EVA理論在企業業績評價中的應用

賈璐

摘要：2009年12月28日，國資委發布的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》引入了經濟增加值指標對中央企業進行業績考核。本文闡述了經濟增加值在我國的發展過程，對EVA管理體系進行了概述，并在對其應用現狀進行分析的基礎上，提出了完善EVA管理體系的構建與實施建議。

關鍵詞：EVA 業績評價 應用

一、經濟增加值的發展狀況

（一）國外發展狀況

經濟增加值，是美國思騰思特管理咨詢公司開發并于20世紀90年代中后期推廣的一種價值評價指標。迄今為止，國外對EVA的研究分為三個階段。第一階段，提出EVA與企業價值之間存在一定的可計量的函數關系，并通過一系列的實證研究，用演繹的方法證明了兩者之間存在的聯系。第二階段，經濟學家證明EVA應用于企業業績評價可行性。第三階段，對于EVA的研究主要集中于“如何應用的更好”的階段，與代理成本、股東經理人產生了博弈關系。并進一步用大企業、知名企業的經營業績來證明了EVA管理體系對整個企業發展的重要影響，確立了EVA管理體系在美國的影響。

（二）國內發展情況

EVA管理體系，由于一些客觀經濟條件的影響，雖然在我國的發展起步較晚，發展速度較慢，但自從國資委于2010年開始對中央企業負責人實行經濟增加值考核，并于2013年正式實行《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》以來，我國企業也更加關注經濟增加值理論在企業業績評價中的重要作用。2015年6月，根據《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，2014年度中央企業負責人經營業績考核結果經國資委審議通過，共有41家中央企業躋身A級企業名單。在41家A級企業中，中國海洋石油總公司再次名列榜首；中國石油天然氣集團公司由上年的第十一名升至第二名；國家電網公司、中國建筑工程總公司、中國第一汽車集團公司、中國移動通信集團公司等中央企業也名列其中。這再一次表明，經濟增加值在企業業績評價指標中日益受到重視。

二、EVA管理體系的概述

經濟增加值=調整后稅后經營利潤-加權平均資本成本×調整后的投資成本。EVA的計算方法看似簡單，但是根據對相關會計數據的處理和調整不同，也有很多不同的含義。本文著重討論其在企業管理中的應用，因此從計算的角度和內容的差異，來分別介紹EVA與剩余經營收益的區別，以及EVA與傳統財務評價指標的區別。

（一）EVA≠剩余經營收益（從計算的角度分析）

EVA的概念與剩余經營收益相同，是剩余經營收益的計算方法之一，可以算作剩余經營收益的一種“版本”。但是二者仍然存在幾點不同：第一，EVA的計算需要對數據進行調整。在計算經濟增加值時，需要對會計數據進行一系列的調整，包括稅后經營利潤和投資資本。可以說，EVA的計算需要對初始數據進行“二次加工”，過程更加復雜。第二，二者均存在主觀性，但差異仍存在。EVA的計算需要根據資本市場的機會成本來計算資本成本，以實現經濟增加值與資本市場的銜接。而剩余收益在很大程度上取決于管理層所要求的投資報酬率，帶有很強的主觀性。第三，在考慮稅金的存在時，經濟增加值比剩余收益能夠更好地反映部門的盈利能力。

（二）經濟增加值與傳統的財務指標之間的區別（從內容方面分析）

傳統的財務指標主要是指從財務報表中可直接獲取的指標，比如EPS、凈資產收益率等，它們一方面計算簡單、方便、可用性強，另一方面也確實能夠反映公司的盈利能力、營運能力和投資回報率。但是，這些財務指標或多或少會存在一些缺陷，如過于理想化，實際上并不完善等。比如，每股收益（EPS）是判斷盈利能力的重要指標，EPS的基本模型表明每股收益的變化與股價的變化一致，然而實際上，公司的發展階段不同，資本變化、投資甚至一個小的經濟業務的出現都會影響市盈率的變動。

而EVA最大的優點在于能夠加強企業內部控制功能和評估功能。EVA是股東衡量利潤的方法，可以有效地克服企業中存在的代理問題。EVA更加注重資本成本，使得管理層會盡自己最大的可能來降低資本成本，使戰略企劃、資本分配、并購或者出售等多項活動都能夠從股東的整體利益出發，從而促使企業實現股東的財富最大化。

三、EVA的應用現狀分析

（一）EVA管理體系的優點

第一，EVA與股東財富的創造聯系起來。正如上文所說，經濟增加值能夠直接與股東財富創造聯系起來。追求更高的經濟增加值，就是追求更高的股東價值。對于股東來說，經濟增加值越多越好。而傳統的財務指標，比如銷售利潤率、每股盈余甚至投資報酬率等指標，有時會侵蝕股東財富。會計師拒絕對資本成本做出估計并在成本中扣除，給報表使用者一種幻覺，誤以為盈利公司都會或多或少地為股東增加了財富，但這種想法恰恰是錯誤的。因此，我們提倡使用EVA管理體系，這樣就有助于增加股東財富，實現財務管理的基本目標——股東財富最大化。

第二，EVA不僅僅是一種業績評價標準，還是一種全面財務管理和薪金激勵體制的框架。經濟增加值的吸引力主要在于它把資本預算、業績評價和激勵報酬結合起來。傳統的財務指標是分別代表不同的企業管理的項目。比如要衡量資本預算時，可以使用凈現值或者內部報酬率來衡量。但是，使用凈現值這一個指標只能代表了資本預算情況，并不能有其他的作用。這樣就容易造成財務指標混亂，有時甚至會互相矛盾。此時，管理人員往往沒有太多的精力來一一解決這些問題，就容易導致敷衍了事。而以經濟增加值為依據的管理，其經營目標是經濟增加值，資本預算的決策基礎是以適當折現率折現的經濟增加值，衡量生產經營效益的指標是經濟增加值，獎金根據適當的目標單元的經濟增加值來確定。這使得管理變得更加一體化，更有體系，更加簡單便于操作。經濟增加值框架下的綜合財務管理系統，可以指導公司的每一個決策，包括營業預算、年度資本預算、戰略規劃、公司收購和公司出售等。

第三，在人力資源管理上，經濟增加值可以幫助HR培訓員工，且不僅僅是培訓高級管理人員，還可以培訓最為普通的員工，形成了一個標準的培訓體系，可以省時省力。把經濟增加值作為企業薪酬評價的指標，可以把管理者的利益和股東的利益有效地結合起來，防止出現“代理問題”，使二者目標一致。在利益上達成一致，那么所有的管理工作就水到渠成。從這個層面上講，經濟增加值是有效內部控制的重要手段，不僅制約了管理者，還幫助股東獲得利益。

第四，EVA有利于公司的整體發展。其中包括企業文化、發展前景等。公司可以向投資者宣傳他們的目標和成就，因為直接與股東財富掛鉤，目標是股東財富的最大化，因此，投資者更加愿意投資企業。另外，投資者也可以用經濟增加值的管理體系作為衡量一個企業發展的重要標志，可以幫助他們選取發展狀況最好的企業進行投資。除此之外，對于股票分析家來說，可以有效地利用EVA體系的結果來幫助股民選取利益更大的股票。

（二）EVA管理體系存在的問題

第一，接受范圍較窄。EVA管理體系存在很多致命問題，接受的范圍狹小是主要問題之一。雖然EVA的概念基礎被許多向下屬單位分配資本成本和利息費用的公司所應用，一些專業機構定期公布上市公司的經濟增加值的排名，但是在業績評價中，以平衡計分卡為核心的評價體系已經建立完善，因此EVA管理體系的發展還有待進一步加強。

第二，EVA是絕對數指標，不具有比較不同規模公司業績的能力。EVA并不像投資報酬率等可以進行相對數的比較。作為一個絕對數，首先，其不能反映不同規模的企業之間的差異，不能體現規模的大小對企業管理的差別反映。另外，EVA并不能很好地反映相同規模不同行業之間企業的差異，因此具有很大的局限性。

第三，存在一定的誤導。經濟增加值也有很多和投資報酬率一樣誤導使用者的缺點。例如，一個企業在成長階段，投資成本一般比較高，企業還來不及收回投資的成本，因此，經濟增加值比較少，在投資者進行評價時會誤認為這個企業的發展并不好，從而很可能導致一些新興企業的沒落。同理，處于衰退階段的公司經濟增加值可能較高。因此，使用者在運用EVA進行判斷時，不能盲目的相信指標。

第四，沒有統一的規范。沒有統一的規范和標準，這意味著，對于凈收益應該作哪些調整以及資本成本的確定等，都存在主觀性。也就是說，EVA管理評級體系的目前發展狀況只適用于企業自身的內部評價。國資委出臺的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》雖然也明確提出規定使用“簡化的經濟增加值”，但是在具體的使用環節中，比較性仍不強，還需要改進。

四、EVA管理體系的構建與實施

第一，規范標準。由于沒有統一的標準，EVA在計算時對于調整的會計數據來說，存在一定的爭議。公司之間的標準不同，很容易產生不同的計算結果。我國要推行以EVA管理體系為核心的評價體系，首先必須根據企業規模的大小和所處行業來制定統一的評價標準，以實現所有企業都能在統一標準下進行比較和衡量。具體做法，應當出臺類似《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》這樣的法律法規，確定行業標準和評價標準。

第二，加大宣傳教育。EVA由于具體不使用，或者是因為使用的太少，再加上計算過程復雜，解釋多樣，而且沒有統一的規范和使用標準，很多會計人員并不了解該評價管理體系及其運作方式。因此，為更好地推行EVA管理體系，使其能為我國社會主義市場經濟的發展做出貢獻，應當加大對企業會計人員特別是管理層的宣傳教育，定期開辦一些EVA輔導課程，從而使其在企業管理中得到推廣。

第三，創新體系結構。EVA管理體系有其優點，但也有其明顯的缺陷。因此在利用EVA管理體系時，應運用動態分析法對其進行改進，創新EVA體系結構。首先，應當適當地引入傳統的財務分析指標。第二，將EVA與以平衡計分卡為核心的管理體系相結合。在利用EVA進行管理體系建立時，要更加關注平衡計分卡的財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度的方向評價和管理。

第四，發展適合我國企業自身的獨特的EVA體系。在選擇企業的評價管理方式時，不能盲目照搬國外的經驗，也不能閉門造車，而應當結合我國國國情，適當地進行借鑒與創新。在建立以EVA為核心的管理體系時，應當關注業績考核、管理體系、激勵制度、理念體系。在業績考核方面，應當更加關注企業發展規模和發展階段、行業特點等；在管理體系方面，應當更加關注以價值為導向的價值判斷、投資決策、融資決策和管理決策等；在激勵制度方面，應當將企業價值和員工價值相結合，使員工更深刻地認識到二者目標一致，從而能夠更加努力工作；從理念體系上，應當增強企業管理人員的重視程度，讓EVA成為企業的核心文化。

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