我省醫(yī)療集團(tuán)化建設(shè)的粗淺探討

何國平 吳躍進(jìn) 黃 湘 林 濱 劉 丹 陳樟平（江西省中醫(yī)藥研究院南昌330046）

●中醫(yī)藥管理●

我省醫(yī)療集團(tuán)化建設(shè)的粗淺探討

何國平 吳躍進(jìn) 黃 湘 林 濱 劉 丹 陳樟平
（江西省中醫(yī)藥研究院南昌330046）

目的：探討我省醫(yī)療集團(tuán)化建設(shè)發(fā)展模式的選擇路徑。方法：檢索萬方、知網(wǎng)、維普等醫(yī)學(xué)數(shù)據(jù)庫以及各類門戶網(wǎng)站有關(guān)國內(nèi)醫(yī)療集團(tuán)化建設(shè)的文獻(xiàn)，并到相關(guān)地區(qū)實地調(diào)研，對檢索到的文獻(xiàn)和實地調(diào)研的資料進(jìn)行分析研究。結(jié)果：歸納了國內(nèi)醫(yī)療集團(tuán)的結(jié)合方式及運(yùn)轉(zhuǎn)模式，分析了集團(tuán)化建設(shè)過程中的成績和不足，為我省醫(yī)療集團(tuán)化發(fā)展提出合理建議。結(jié)論：國內(nèi)醫(yī)療集團(tuán)化建設(shè)成績顯著，意義重大，一是提高了醫(yī)療衛(wèi)生資源利用率，二是提升了醫(yī)療服務(wù)水平，三是推動了醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革。為我省今后組建醫(yī)療集團(tuán)、優(yōu)化醫(yī)療衛(wèi)生資源提供了成功經(jīng)驗，其中“北京模式”、“鼓樓模式”、“華山模式”、“青島市立醫(yī)療集團(tuán)模式”等組合模式可資借鑒。

醫(yī)療集團(tuán)化建設(shè)；醫(yī)療集團(tuán)發(fā)展模式；探討

為進(jìn)一步學(xué)習(xí)貫徹國務(wù)院2015年院印發(fā)了《全國醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體系規(guī)劃綱要（2015—2020年）》精神，加速我省醫(yī)改，筆者對國內(nèi)醫(yī)療集團(tuán)化建設(shè)以及我省九江市“醫(yī)聯(lián)體”運(yùn)行情況進(jìn)行了調(diào)研，并就相關(guān)問題作了以下粗淺探討。

1國內(nèi)主要大型醫(yī)療集團(tuán)聯(lián)合方式

筆者在萬方、知網(wǎng)、維普等醫(yī)學(xué)數(shù)據(jù)庫以及各類門戶網(wǎng)站檢索了國內(nèi)醫(yī)療集團(tuán)化建設(shè)的相關(guān)文獻(xiàn)，文獻(xiàn)顯示，各地專家學(xué)者對國內(nèi)醫(yī)療集團(tuán)化建設(shè)的諸多問題進(jìn)行綜合分析，將眾多醫(yī)療集團(tuán)聯(lián)合形式大致歸納為以下6種方式：

1.1松散協(xié)作型以南京市鼓樓醫(yī)療集團(tuán)為代表。集團(tuán)以鼓樓醫(yī)院為中心，以地域優(yōu)勢和學(xué)科專業(yè)優(yōu)勢為紐帶，聯(lián)合周圍專科醫(yī)院組建而成。集團(tuán)內(nèi)部實行檢查、會診、轉(zhuǎn)診等技術(shù)合作，以協(xié)約管理為主要形式，沒有隸屬關(guān)系，集團(tuán)內(nèi)各單位法人、產(chǎn)權(quán)、人事、分配等方面仍各自為政，相對獨(dú)立。

1.2松散聯(lián)合型以北京天壇醫(yī)療集團(tuán)為代表。集團(tuán)以天壇等三級大型醫(yī)院為核心，以地域優(yōu)勢為紐帶，以大“聯(lián)”“小”，聯(lián)合市、區(qū)、地段醫(yī)院。集團(tuán)負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織，調(diào)整醫(yī)療服務(wù)模式、專業(yè)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)發(fā)展方向等，以帶動全局性的工作。在集團(tuán)內(nèi)，核心醫(yī)院發(fā)揮骨干作用，主攻高精、尖技術(shù)，無償向其它醫(yī)院提供管理培訓(xùn)、業(yè)務(wù)進(jìn)修，技術(shù)指導(dǎo)，各成員醫(yī)院仍為獨(dú)立法人，原隸屬關(guān)系、產(chǎn)權(quán)、級別不變，收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、人事歸屬不變。集團(tuán)內(nèi)醫(yī)療資源共享，先進(jìn)設(shè)備有償使用。

1.3聯(lián)誼經(jīng)營型以上海華山醫(yī)院華山集團(tuán)為代表。集團(tuán)以學(xué)科、專業(yè)優(yōu)勢為紐帶，采取連鎖經(jīng)營的形式，分設(shè)幾個醫(yī)療點(diǎn)。各醫(yī)療點(diǎn)醫(yī)療護(hù)理常規(guī)、服務(wù)標(biāo)識、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，實行“連鎖店式”經(jīng)營。

1.4兼并緊密型以青島市市立醫(yī)療集團(tuán)為代表。集團(tuán)采取重組方式，建立起了以市立醫(yī)院為“龍頭”，以兼并醫(yī)院、重組醫(yī)院為補(bǔ)充，被兼并醫(yī)院納入核心醫(yī)院統(tǒng)一管理，建制撤銷，產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移，人員合并，由核心醫(yī)院派員直接參與管理。在學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)、資源配置、醫(yī)療技術(shù)等方面實行統(tǒng)一管理。

1.5資產(chǎn)重組型以沈陽東方醫(yī)療集團(tuán)為代表。集團(tuán)是一家以資本運(yùn)作為紐帶，以社會需求為導(dǎo)向，以資產(chǎn)重組為形式，以重點(diǎn)學(xué)科為龍頭，以法人持股為基礎(chǔ)，由全民、集體和私三種所有制形式的醫(yī)療機(jī)構(gòu)和一個實業(yè)公司組建的醫(yī)療集團(tuán)。集團(tuán)下轄7個二級法人單位，實行董事長領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制，實行干部聘任制、用人合同制、效益工資制和資產(chǎn)統(tǒng)一調(diào)配有償使用制，保證集團(tuán)整體運(yùn)營與法人單位獨(dú)立經(jīng)營。

1.6學(xué)科互補(bǔ)型以山東省立醫(yī)院集團(tuán)為代表。山東省立醫(yī)院根據(jù)醫(yī)院功能不夠完善、許多學(xué)科床位少、病人多、住院難等問題，托管了山東省煤炭總醫(yī)院，并在此基礎(chǔ)上建立了山東省立醫(yī)院集團(tuán)眼耳鼻喉醫(yī)院。醫(yī)院與省婦幼保健所合作建立了山東省立醫(yī)院集團(tuán)婦產(chǎn)醫(yī)院。同時將山東省醫(yī)學(xué)影像學(xué)研究所納入醫(yī)院集團(tuán)，成立了山東省立醫(yī)院集團(tuán)管理委員會。醫(yī)院集團(tuán)組建以來，充分發(fā)揮整合優(yōu)勢，積極探索集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制，使集團(tuán)各成員單位工作穩(wěn)步推進(jìn)［1］。

2目前醫(yī)療集團(tuán)化建設(shè)存在的問題

通過多年的實踐，北京、上海、遼寧、山東、江蘇等地的醫(yī)療集團(tuán)取得了許多成功經(jīng)驗，但也不可避免地出現(xiàn)了一些問題。

2.1法律法規(guī)建設(shè)滯后醫(yī)院集團(tuán)化改革措施缺乏完善的政策依據(jù)，改革后管理組織認(rèn)證、資產(chǎn)權(quán)益關(guān)系處理沒有對應(yīng)的法律依據(jù)，簡單套用企業(yè)集團(tuán)或單個醫(yī)療機(jī)構(gòu)的管理模式，影響了醫(yī)院集團(tuán)的健康發(fā)展。例如，如何界定醫(yī)院集團(tuán)以及集團(tuán)管理部門和管理者的法律地位，如何理順分屬于不同部門和地區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的黨政隸屬關(guān)系與重組后集團(tuán)管理體系之間的關(guān)系，不同級別醫(yī)療機(jī)構(gòu)重組后病員的相互轉(zhuǎn)診與現(xiàn)行醫(yī)保制度如何銜接等。

2.2產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰目前，我國公立醫(yī)院的組織和制度模式依舊是行政化，公立醫(yī)院與衛(wèi)生行政部門是上下級行政關(guān)系，這種體制造成的最大問題就是“管辦不分”。公立醫(yī)院的主辦者和監(jiān)管者不分，醫(yī)院不能成為收購兼并的出讓主體，醫(yī)院資產(chǎn)有償轉(zhuǎn)讓不是產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，而是資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓，出讓主體不是管理者和持股者，而是該單位本身，醫(yī)院資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓與收購行為需經(jīng)主管部門即衛(wèi)生局批準(zhǔn)。這些錯綜復(fù)雜的規(guī)定，使醫(yī)院在兼并、重組后資產(chǎn)的所有與歸屬難以劃分清楚，產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)紐帶相對弱化，集團(tuán)成員間缺乏凝聚力。

2.3忽視內(nèi)部管理體制建設(shè)醫(yī)院集團(tuán)在組建過程中，沒有根據(jù)行業(yè)特征、醫(yī)療服務(wù)特點(diǎn)等實際情況設(shè)置內(nèi)部的管理機(jī)構(gòu)，切實采用相應(yīng)的管理方法；在醫(yī)院集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營和財務(wù)管理中缺乏經(jīng)驗，仍舊沿用原來的行政管理方式，指揮、管理和控制成員醫(yī)院的醫(yī)療經(jīng)營活動；缺乏醫(yī)院集團(tuán)正常運(yùn)轉(zhuǎn)所需的一系列完善的內(nèi)部機(jī)制，如決策機(jī)制、激勵機(jī)制和約束機(jī)制等。

2.4雙向轉(zhuǎn)診難以真正實現(xiàn)患者對基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的醫(yī)療技術(shù)水平缺乏信心，不愿意轉(zhuǎn)到基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)；雙向轉(zhuǎn)診缺乏明確的臨床指標(biāo)，大醫(yī)院和基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)從自身利益出發(fā)，不愿意將符合轉(zhuǎn)診條件的患者上轉(zhuǎn)或下轉(zhuǎn)；檢查結(jié)果在各成員醫(yī)院間不認(rèn)可，患者需重復(fù)檢查，醫(yī)療費(fèi)用高；接診醫(yī)生因重新獲得疾病信息而延誤診治時間；醫(yī)保患者從最大限度享受醫(yī)療保險待遇角度出發(fā)，大病、小病都選擇住院治療等。

2.5醫(yī)院內(nèi)外部各種利益沖突和不同文化碰撞的阻力一方面，目前我國公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)無論大小都按行政級別來劃分，屬于國家事業(yè)性單位，工作環(huán)境相對優(yōu)越，致使部分醫(yī)務(wù)人員在醫(yī)院重組中持求穩(wěn)定、求太平的思想，對醫(yī)院集團(tuán)化顧慮重重，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。另一方面，醫(yī)院集團(tuán)中各成員醫(yī)院在價值觀念、行為準(zhǔn)則、管理制度及醫(yī)院形象上均存在著差異，一時間難以形成統(tǒng)一的醫(yī)院文化，易產(chǎn)生醫(yī)院文化和醫(yī)生行為之間的沖突，造成內(nèi)耗，阻礙醫(yī)院集團(tuán)化的發(fā)展。

此外，行政色彩過濃，政府干預(yù)過多，是導(dǎo)致部分醫(yī)療集團(tuán)失敗的重要原因；突擊上馬，決策不科學(xué)，定位不清楚，目標(biāo)不明確，存在為集團(tuán)而集團(tuán)之嫌。部分非以產(chǎn)權(quán)為紐帶的醫(yī)療集團(tuán)，法人地位不明，往往將龍頭醫(yī)院與集團(tuán)本身混為一體。這樣的集團(tuán)缺乏獨(dú)立法人地位，沒有集團(tuán)文化，缺少集團(tuán)目標(biāo)，管理制度不健全，最終導(dǎo)致名存實亡［2］。

3我省九江市“醫(yī)聯(lián)體”概況

2013年8月28日“九江市區(qū)域醫(yī)療聯(lián)合體”正式啟動，九江市第一人民醫(yī)院牽手瑞昌、彭澤的縣、鄉(xiāng)、村三級醫(yī)療機(jī)構(gòu)，九江學(xué)院附屬醫(yī)院牽手湖口、都昌縣域內(nèi)三級醫(yī)療機(jī)構(gòu)，參與醫(yī)聯(lián)體的市、縣、鄉(xiāng)、村四級成員單位共902家，其中市級醫(yī)院2家、縣級醫(yī)院8家、衛(wèi)生院76家，村衛(wèi)生所816家。2014年9 月27日，解放軍171醫(yī)院又與九江縣、星子縣域內(nèi)三級醫(yī)療機(jī)構(gòu)結(jié)成聯(lián)合體。至此，參與“醫(yī)聯(lián)體”的醫(yī)療機(jī)構(gòu)達(dá)1151家。

3.1主要做法

3.1.1加強(qiáng)指導(dǎo)、突出內(nèi)聯(lián)聯(lián)合體的外在形式是“聯(lián)”，內(nèi)在的形式是“自愿結(jié)合，互惠互利”，核心是提升優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源的利用率，提高基層衛(wèi)生技術(shù)人員的水平。通過聯(lián)合體內(nèi)“四統(tǒng)一”，即形式統(tǒng)一、功能統(tǒng)一、管理統(tǒng)一、信息平臺統(tǒng)一。初步實現(xiàn)“大病不出縣、常見病不出鄉(xiāng)、小病不出村”。

3.1.2強(qiáng)化監(jiān)管、務(wù)求實效市、縣衛(wèi)生局承擔(dān)聯(lián)合體發(fā)展規(guī)劃，相關(guān)政策的制定，資格準(zhǔn)入和服務(wù)監(jiān)管等行業(yè)管理職能，依法進(jìn)行監(jiān)管和指導(dǎo)。聯(lián)合體醫(yī)院加強(qiáng)上級醫(yī)院對下級的對口指導(dǎo)和交流，強(qiáng)化醫(yī)技人員的培訓(xùn)。通過努力實現(xiàn)市縣、縣鄉(xiāng)、鄉(xiāng)村轉(zhuǎn)診互通，加強(qiáng)“雙向”業(yè)務(wù)與交流，開通縣鄉(xiāng)專家會診。

3.2主要成效

3.2.1發(fā)揮了市級醫(yī)院的資源優(yōu)勢和龍頭作用一是市級醫(yī)院幫扶、帶教，免費(fèi)為下級醫(yī)院培訓(xùn)醫(yī)護(hù)人員或行政人員；二是市、縣學(xué)科共建，推動縣級醫(yī)院的專科建設(shè)。三是市級醫(yī)院的專家義診、坐診為基層群眾提供高水平醫(yī)療服務(wù)；四是“醫(yī)聯(lián)體”的市縣兩級醫(yī)院建立了遠(yuǎn)程會診網(wǎng)絡(luò)。

3.2.2發(fā)揮了縣級醫(yī)院的區(qū)位優(yōu)勢和骨干作用縣級醫(yī)院位于城鄉(xiāng)之間，與市級醫(yī)院和鄉(xiāng)村衛(wèi)生院（所）都有著良好的溝通渠道，起著承上啟下作用。一是為鄉(xiāng)村醫(yī)療機(jī)構(gòu)培訓(xùn)醫(yī)生。二是開展縣、鄉(xiāng)學(xué)科共建。三是縣鄉(xiāng)轉(zhuǎn)診，開展雙向業(yè)務(wù)交流，專家會診等。進(jìn)一步提高了鄉(xiāng)村兩級醫(yī)技人員的水平，同時也拓展了縣級醫(yī)院的服務(wù)半徑。

3.2.3暢通了聯(lián)合體內(nèi)雙向轉(zhuǎn)診的“綠色通道”。九江市第一人民醫(yī)院、九江學(xué)院附屬醫(yī)院、解放軍171醫(yī)院都與其聯(lián)合體相對應(yīng)的醫(yī)院建立了轉(zhuǎn)診綠色通道。使基層急、重癥患者能及時得到治療。在“醫(yī)聯(lián)體”內(nèi)，患者從下級醫(yī)院往上級醫(yī)院轉(zhuǎn)診免去了許多繁復(fù)的手續(xù)，可以直接走“綠色通道”。醫(yī)院安排人員24小時值班，只要患者有需要，可直接進(jìn)入治療程序。

3.2.4提高了基層醫(yī)院的衛(wèi)生服務(wù)能力受訪的基層臨床醫(yī)生在談到市級醫(yī)院給予的支持時深有體會。他們說，市級醫(yī)院會派專家到基層醫(yī)院去做一些非急、重癥的手術(shù)。這樣做一是為他們提供了難得的學(xué)習(xí)機(jī)會；二是為患者節(jié)約了轉(zhuǎn)診上級醫(yī)院的費(fèi)用，而且在基層醫(yī)院治療報銷比例更高。此舉，深受基層醫(yī)生和患者的歡迎。更重要的是提高了基層醫(yī)院的形象和衛(wèi)生服務(wù)能力。

3.2.5緩解了看病難問題在一定程度上避免了患者做不必要的重復(fù)檢查，緩解了聯(lián)合體所轄區(qū)域群眾看病難問題。患者在基層醫(yī)院就診時所做的相關(guān)檢查項目，轉(zhuǎn)診到市級醫(yī)院后，多數(shù)都會被認(rèn)可，為患者節(jié)約一定的醫(yī)療費(fèi)用。一般的常見病可在縣級醫(yī)院或鄉(xiāng)村衛(wèi)生院（所）治療，而且市級醫(yī)院經(jīng)常會去基層義診、坐診，群眾可“足不出戶”享受高水平醫(yī)療服務(wù)。

4 醫(yī)療集團(tuán)化建設(shè)的重要意義

4.1提高了醫(yī)療衛(wèi)生資源利用率組建醫(yī)療集團(tuán)，可使醫(yī)療技術(shù)水平發(fā)達(dá)地區(qū)和技術(shù)領(lǐng)先醫(yī)院的衛(wèi)生資源發(fā)揮更大的效益，通過集團(tuán)的帶動作用，增加不發(fā)達(dá)地區(qū)衛(wèi)生資源，提高中小醫(yī)院衛(wèi)生資源利用率。而通過集團(tuán)化管理也減少了科室及服務(wù)項目的重復(fù)設(shè)置，對藥品、設(shè)備的集團(tuán)化采購和醫(yī)療設(shè)施的集團(tuán)化建設(shè)，可有效降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

4.2提升了醫(yī)療服務(wù)水平通過集團(tuán)內(nèi)部的適當(dāng)調(diào)整，形成某一學(xué)科或某項醫(yī)療技術(shù)的群體力量，聯(lián)合攻關(guān)，發(fā)展新業(yè)務(wù)，引進(jìn)和普及先進(jìn)技術(shù)，推動整體醫(yī)療水平的提高。另外，集團(tuán)內(nèi)部醫(yī)務(wù)人員優(yōu)勝劣汰的競爭，也可以促使醫(yī)務(wù)人員刻苦鉆研醫(yī)療技術(shù)，從而帶動整體醫(yī)療技術(shù)水平的提高。

4.3推動了醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革。集團(tuán)化運(yùn)作后，在集團(tuán)內(nèi)部成員單位間建立起合理的轉(zhuǎn)診機(jī)制，重構(gòu)集團(tuán)內(nèi)部醫(yī)療服務(wù)體系，拓寬集團(tuán)醫(yī)療服務(wù)范圍，提升集團(tuán)內(nèi)部成員單位的綜合服務(wù)能力和競爭力，推動醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)又好又快發(fā)展。

5我省醫(yī)療集團(tuán)化建設(shè)借鑒模式

5.1北京模式以地域為紐帶，以城區(qū)一家三級醫(yī)院為核心，聯(lián)合區(qū)域內(nèi)市、區(qū)、社區(qū)醫(yī)院，打破醫(yī)療機(jī)構(gòu)行政隸屬關(guān)系和所有制限制，組建醫(yī)療集團(tuán)，形成覆蓋區(qū)域、輻射市、縣、鄉(xiāng)的區(qū)域性醫(yī)療保健網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)下設(shè)管委會，負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一組織和協(xié)調(diào)工作，如調(diào)整醫(yī)療服務(wù)模式、專業(yè)結(jié)構(gòu)，確定業(yè)務(wù)發(fā)展方向等。核心醫(yī)院發(fā)揮骨干醫(yī)院的作用，向集團(tuán)中其它醫(yī)院提供管理培訓(xùn)、業(yè)務(wù)進(jìn)修、技術(shù)指導(dǎo)、會診轉(zhuǎn)診、簡化轉(zhuǎn)院手續(xù)，并借助三級醫(yī)院的技術(shù)、人才、設(shè)備優(yōu)勢，實現(xiàn)先進(jìn)醫(yī)療設(shè)備、資源共享、有償使用，發(fā)揮一、二級醫(yī)院的人力優(yōu)勢，促進(jìn)社區(qū)醫(yī)療、保健、預(yù)防工作，提高搶救水平，為群眾提供方便、優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。

5.2鼓樓模式以地域和學(xué)科優(yōu)勢為紐帶，實行優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享。意義在于集中優(yōu)勢資源建立醫(yī)療中心，集中力量發(fā)展重點(diǎn)學(xué)科，將學(xué)科做精、做細(xì)、做大、做強(qiáng)，減少醫(yī)院之間的內(nèi)耗，解決資金短缺、投資重復(fù)、設(shè)備使用率低等問題，探索醫(yī)院后勤服務(wù)社會化，提高醫(yī)院效率和防治能力及競爭力。

5.3華山模式以重點(diǎn)優(yōu)勢學(xué)科為紐帶，跨地域建立“連鎖型”專科集團(tuán)，最大限度發(fā)揮優(yōu)勢學(xué)科的效益。統(tǒng)一醫(yī)療護(hù)理常規(guī)、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)識、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一經(jīng)營行為。最大限度發(fā)揮優(yōu)勢學(xué)科的效益。

5.4青島市立醫(yī)療集團(tuán)模式青島市立醫(yī)療集團(tuán)對加入的集團(tuán)成員單位實行實質(zhì)性兼并，撤銷成員單位的建制，實行一套班子、一套職能部門與“六個統(tǒng)一”的管理，即統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃、統(tǒng)一內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、統(tǒng)一人才結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一財務(wù)管理、統(tǒng)一規(guī)劃學(xué)科發(fā)展、統(tǒng)一協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部利益。以提高衛(wèi)生資源的利用和經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)醫(yī)療技術(shù)和醫(yī)療設(shè)備的整合，降低醫(yī)療成本，充分展現(xiàn)醫(yī)療集團(tuán)發(fā)展的良好前景。

6對我省醫(yī)療集團(tuán)化的幾點(diǎn)建議

6.1政府要發(fā)揮主導(dǎo)引領(lǐng)作用政府對醫(yī)療集團(tuán)化的發(fā)展是否鼓勵、向什么方向發(fā)展等政策需要明確，以保證醫(yī)療集團(tuán)的良性發(fā)展。

6.2政府要完善配套政策政府要在資金投入、分級診療、醫(yī)務(wù)人員上下流動、醫(yī)保政策引導(dǎo)等方面完善配套政策，為醫(yī)療集團(tuán)化發(fā)展創(chuàng)造良好的政策環(huán)境。

6.3建立、完善統(tǒng)一的發(fā)展規(guī)劃及人才培養(yǎng)、利益分配等機(jī)制核心醫(yī)院或上級醫(yī)院應(yīng)無償?shù)貫橄录夅t(yī)院提供學(xué)科共建、臨床帶教、人才培養(yǎng)等技術(shù)性支持，讓各級醫(yī)院共同發(fā)展、共享改革成果。充分調(diào)動社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)，鄉(xiāng)、村衛(wèi)生院（所）等基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的積極性，發(fā)揮其主觀能動作用。

6.4加強(qiáng)分級診療管理各級醫(yī)院成立專門轉(zhuǎn)診機(jī)構(gòu)，建立各級醫(yī)院“疾病譜”，組織專家評估、審定、監(jiān)督轉(zhuǎn)診工作，完善逐級轉(zhuǎn)診制度。結(jié)合“醫(yī)保政策”，適度提高下級醫(yī)院的醫(yī)療費(fèi)用報銷比例，引導(dǎo)參保患者向社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)（鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、所）轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)真正意義的雙向轉(zhuǎn)診。

6.5建立醫(yī)生流動機(jī)制一是結(jié)合職稱評定要求，凡晉升高一級職稱的醫(yī)生必須到下級醫(yī)院工作一定時間，根據(jù)不同職稱確定不同時限；二是結(jié)合學(xué)科共建，省、市、縣級醫(yī)院定期安排專家到下級醫(yī)院的相應(yīng)科室指導(dǎo)、帶教；三是有計劃、有目

的地安排基層醫(yī)生到省、市、縣級醫(yī)院學(xué)習(xí)、進(jìn)修，通過上述舉措，形成醫(yī)療集團(tuán)內(nèi)醫(yī)生有序流動，并制度化，以切實提高基層醫(yī)院的診療水平。

6.6取消或減免患者在醫(yī)療集團(tuán)內(nèi)轉(zhuǎn)診的掛號費(fèi)、“門檻費(fèi)”在下級醫(yī)院住院已繳納住院掛號費(fèi)、“門檻費(fèi)”，轉(zhuǎn)診到上級醫(yī)院后，上級醫(yī)院不應(yīng)再收或少收，以降低患者醫(yī)療費(fèi)用。

6.7加強(qiáng)醫(yī)療集團(tuán)化的宣傳做好醫(yī)療集團(tuán)的宣傳工作，真正做到家喻戶曉，讓基層人民群眾真正了解醫(yī)療集團(tuán)，相信醫(yī)療集團(tuán)，真切感受醫(yī)療集團(tuán)給他們帶來的好處，讓黨和政府的惠民政策深入人心。

［1］陳方遠(yuǎn).醫(yī)院集團(tuán)建設(shè)的現(xiàn)狀分析［J］.山東衛(wèi)生，2007（11）：39-40

［2］宮芳芳，孫喜琢，胡國萍，等.我國公立醫(yī)院集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀及展望［J］.現(xiàn)代醫(yī)院管理，2013，11（3）：1-4

R197.1

Adoi：10.13638/j.issn.1671-4040.2016.04.001

（2016-03-07）