龍頭企業與合作社：相伴兩相生

■ 文/本刊記者 劉媛媛

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龍頭企業與合作社：相伴兩相生

■ 文/本刊記者 劉媛媛

對于龍頭企業領辦、參辦合作社，理論界一直以來都有不同觀點。支持觀點認為，龍頭企業在市場、資金、人才等方面有優勢，合作社在組織農戶生產方面有優勢，二者聯合能夠實現優勢互補，發揮乘數效應。反對觀點則質疑，龍頭企業與農戶異質性顯著，企業追求利潤，以資本為本位，而合作社強調公平，以民主為特征，這一矛盾很難調和。加之龍頭企業領創辦合作社的競爭力明顯優于農戶自發組織形成的合作社，由此會進一步擠占小農的發展空間。那么，實踐對這一問題的反饋又如何呢？近期，《中國農民合作社》編輯部赴湖北省夷陵區開展聚焦專訪，期間走訪了若干家合作社，深入訪談了當地的合作社主管部門工作人員、合作社理事長以及成員，對這一問題似乎有了更多理解。

企業正逐步退出

本次采訪的合作社中，有4家發展規模較大、市場效益較好的合作社，其領辦主體都是龍頭企業。高山云霧茶葉專業合作社，初期由秀水天香茶葉公司和754戶農戶共同發起成立；鄧村綠茶聯合社，由鄧村綠茶集團公司發起成立；眾贏藥材種植合作社，依托眾贏藥業公司成立；山里來蔬菜種植合作社，由山里來食品公司發起成立。這4家合作社，都是夷陵地區的明星“合作社”，同時也都是省級以上示范社。從財務管理上來看，合作社與所依托公司均為獨立核算；從人事管理上來看，除理事長之外，合作社與公司管理人員基本不交叉（鄧村綠茶聯合社人事管理已經完全分離）；從業務管理上來看，合作社主要負責組織生產，公司則包攬加工、銷售等其他環節。但在產權關系上，合作社與企業之間仍然存在“剪不斷，理還亂”的現象。如鄧村綠茶聯合社的基礎設施建設，大多數還是由鄧村綠茶集團出資支持；山里來蔬菜種植合作社要獲得銀行貸款，只能以公司名義向銀行提出申請。

總體來看，合作社在依托公司完成初期積累之后，正在或已經與公司剝離，實現獨立運營。但囿于發展實力或主體定位問題，在涉及融資、基建等較大投入事項上，合作社仍然難以“獨善其身”。鄧村綠茶聯合社理事長劉長橋告訴記者：“前幾年基本上就是靠公司養著合作社，去年合作社開始實現盈利了，但是大建設還得依賴公司支持，自己搞不來。”

合作社和企業各取所需

在被問及當初為什么要領辦合作社時，4位理事長給出了完全一致的答案：為了控制產品供給和質量。

高山云霧和鄧村綠茶都是以生產茶葉為主的合作社，合作社成立之前，秀水天香茶葉公司以發展生態茶葉為目標，已經成功打造出“秀水天香”這一“湖北省著名品牌”，而鄧村綠茶集團的產品更是已遠銷海外，還建立了自有進出口公司，專門負責茶葉外貿業務。二者對茶葉的品質要求都非常嚴格，不僅要符合“生態、綠色、安全”的產品標準，還要能夠經得起美國、歐盟等國際標準的檢驗。

與此同時，在以茶葉作為支柱產業的夷陵區，農戶種植茶葉十分普遍，但散戶的種植過程和產品質量很難控制。每到收茶季節，面對質量參差不齊、數量上下波動的鮮葉交售情況，公司的負責人傷透了腦筋。而這些問題在成立合作社之后都得到了較好地解決。農戶將土地入股到合作社，由合作社組織統一生產，通過統一提供種苗、化肥、農藥和統一技術指導服務，實現了茶葉生產的組織化和規模化，鮮葉質量得到了有效控制，數量也能夠預估掌握，由此企業能夠將更多精力投入到產品加工銷售和品牌推廣上來，生產的事情就全盤交給合作社管理。對于茶農來講，不用發愁鮮葉“賣難”問題，也不用為種植茶葉的管理和技術問題勞神，這讓種茶的主力軍——老人和婦女省了不少心，也騰出了更多勞力放心進城打工。

由此，企業和合作社各取所需，實現了“雙贏”效果。或許從合作社發展理論和制度規定上來深究，企業領辦參辦合作社會有許多的“不清楚”，會有許多與理論或制度相悖之處，但“相伴兩相生”確是他們目前真實的生存狀態。

增收才是真實惠

對于企業領辦參辦合作社，質疑觀點的核心之一是擔憂企業會擠占小農的發展空間。這個問題也始終貫穿于此次采訪全程，記者在采訪過程中通過了解合作社盈余分配、合作社與企業財務管理、合作社成員內部治理結構等方面的情況，試圖能夠厘清這一問題的實踐表現。然而，這種努力似乎收效甚微。合作社發展模式確實千差萬別，要想找出“萬變不離其宗”的那個“宗”，幾家合作社顯然不夠支撐。然而，幾個偶然的巧遇，卻給了我們不一樣的審視視角。

在高山云霧的茶葉種植基地，我們偶遇了一位在茶園休息閑坐的老農。攀談之后，得知老人叫羅傳海，正是合作社的成員。在閑談中，他告訴我們：“我們家有5畝田，以前種玉米，一年也就夠個吃，錢是換不來多少。現在我們都種茶，一畝地一年能收5000塊。收茶的時候老太婆去采就行了，我騰出手來照看孩子。兒子媳婦都出去打工了，小孩兒都得我們照顧”。

在鄧村綠茶聯合社的辦公基地，恰逢當日收茶，當地的茶農們拎著一上午新采摘的鮮葉在聯合社排隊交茶。交談中，一位名叫張遠鵬的茶農告訴我們，他現在就是聯合社的成員，每年種茶的茶苗、化肥和農藥都是聯合社免費發的，采下的鮮葉也交給聯合社賣，很省心，收入也有保證。有一位沒有加入聯合社的茶農則告訴我們，他也來聯合社賣茶，“鄧村綠茶嘛，大企業，給的錢多”。

在幾天的采訪中，我們抓住所有機會和普通的成員以及農戶交談，試圖了解他們對合作社的更多看法。從中我們似乎沒有感受到抱怨或者不滿。他們的生存依賴著茶葉或其他類似產業；他們擁有土地，卻并不一定擅長種植；他們或老或弱，信息也相對閉塞；他們羨慕老板“掙得多”，卻也承認“自己做不來”。無論是合作社還是企業，對于他們來講，都只是生存可以依賴的載體。而對于“掌舵”這樣的載體，他們既缺乏動力，更缺乏能力，只有年底兜里多攢些錢，才是他們觸手可及的期待。

公平與效率，何去何從

在山里來蔬菜合作社的辦公室里，理事長張明星告訴我們，他現在很迷茫。“合作社從成立到現在剛剛3年多，可是卻一波三折。剛開始成立的時候，合作社就是負責銷售成員的產品，與成員之間按照訂單價格交易。可是第一年下來情況卻并不樂觀，成員們總是將好菜拿出去高價賣給外面的收購商，然后把賣不出去的菜拿回來賣給合作社。雖然訂了合同，可你不可能一個一個去跟他們打官司吧？一點辦法都沒有。”說到這里，張明星話鋒一轉，“這也不能怪農民，因為他們賣菜的錢就是唯一的生計來源。出現這種問題應該反思的是我們的制度。他們的眼光就只能看這么遠，要讓他們看得更長遠還得我們帶著慢慢來。所以第二年我們改變了策略，把成員的土地流轉過來，集中建基地、修設施，成員可以到基地打工，也可以租基地的大棚去種，基地蔬菜的管理和銷售都由合作社把控。結果，第二年我們實現了盈利。現在我們基本上就是延續這個模式，因為這樣合作社才能真正壯大起來”。

當被問及現在的盈余分配和管理決策方式，張明星說：“這正是我們現在困惑的地方。按照法律規定，合作社成員一人一票，權力都是平等的。可實際上這個合作社能夠發展到現在，起關鍵作用的是我們幾個核心成員。出錢我們幾個最多，日常管理我們操心最多，讓我們和其他成員按照一個比例分紅，我覺得這不合適。所有事情大家投票來決定，有時候反而會誤事”。目前，山里來的盈余分配有兩大塊，65%的盈余分配按照交易量和交易額返還給成員，35%的部分僅在核心成員（有現金入股的成員）之間分配。張明星告訴我們，核心成員分配的部分下一步還會繼續擴大。可是突破60%的規定行不行？不行會怎樣？他心里沒底。

在這個案例里，我們能夠敏感地想到“反租倒包”、“大戶控制”等關鍵詞。然而，現實的是這一模式確實讓合作社得到了發展，讓產品質量得到了控制，也讓菜農得到了實惠。追求絕對的公平會犧牲效率，這是一個共識。企業追求效率，而合作社強調公平，二者在合作社這個組織內部共生，其追求目標的差異顯然會影響合作社的發展方向。合作社作為一個強調公平和民主的組織，如果失去了這個顯著符號，性質就會發生“異化”。然而，在市場競爭背景下，市場主體的生存更多倚重的是效率。合作社作為市場主體，要與其他主體競爭，要生存，要壯大，就必須追求效率。這一矛盾，是當前合作社發展繞不過去的一個障礙，也是理論與實踐碰撞的切膚之痛。

后記：

采訪結束之后，筆者依托“中國農民合作社微信公眾號”開展了一次意見調查，就“您對龍頭企業參辦領辦合作社的看法”做了意見征集。37位合作社理事長參加了調查，其中59.5%（22位）的理事長認為“合作社有組織優勢，企業有資源優勢，兩者可優勢互補”。27%（10位）的理事長認為“只要讓老百姓得到實實在在的好處，誰領辦都可以。”13.5%（5位）理事長認為“企業領創辦的合作社很難實現民主管理，基本上是企業說了算。”