通信運營商如何轉戰集團信息化市場？

中國移動通信集團福建有限公司│劉杰

通信運營商如何轉戰集團信息化市場？

中國移動通信集團福建有限公司│劉杰

受語音資費下降、客戶行為習慣改變、OTT沖擊等多因素影響，集團信息化市場將成為“十三五”期間電信運營商的主戰場。

縱觀目前國際通信行業發展趨勢可知，受語音資費下降、客戶行為習慣改變、OTT等因素影響，語音收入將呈加速下降趨勢。流量作為當前電信運營商最主要的收入增長來源，難以完全彌補語音收入流失，2018年以后國內個人消費型流量將遇到“天花板”，雖然機器流量將爆發，但流量價值的迅速貶值將導致收入增幅明顯放緩。

“十三五”規劃明確提出，實施國家大數據戰略、“互聯網+”行動計劃、物聯網技術和應用，同時還提出實施網絡強國戰略，加快構建新一代信息基礎設施。可以推斷，集團信息化市場將成為“十三五”期間國內信息服務企業，特別是電信運營商的主戰場，提升集團信息化能力已時不我待。

集團信息化發展四大趨勢

全球集團信息化行業競爭呈現“加速收斂、突出長板、對手增多、追求合作”四大趨勢。運營商實施集團信息化要關注4個控制點。

第一，聚焦化是行業信息化運營的導向。領先運營商紛紛將資源投向最優配置，聚焦核心細分領域，放大資源優勢。

第二，IT研發能力是運營商介入信息化的基礎。領先運營商利用大數據提供精確分析，打造核心競爭力，并著力強化IT研發能力，把IT能力從內部支撐轉向數字化業務運營。例如，AT&T正著手加強軟件和集成能力，轉型為軟件公司。

第三，云計算化是運營商信息化拓展“彎道超車”的關鍵。云計算降低了ICT采購成本，并且成為ICT產業格局重整的機會窗，超過80%的新應用是部署在公共云上開發的，超過20%的企業應用開支用于云服務。主流運營商發力布局云化基礎設施，加速向云服務邁進。

第四，安全是運營商開展信息化業務差異化競爭的抓手。電信級安全保障是運營商固有優勢，主流運營商開始搭建“端、管、云”一體化解決方案，打造與互聯網及IT公司差異化的安全口碑。

運營商在集團信息化市場大有可為

參考領先運營商發展經驗，可以推斷，未來運營商在集團信息化市場大有可為。但目前運營商信息化能力普遍偏弱，還需要通過3～5年的努力，才能建立條件成為領先的本地集團信息化綜合服務提供商，能夠提供專業的融合通信、系統集成和軟件開發等綜合信息解決方案。本文借鑒上述領先運營商發展軌跡，提出運營商集團信息化主要發展路徑。

其中，“IT代理者”角色主要定位于CT接入管道及代理部分IT產品，服務由IT公司提供，客戶自主購買；“信息化集成者”角色要求具備較強的集成能力，自主提供CT與IT的集成方案；“定制化服務提供者”角色要求針對大企業和垂直行業需求，提供定制化集團信息化解決方案；“信息化領導者角色”要求具備關鍵技術能力，創新集團信息化產品和服務，引領產品和解決方案的行業標準和發展方向。

五大路徑助運營商發展信息化業務

根據運營商發展集團信息化業務路徑，建議從5個方面著手，按照以“大、強、精、專、深”的思路加強能力建設，逐步實現發展目標。

快速鍛造人才隊伍能力

發展集團信息化業務，現有的人才隊伍要率先進行大幅度的改革和調整，向專業化、市場化轉型。

重新定義“政企口”人才隊伍職責、定位及激勵機制。建議建立客戶經理、行業經理、產品經理的集團信息化人才隊伍“三駕馬車”，建立產品經理、行業經理分級專家認證，對專業水平高的人才套用高崗級待遇；客戶經理牽頭集團信息化拓展，加強隊伍“換血”。

建立行業經理分級制度。高級行業經理負責研究全行業價值和規模，制定發展規劃，指導客戶經理拓展重點行業集團信息化，力爭實現重點行業集團信息化的價值突破；中級行業經理負責深度洞察客戶需求，實現本地行業精細化研究；初級行業經理主要負責指導客戶經理開展集團信息化銷售工作。

客戶經理主要負責信息化項目。客戶經理定位從服務、銷售人員，轉變為集團信息化業務主導者，在集團信息化拓展中承擔牽頭人角色，負責調度集團信息化團隊資源。一方面負責客戶關系規劃、維系、管理，另一方面要具備相應能力，負責集團信息化產品銷售，根據集團信息化項目需求，牽頭組建項目團隊，制定項目策略，監控和執行項目。

產品經理專注產品把控，全權負責集團信息化產品標準全生命周期管理，包括產品標準化、云化、物聯網化管理等。產品經理薪酬要與所負責產品的銷售情況掛鉤。建立產品經理分級制度。高級產品經理負責既有集團信息化產品的標準化，牽頭產品云化升級，以及產品個性化拓展、優化及新產品孵化，制定與本地業務合作伙伴的合作策略與商務合作模式，橫向線條負責綜合解決方案，提供集團信息化項目售前方案設計，支撐客戶經理拓展集團信息化項目；初級產品經理負責產品質量本地支撐，跟蹤用戶反饋信息，同時負責本地集團信息化項目支撐。

“雙路由”并進提升IT自研能力

從長期看，IT專業能力薄弱是通信運營商參與集團信息化競爭的固有瓶頸，為實施集團信息化戰略、發展集團信息化業務造成了壁壘，逐步構建公司自主的IT能力勢在必行，建議采取兩種模式并行提升。

依靠“合作式”發展模式快速滲透。遵循“優勢互補、公開透明、合作共贏”的合作原則，選取外部合作伙伴，包括聯盟合作型、應用合作型和開發集成型等，通過合作伙伴切入、滲透重點行業IT市場。三種類型要形成有效配合、優勢互補、市場化運作。

同時通過“自身修煉式”發展模式自我提升IT能力。初期采取獨立部門形式構建集團信息化IT自研機構，后續向成立子公司方向演進。

此外，還可以借助外部力量，在網絡、市場、應用、技術研發、咨詢等方面開展合作，持續培養自身集團信息化競爭力。

做精產品，聚焦標準化，全面掌控產品集成能力

大力推廣成熟業務標準化以及標準業務云化、物聯網化。對成熟產品和常見項目，要抓緊標準化進程，以便于簡化流程、快速復制推廣；對于標準化產品，要盡量云化升級，以便于集中管控、降低成本。特別是目前業界已有的成功案例、成熟產品，例如云主機、云存儲、數據中心等，應盡快研究方案，提供優質產品應對競爭。

從代理IT服務入手，不斷積累綜合集團信息化業務經驗。基于CT接入的服務在集團信息化競爭中層次較低，可替代性強，不易形成產品優勢，因此，應該加強集團信息化集成服務的研究與開發，逐步提升集團信息化服務層次。同時，鼓勵勇于嘗試綜合集團信息化業務和項目，不斷積累經驗，初期公司定位作為IT產品、應用/軟件和服務的代理，由IT公司負責IT交付；后續逐步從標準化產品入手自主掌控IT服務。

全面自主掌控標準化產品與項目。要深入研究涉及業務競爭力的關鍵點，自有人員要全面主導關鍵環節運作，在產品規劃、產品設計、產品研發、平臺開發和維護等環節確保控制能力和質量把控，改變目前產品IT類要素完全外包的局面。

精選主攻方向提升行業洞察能力

初期建議選擇局部覆蓋策略，主要面向集團信息化需求最突出、發展潛力最大的2～3個行業精耕，在積累一定能力的基礎上，逐步樹立集團信息化品牌，向其它行業滲透推廣。現階段，政府和中小企業具有較高價值，建議可作為主攻方向。

政府行業影響力大，信息化項目體量大、利潤高，要集中資源對常見項目進行標準化，快速復制推廣。垂直行業關聯緊密，要以最上級單位為目標，制定行業解決方案，從行業內部向下部署。基礎全業務需求占比高，建議以網絡服務為基礎向上演進，逐步打造面向IT應用系統的綜合競爭力。

中、小企業覆蓋面廣，企業云、軟件外包與咨詢需求急速增長，市場潛力巨大，要在IT服務和云服務方面盡快樹立用戶需求感知優勢和信息資源優勢，快速搶占市場。企業移動應用解決方案需求旺盛，要充分利用本地移動接入壟斷優勢，有針對性地拓展本地化IT應用和服務。

除主攻行業外，其他行業主要考慮平衡收入結構，關注基礎業務以及增長較快、具備爆發潛力的產品，為下一步深耕打好基礎。

做深基礎，加大投入，提高管道資源能力

與IT對手比，通信運營商的最大優勢是管道資源，但與同行對手比，公司在基礎通信網絡方面相對較弱。因此集團信息化競爭初期，建議提升基礎全業務能力，做大做強CT接入，以此為依托逐步打造面向IT應用系統和業務流程系統的綜合競爭力。而在現階段，管道資源能力尤以集團專線建設和內容資源引入為重。

集團專線建設量質并重。抓緊在管線覆蓋方面追趕競爭對手。繼續加大投入做好厚覆蓋，保障集團專線基礎扎實，保持并迅速提升市場份額。提高出口帶寬投入，提高對互聯網內容引入的重視，加強路由優化人員隊伍建設。

大力提升IDC業務戰略定位。加大IDC基礎設施投資力度。四星、五星級IDC機房數量要盡快趕超本地強勢運營商，配備充足的機柜、服務器等資源，并優化IDC網絡布局。

綜上所述，“十三五”規劃期是國家戰略轉型升級的關鍵期，也是運營商業務轉型的關鍵時機。運營商應立足于屬地化優勢，加強管道資源、產品集成、行業洞察、IT自研和人才隊伍等五大能力建設，努力成為綜合信息化解決方案提供商，實現可持續發展。

編輯｜趙艷薇 zhaoyanwei@bjxintong.com.cn