)與監(jiān)督權(quán)，缺乏約束力，完全依靠自我評價和監(jiān)督去考核，違背了“會計中立”的企業(yè)運行原則。而且一旦財務(wù)負責人被子公司管理層收買或者賄賂等，那么經(jīng)營重心將會偏向子公司，所作出的決策可能會忽視母公司的經(jīng)營策略，進而損失母公司以及集團的共同效益。

（二）監(jiān)督型財務(wù)負責人

監(jiān)督型財務(wù)負責人只需要履行自身的財務(wù)職能和執(zhí)行集團公司的意志，不需要參與子公司的經(jīng)營決策，工作績效和能力受子公司管理者、領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督和考核。監(jiān)督型財務(wù)負責人解決了所有者缺位造成的子公司內(nèi)部控制問題， 降低母公司作為投資者的風(fēng)險和保障其利益。監(jiān)督型財務(wù)負責人所有的工作活動都會基于集團公司的利益發(fā)展而展開，同時也礙于監(jiān)督型負責人職能的限制性，那么可能會使得子公司的經(jīng)營管理者盡最大可能弱化財務(wù)負責人的職權(quán)，降低其監(jiān)督職權(quán)，那么此時就失去了母公司委派財務(wù)負責人到子公司中去的意義。

（三）混合型財務(wù)負責人

混合型財務(wù)負責人兼顧了上述兩種類型的特點，既適當參與子公司的經(jīng)營決策當中，又負有一定的監(jiān)督職權(quán)，差不多集監(jiān)督、決策、執(zhí)行三種權(quán)利于一身，這種類型很明顯的存在很大的風(fēng)險，很容易引發(fā)財務(wù)負責人越權(quán)做一些對集團不利的非法活動。因此，一般不適宜在子公司委派混合型財務(wù)負責人，為避免財務(wù)負責人的職權(quán)重疊，財務(wù)負責人最好不參與決策，只履行自身的財務(wù)智能及監(jiān)督職能，在制約子公司的決策符合母公司的經(jīng)營方向的同時，也履行監(jiān)督和被監(jiān)督的義務(wù)。

綜合上述，并結(jié)合目前集團公司的發(fā)展狀況，本文著重研究監(jiān)督型財務(wù)負責人的制度建設(shè)。

二、監(jiān)督型財務(wù)負責人的主要職責

第一，對子公司的經(jīng)營政策、方向及財務(wù)制度等進行監(jiān)督、核查，確保其與母公司總體經(jīng)營方向保持一致；第二，履行財務(wù)職能。配合子公司完成各項財務(wù)工作，為子公司的資金融通及投資提供財務(wù)支持，編制年度財務(wù)計劃工作及財務(wù)預(yù)算機制并落實子公司會計收支明細的核算和檢查，確保子公司會計信息的準確、合法及客觀性，第三，對子公司項目經(jīng)營管理進行監(jiān)督，避免出現(xiàn)違法及違背母公司制度、經(jīng)營目標等行為。

三、監(jiān)督型財務(wù)負責人制度存在的問題

（一）缺乏權(quán)力制衡

母公司委派財務(wù)負責人到子公司中，并對其經(jīng)營管理進行監(jiān)督，實際上就是對子公司高層經(jīng)營者的監(jiān)督，通常財務(wù)負責人的在子公司中的職位會低于子公司高層經(jīng)營的職位，因此子公司的經(jīng)營者會忽視財務(wù)負責人的監(jiān)督，從而影響監(jiān)督效果。雖然子公司的高層經(jīng)營者也是由集團公司部門統(tǒng)一管理，但是財務(wù)負責人往往因為顧忌自身與子公司領(lǐng)導(dǎo)的相處，因此會盡可能保持子公司財務(wù)決策目標和母公司財務(wù)監(jiān)督目標的平衡，從而達到二者兼顧的效果，但是這直接導(dǎo)致財務(wù)負責人不能實現(xiàn)預(yù)期的監(jiān)督效果。

（二）缺乏權(quán)威性

母公司與子公司雖然都明確財務(wù)負責人在子公司中除了身負財務(wù)職能以外，還負有監(jiān)督職能，但是在具體執(zhí)行過程中，母公司更注重財務(wù)負責人履行財務(wù)職能及執(zhí)行集團意志的職能，并不會刻意強調(diào)監(jiān)督職能的執(zhí)行。因此在對財務(wù)負責人監(jiān)督職能的制度安排上可能會有所忽視，監(jiān)督職能缺乏權(quán)威性，不能完全得到施展，直接對監(jiān)督效果造成消極的影響。

（三）缺乏主動性

監(jiān)督型財務(wù)負責人不參與到公司的經(jīng)營決策當中，因此在子公司的經(jīng)營管理過程中財務(wù)負責人只需要履行自身的財務(wù)職能和執(zhí)行集團公司的意志，從而將大部分精力都放在實現(xiàn)集團公司的經(jīng)營目標和財務(wù)總體目標上，在制訂子公司年度財務(wù)計劃、全面預(yù)算管理以及會計核算等工作中通常會疏忽自身的主觀性和創(chuàng)新性。財務(wù)負責人通常會認為，只要把子公司的財務(wù)狀況及明細上報給母公司，自身只負責執(zhí)行母公司傳達的命令既可，缺乏主動性。財務(wù)負責人缺乏主動性的觀念，違背了母公司委派財務(wù)負責人到子公司的意義。

四、構(gòu)建子公司財務(wù)負責人制度的對策

（一）協(xié)調(diào)好母子公司間的財務(wù)關(guān)系

母子公司之間關(guān)系復(fù)雜，使得財務(wù)負責人不得不尋求母公司財務(wù)監(jiān)督目標和子公司財務(wù)決策目標之間的平衡。一旦二者不平衡，母公司的監(jiān)督職能完全壓過子公司決策職能，子公司內(nèi)部的運行制度將得不到最大程度的發(fā)揮，從而對企業(yè)的經(jīng)營效益造成影響。除此之外，也有可能會造成子公司完全忽視財務(wù)負責人的監(jiān)督職能，造成母公司無法完全、準確的獲取子公司的財務(wù)狀況，從而影響母公司的經(jīng)營目標的實現(xiàn)。因此，只有財務(wù)負責人充分發(fā)揮自身的作用，努力使二者協(xié)調(diào)，才能推進母子公司的共同發(fā)展。

（二）提高財務(wù)負責人的權(quán)威性

賦予財務(wù)負責人一定的權(quán)威性是保障其更好的履行自身監(jiān)督職能的前提，具體可以從三個方面來執(zhí)行：第一，向子公司明確規(guī)定財務(wù)負責人的職能，明確其監(jiān)督范圍等；第二，雖然被委派的財務(wù)負責人不參與子公司的決策、也不涉入到領(lǐng)導(dǎo)階層中，但是必須保障財務(wù)負責人與經(jīng)營層平級并享受同等待遇；第三，避免同一以財務(wù)負責人在子公司工作的時間太長，定期輪換。

（三）建立財務(wù)負責人激勵制約機制

財務(wù)負責人擔負著非常重要的職能，因此需要建立科學(xué)有效的財務(wù)負責人考核機制和激勵與制約機制，進而保障財務(wù)負責人的工作能力滿足母子公司對其的需求。一方面，由于財務(wù)負責人不參與到子公司的經(jīng)營決策當中，業(yè)務(wù)考核通常通過子公司的經(jīng)營成效來評核，所以受利益趨勢，容易導(dǎo)致財務(wù)負責人違背或損害集團意志做大子公司業(yè)績，甚至當洞察到子公司涉及違法行為時也不及時上報。另一方面，財務(wù)負責人歸母公司管理，工資、獎金等都由母公司發(fā)放，因此可能造成財務(wù)負責人絲毫不關(guān)心子公司的經(jīng)營狀況，不能履行自身的職能。因此，對財務(wù)負責人的考核應(yīng)從其基本職能和目標著手，嚴格考核其編制子公司財務(wù)工作計劃以及會計核算等方面的主動性。建立健全的財務(wù)負責人激勵制約機制，確保財務(wù)負責人嚴格履行自身職能，推進母子公司的共同發(fā)展。

五、結(jié)束語

母子公司相互獨立，又相互聯(lián)系，只有子公司得到切實的發(fā)展，母公司才能不斷鞏固自身，以謀求更長遠的發(fā)展。構(gòu)建健全的子公司財務(wù)負責人制度有利于有效降低金融和財務(wù)風(fēng)險對企業(yè)的打擊以及鞏固和提高企業(yè)的軟實力，以實現(xiàn)母子公司平衡統(tǒng)一的發(fā)展。

參考文獻

[1]肖燕敏.母子公司管理體制下財務(wù)負責人委派制度分析[J].冶金經(jīng)濟與管理，2007