基于BSC的高校內部審計績效評價體系的探析

楊新東++李越　盛愛輝

摘要：隨著內部審計職能的轉變，從傳統的查缺補漏式的審計，發展到為組織創造價值，幫助實現組織目標這一新的要求。面對來自社會各界如此高的期望，內部審計部門和內部審計人員是否能有效履行其職責，其業績應該如何評價，是需要深入研究的問題。本文在國內外理論成果基礎上，基于BSC績效評價工具，構建符合我國高校內部審計部門的績效評價體系。

關鍵詞：BSC 高校內部審計 績效評價

一、高校內部審計發展的狀況

（一）內審機構設置不合理，缺乏獨立性，審計工作流于形式

獨立性是內審工作的基礎和靈魂，是防范審計風險的第一道防線，但我國高校內部審計機構和審計人員缺乏獨立性的現象普遍存在，機構設置形式上多種多樣：有的將內審機構設在財務處，即審計科；有的設在校辦；有的將紀委、監察和審計合署辦公；有的規模較小的高校根本沒有審計機構和人員；有的雖然設置了獨立的內審機構，但內審機構工作由外行來駕馭控制。上述種種內審機構的設置都影響了內審工作的獨立性與審計工作的自主性和威懾力，降低了審計工作的效率和質量。

（二）審計機構缺人、缺編，知識結構不合理，隊伍素質不高

一些高校負責人對審計工作本身存在認識上的片面性，他們認為內審工作是政府單方面的規定，是一種應付形式的需要，不重視機構設置，對人員的配備帶有較大的隨意性，如有些高校為迎合上級檢查，將紀委、監察、審計合署辦公對上虛報為獨立審計機構，將三合一人員全數填報為專職審計人員。此外，無論是獨立的內審機構，還是三合一的內審機構，都不同程度地存在著專業技術人員的匱乏現象，審計隊伍整體素質不高。

（三）內審機構與審計人員受控于單位領導，內審機構形同虛設

根據《審計署關于內部審計工作的規定》，我國高校內部審計機構和審計人員，乃至審計工作幾乎都受控于單位領導，由于內部審計人員切身利益直接受所在單位控制，加上現行的法律法規和制度在實施中難以履行對領導的監控制約和懲處，客觀上造成審計人員被迫對單位領導產生無原則服從或是與其合謀。實際工作中，一方面內部審計人員的待遇體現在順從領導者意愿的，無專業技術的人員可以重任；不順從的，有專業技術的人員反而閑置，形成典型的“頂得住、坐不穩；坐得穩，頂不住”的現象；另一方面，內審機構又受國家法律法規和制度的制約，本身缺乏必要的處理處罰權，加上機構不健全，專業人員缺乏，知識結構不合理，導致內審機構審計工作直接受控于單位領導，造成審計職能弱化，內審機構形同虛設。

（四）缺乏完善的內部審計績效評價

現行的內部審計績效評價指標，如審計建議采納率、審計計劃執行率、審計差錯率、審計整改率等，這些指標僅僅從審計工作的完成情況來進行評判，指標設置簡單，考察面窄，指標體系應變性差，一個完善的內部審計績效評價體系應該是從戰略的角度來考察各部門對增加目標價值的貢獻程度，涉及的指標圍繞增加目標價值為目的。

鑒于此，必須建立一套符合我國高校內部審計發展狀況的績效評價體系，才能提高內審的效率和效果，實現內審職能的真正轉變。

二、基于平衡計分卡的內部審計績效評價體系

平衡計分卡（Balance Scorecard）是由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭教授和復興全球戰略集團創始人兼總裁大衛·諾頓在1992年開拓性地提出的一種新的測評體系。平衡計分卡以公司的戰略目標為導向，通過財務、顧客、內部業務流程、學習和創新這四個維度制定一系列的具體的績效指標來評價企業的績效。目前對平衡計分卡的研究已經日趨成熟，關鍵是要將它合理地運用到高校內部審計的績效評價中，內部審計的最終目標是提供增值服務，幫助高校實現其目標。內部審計部門績效評價指標的選取可以結合平衡計分卡，清晰明了地概括評價的體系，同時也具有易操作的特點。由于內部審計部門提供的產品是服務，它主要是獨立于其他部門而進行評價和咨詢的業務，從經濟效益的角度很難衡量它產生的效益。因此，在將平衡計分卡引入到內部審計工作時，要對其進行修正，即從董事會（內部審計委員會）、管理層（被審計單位）、內部審計流程、學習和創新這四個維度來考察內部審計部門的績效。

（一）高校內部審計委員會

這一維度回答的是：“我們應向股東展示什么？”內部審計部門所服務的“股東”是高校內部審計委員會等，他們是內部審計的主要顧客，需要從高校內部審計委員會的角度來考察內部審計部門的績效。具體指標有：（1）審計委員會對內審的滿意度；（2）審計委員會對風險的關注；（3）內部審計部門主管與審計委員會會談的情況；（4）實際發生的內部審計業務受限制的次數。

（二）管理層：被審計單位

這一維度回答的是：“為了實現企業的增值，我們在管理層（被審計單位）面前如何表現？”管理層是內部審計被審計的對象，對其經濟業務進行監督，審查評價，提出建設性的意見。這個維度非常重要，可以很好地考察內部審計部門對戰略的貢獻程度。考核內部審計的績效指標有：（1）審計意見被采納的比例；（2）管理層對內部審計工作的期望；（3）被審計對象的滿意度。

（三）內部審計流程

這一維度回答的是：“我們從哪些戰略來提升企業的價值？”內部審計流程在內部審計的質量決定因素中占重要的地位。想要提升系統的績效評價首先要從流程來考慮，因為過程決定結果，一個注重效率效果的流程才能提升高校的績效評價體系。具體指標有：（1）流程改進的次數；（2）節約額占全部審計費用的百分比；（3）從審計工作結束到出具審計報告的天數。

（四）學習和創新

這一維度回答的是：“我們能否繼續提高并創造價值？”它考察內部審計人員是否有能力適應新形勢并創新審計方法，持續為高校做貢獻。以四個方面的指標來衡量：（1）內審人員的受教育程度；（2）內審人員平均工作年限；（3）內審人員年培訓時數；（4）內審人員獲得執業證書的比例。

三、內部審計部門平衡計分卡績效考評辦法

內部審計的平衡計分卡指標體系建立起來后，為給內部審計部門設置相應的激勵機制，就需要在指標體系的基礎上設置行之有效的績效考評辦法。本文采取通用的綜合評分法。

（一）確定各維度和績效考核指標的權重

根據各個學校具體性質的不同和對各個維度和績效考核指標的重要性的理解，分別對各維度（如下表中的A、B、C、D）和指標（如Ai、Bm、Cn、Dt）設置權重。指標的權重，就是在綜合評價時對指標的重視程度。本文用咨詢專家確定的內部審計部門績效指標的權重，有時選取的專家不同，得出的權數也可能不同。但在通常情況下，可以有效地確定各指標按重要程度給定的權數的先后順序。確定平衡計分卡各項指標的權重，能夠以數量化的形式直觀地反映內審工作的輕重緩急及重點所在，權重越大，說明該指標所對應的工作是越重要的。

（二）對各指標進行評分

根據各維度的分值和各指標的權重，得出各指標的得分。以本地區的幾個高校的內部審計人員作為調查對象進行調查，要求他們對內部審計績效評價的四個方面高校審計委員會、管理層、內部審計流程、創新和學習的重要性進行兩兩比較。根據調查反饋，將每一位調查對象對高校審計委員會（Ai）、管理層（Bm）、內部審計流程（Cn）、創新和學校（Dt）四個方面通過比較結果而進行賦值。

（三）內部審計部門績效綜合評分

采用評價方法的目的是得出評價結論，該綜合評分作為衡量內部審計對實現組織戰略目標貢獻程度的基礎，是設置內部審計部門激勵機制的有效依據。目前，內部審計面臨挑戰性的、具有全球影響的、甚至略顯混亂的經營環境。高校的腐敗危機迫使管理者重新把目光投向內部審計機制改革，凸顯內部審計的重要地位。內部審計應發揮更為引人注目的作用是國內外理論界和實務界的共識。內部審計的績效評價則是衡量內部審計是否發揮其作用的一個重要手段。

當然，綜合評分法只是基于平衡計分卡的一種實際操作方法，各單位可根據內部審計的基本情況，在此原理基礎上采用適合自己的考評辦法，根據綜合評分作為考核內部審計部門業績的基本標準，形成有效的激勵約束機制，從而調動內部審計人員的積極性，發揮內部審計的治理作用，為學校的價值增值服務。Z

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