關于地勘行業事業單位人力資源管理的思考——以中央地質勘查基金管理中心為例

張小陌，郭振華

(國土資源部中央地質勘查基金管理中心，北京 100037)

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國土資源論壇

關于地勘行業事業單位人力資源管理的思考
——以中央地質勘查基金管理中心為例

張小陌，郭振華

(國土資源部中央地質勘查基金管理中心，北京 100037)

隨著經濟的不斷發展，人力資源管理受到越來越多的關注，如何通過加強人力資源管理，提高組織績效是值得思考的問題。地質礦產勘查是整個礦產行業中重要的組成部分，受我國經濟體制的影響，事業體制單位是勘查主體的重要構成。該文選擇中央地質勘查基金管理中心作為研究對象，通過對該單位人力資源管理的分析，發現存在人力資源管理與組織發展戰略聯系不緊密、缺乏靈活有效的人力資源管理機制、組織文化建設滯后和績效管理薄弱等問題。建議建立與組織目標相契合的人力資源管理體系,優化人力資源配置,完善績效管理,加強員工培訓,構筑組織文化。

地質礦產勘查；基金中心；人力資源；績效管理

0 引言

全球經濟一體化令中國面臨巨大的機遇和挑戰，當代管理者需要運用各種手段和方法優化配置組織內的各項資源，人力資源管理得到前所未有的重視。人力資源作為社會經濟發展重要而稀缺資源這一理念已得到人們的普遍認可，只有不斷挖掘組織內員工身上的獨特能力，才能增強組織的適應性和競爭性，提高組織績效。地質礦產勘查是整個礦業中重要的組成部分，是礦業企業盈利的基礎，找礦成果直接關系著一個礦山的開采利用和買賣價值，而人力資源在找礦過程中起到了極為關鍵的作用。中國的地質礦產勘查在建國后很長的一個時期里是一種“事業行為”，甚至是“公益行為”，事業體制的勘查單位是地質礦產勘查主體的重要構成，如何對這些事業單位的人力資源進行管理和利用，提高單位組織績效，創造組織的可持續競爭優勢，是促進整個地質礦產勘查行業向前發展的重要因素之一[1-7]。該文以中央地質勘查基金管理中心(以下簡稱基金中心)為例，通過對該單位目前的人力資源管理情況分析研究，發現存在問題并提出對策建議。

1 基金中心人力資源管理概況

1.1 成立背景

2006年，《國務院關于加強地質工作的決定》提出設立中央地質勘查基金(以下簡稱地勘基金)，以促進地質勘查投資的良性循環，促進地質勘查市場的繁榮發展。按照地質找礦新機制的要求，它的定位主要有兩個：一是降低勘查風險，引導和拉動社會勘查投資的跟進，促進勘查市場的繁榮，促進找礦突破的實現；二是國家對礦產資源進行宏觀調控的手段和政策調控工具，基金投資體現了國家的意志。基金中心作為地勘基金的管理機構，于2007年正式掛牌成立。

1.2 人力資源管理情況

基金中心成立之初，人力資源管理還停留在人事管理階段，甚至沒有設置單獨的管理部門，所有和人事有關的事務統統放在辦公室，人力資源管理職能僅限于對員工人事檔案的管理以及發放員工工資。近年來，隨著單位規模的不斷擴大，管理者認識到人力資源管理的重要性，單獨增設人事處統一管理該單位人力資源方面的有關事宜，并且將人力資源管理與組織目標相結合，引入績效管理，促進地勘基金良性循環發展。

1.2.1 目標和職責

明確提出單位目標是著力發揮政策調控和分擔勘查風險，優先支持國家確定的重點礦種、重要成礦區帶的地質找礦工作，引導和拉動社會資金投入礦產資源勘查，建立礦產資源勘查投入良性循環機制。主要職能包括草擬或制定有關中央地質勘查基金的具體實施辦法及日常管理的規章制度；根據全國礦產資源規劃和全國地質勘查規劃，參與研究制定并實施中央地質勘查基金項目總體規劃；組織實施中央地質勘查基金項目；負責編報中央地質勘查基金項目費、組織實施費預算建議以及編報和執行本機構年度經費預算；負責申請登記中央地質勘查基金獨資項目的礦業權，依法管理中央地質勘查基金投資權益研究實施國家礦產資源戰略儲備制度等內容。

1.2.2 崗位分析和崗位說明

基金中心根據工作職責和內容的不同分為八個處室，對每個處室的職責和員工崗位進行了分析和描述，明確各處室和員工的工作范圍和工作內容。相較于成立初期的粗放式管理方式有了一定進步，但是還不能實現根據工作需求，系統性的設置工作崗位。

1.2.3 績效考核

為提高員工的工作績效，人事處根據相關政策和規定制定績效考核辦法，在事業單位體系中最大化的引入績效考核體系。該考核辦法大致分為兩部分，一部分是針對部門，即將各處室工作內容作為考核對象，另一部分是針對員工，將個人平時表現與所在處室的考核結果相掛鉤。

部門考核主要包括對項目結題情況、來函辦結情況、日常事務性工作的完成情況、預算使用情況以及文章或課題研究情況等等進行考核。未能按期完成或完成結果不理想的將在總分數中扣分，若能超額完成或有取得重大成果的也會依據相關規定加分，這在一定程度上督促各處室在保證質量的前提下按時甚至提早完成所分配的工作任務，提高了工作效率。

員工考核則是由所在處室領導和同事打分的方式確定個人考核分數，并且個人得分不得超過所在處室分數，最終員工工資將根據績效考核得分來決定。

1.2.4 薪酬工資

在績效考核最終得分的基礎上乘以規定的工資系數，得到員工在下一年將取得的工資收入。為了取得較高的工資收入，員工將更加投入工作，努力提高個人績效，進而帶動所在部門整體績效的提升。但是，由于該單位是全額撥款的事業單位，工資構成按照規定有一部分是固定不變的，因此不能與員工績效完全掛鉤，在一定程度上影響了員工的積極性。

1.2.5 員工培訓

基金中心不定期為員工提供各種培訓課程，既包括“地勘基金預算標準培訓”這類與工作內容相關的培訓，也包括“地勘基金權益管理辦法培訓”這類與政策法規相關的培訓。此外，該單位還針對員工愛好興趣、身體健康等方面舉辦講座，旨在提高員工的綜合素質和對單位的認同感。培訓的意義不僅在于讓員工得到自我能力的提升，還在于可以讓組織擁有競爭的動力和創新的活力。

2 存在問題

2.1 與組織發展戰略聯系不緊密

盡管該單位提出要讓人力資源管理目標與組織目標相統一，但是真正落實起來并不能夠使二者完全契合。招聘、選拔、考核等具體工作未能根據組織戰略發展需要進行人力資源的配置和規劃，也未能通過對人力資源的管理、開發來支撐、促進組織發展目標的實現。人力資源管理與組織目標聯系太少，更像是單獨的一個部門，并且滯后于組織戰略的制定和實施。

2.2 缺乏靈活、有效的人力資源管理機制

該單位用人機制較為呆板，組織內部的員工難以實現合理的流動，人才難進、庸才難出讓單位不能吸收更好的人力資源，并且對于表現較差的員工也沒有相應的懲罰措施。受事業單位性質的制約，凡是關于人事進出方面的申報和審批程序十分繁瑣，導致該單位人員結構和數量基本穩定。這樣造成的后果是難以調動員工的積極性和創新性，也不能讓問題員工意識到自己的錯誤并加以改正。此外，人力資源管理不僅是下達命令式從上至下的管理活動，它還需要員工自下而上的有效反饋，靈活多樣的溝通機制是發揮人力資源管理作用的重要條件。

2.3 組織文化建設滯后

組織文化作為一種核心競爭力，對績效管理的提升起到無形的指導和影響作用，而組織文化最終發生作用又需要通過人力資源管理體系來實現，二者相輔相成，缺一不可。該單位尚沒有建立清晰明確的組織文化，也就不能夠建立員工對單位的認同感和責任心。

2.4 績效管理薄弱

2.4.1 績效考核方面

該單位在每年年末對員工進行績效考核，考核內容主要分為兩部分，即員工所在處室的工作績效和員工個人的工作績效。該單位的績效考評體系過于簡單，而且主觀性強，無論是處室的工作績效還是個人的工作績效都是由員工依據個人判斷打分而確定的，差別在于處室的工作績效還依據處室完成的工作量，若存在工作任務未辦結或未能如期完成的情況將按規定減分。該單位員工無論是表現突出還是工作出現失誤，都沒有明確的標準確定其獎勵或者懲罰?？冃Э荚u制度一旦不能根據員工的具體工作表現和對組織的貢獻進行考核，就會引起績效考評體系與組織目標不相一致，起不到促進組織績效提高的作用。

2.4.2 績效薪酬方面

績效薪酬應當是彈性的，而該單位的績效薪酬處于基本穩定的狀態，不能根據員工的工作成果的變化而變化。受單位事業性質的制約，薪酬管理主要依據于國家直屬事業單位的相關管理規定而制定，薪酬更多是依據職務和工作年限制定的，不能體現員工工作成果的多寡和為組織做出貢獻的程度。

3 對策建議

3.1 建立與組織目標相契合的人力資源管理體系

基金中心要立足于組織目標，制定相匹配的人力資源管理體系，而不能將其作為獨立的部分進行設置和實施。無論是不考慮組織需求、讓員工被動的去適應迎合組織目標，還是不考慮組織現有的人力資源狀況、脫離實際去制定的組織目標，都是不可取的?；鹬行牡娜肆Y源管理體系應當圍繞“引導和拉動商業性礦產勘查，緩解國家資源約束；建立地質勘查投入良性循環新機制，保障經濟社會全面協調可持續發展”這一目標和組織的四項重點職能來設置。

3.2 優化人力資源配置

基金中心存在事業單位普遍存在的問題即人力資源管理機制僵化，人力資源配置不合理。應當借助一系列的人力資源管理手段來精簡機構，優化組織的人力資源配置，提高組織績效。具體來說，一是要因事設崗，嚴格控制崗位編制，安排適合的員工到需要的崗位去。工作崗位的設置應當保持一定的靈活性，能夠應變內外部環境的變化，根據實際需要增設、撤除、合并某些崗位。二是要堅持人崗相配，優勝劣汰。只有對單位的員工進行合理配置并將員工安排在能令其充分發揮個人能力的工作崗位上，才能充分的調動員工積極性、主動性和創造性，為組織帶來高績效。

3.3 完善績效管理

3.3.1 績效考核

一是該單位的績效考核有很強的主觀色彩，考核分數有一部分是按照員工打分來實現，這就不可避免的讓考核結果存在一定偏差。該單位應當根據員工的工作內容作為考核對象，制定相應的考核標準，取消考核中打分這項內容，使考核更具客觀性。二是該單位的績效考核要能夠體現對員工工作行為的獎勵或懲罰。應當設置獎懲標準，對促進組織績效或為組織做出貢獻的行為加以獎勵，而對組織沒有貢獻甚至有損組織利益的行為應給予處罰。三是完善激勵機制，拉大優秀員工與落后員工的待遇差距。根據不同員工的不同需求采取相應的激勵措施，通過這些措施激發員工的潛能，提高組織整體績效水平。對于業績突出的優秀員工應當給予獎勵，鼓勵其更好的為組織做貢獻；對于落后員工通過通報批評、減薪等方式進行懲罰。只有將員工的工作行為與個人利益捆綁在一起，才能促使員工努力為組織創造最大的價值。四是在組織中建立競爭機制。組織要想在復雜變化的市場中立足，就應當提高對環境的反應速度，并將外部環境的壓力傳遞到組織內部中，起到對人力資源管理的刺激作用。一般可以通過競聘上崗和末尾淘汰制度的方式，構建科學、有效的競爭機制，從而達到提高組織績效的目的。

3.3.2 績效薪酬

績效薪酬應當與績效考核結果相掛鉤，同級別的員工薪酬應根據對組織貢獻度的大小拉開距離，而不能夠簡單的采取“按資排輩”確定職工薪酬的高低。在現有獎金、懲罰和薪酬調整的基礎上，完善激勵制度。對組織做出重大貢獻的員工應當予以嘉獎，既要包括精神方面的獎勵也要包括物質方面的獎，如發放獎金，頒發獎狀等；對工作態度不端正和問題員工，應做出處罰，例如通報批評、減薪、降職等。

3.4 加強員工培訓

基金中心應當根據對員工知識技能的需求制定適合的培訓計劃，重視員工個人的職業規劃和發展。如何加強員工培訓，具體包括以下4個方面：一是建立學習型組織。員工培訓的目的是要形成一種自上而下全員學習的氛圍，促進員工的自我學習和不斷創新。組織的人力資源管理部門應為員工提供系統化的培訓機制，科學設計培訓課程，以此來促進員工的工作行為。二是對員工培訓需求進行評估分析。很多培訓之所以未達到預期效果，主要是缺乏對員工培訓需求的評估分析，沒有提供針對性的培訓，導致員工不僅對培訓沒有任何興趣，還會消極對待甚至抵制。組織應當在培訓之前弄明白員工希望學到什么，組織希望員工學到什么，只有將組織目標與員工實際需求相結合才能進行有效的培訓。三是選擇適合的培訓方式。簡單來說，培訓方式分為直接傳授型培訓、實踐性培訓、參與型培訓法和態度型培訓法。選擇不同的培訓方式會產生不同培訓效果，管理者為了達到培訓的目的，應當根據參加培訓的對象選擇適合的培訓方式。四是反饋培訓意見。很多單位重視培訓前的準備工作，卻忽視了培訓后員工的意見反饋。反饋結果往往比培訓本身更重要，因為它不僅說明培訓是否有效，還反映出員工對培訓的真實想法和希望得到什么樣的培訓，為日后的培訓選擇和改進指明方向。

3.5 構筑組織文化

組織文化是指組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區別于其他組織。良好的組織文化具有激勵、導向、凝聚、約束的作用，有利于提高員工的忠誠度和對組織的認同感，使組織具有可持續競爭優勢。因此，構建組織文化對一個組織的長遠發展有著重要意義。具體措施包括：第一，深入挖掘組織文化的內涵，提煉核心價值觀，構建獨具特色的組織文化。“以人為本”是組織文化的核心，要重視對人的創造性的挖掘，注重對創新意識和創新能力的培養和激發，建設學習型組織，通過不斷學習不斷創新，來實現組織的可持續發展。第二，以核心價值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應的典型案例，運用人力資源管理的具體策略，如任用、培訓、績效與激勵、溝通等將組織的核心價值觀灌輸到員工的頭腦中、體現在員工的行動上，并結合公司戰略與目標，形成公司的管理制度體系。第三，轉變傳統觀念，摒棄平均主義思想。組織文化作為一種核心競爭力，對人力資源管理起到了無形的指導和影響作用?！按箦侊垺?、“老好人”、“和稀泥”這類思想觀念應當得到批判，轉變消極、落后的舊思想才能構建良好的組織文化。同時，還應加強員工的思想教育工作，培養員工的職業道德觀和協作團隊精神。

[1] 張建.戰略人力資源管理對組織績效的影響研究[D].濟南：山東大學，2005.

[2] 雷蒙德·ZY·諾伊等，劉昕譯.人力資源管理,贏得競爭優勢[M].北京：中國人民大學出版社，2013.

[3] 方振邦，葛蕾蕾.政府績效管理[M].北京：中國人民大學出版社，2012.

[4] 黃秋蕓.論如何加強地質基金使用效率[J].新財經，2012，(7)：57-60.

[5] 郭云飛.淺談基層地勘單位的績效管理[J].中國國土資源經濟.2014,(9):66-69.

[6] 劉昕.薪酬管理[M].北京：中國人民大學出版社，2011.

[7] 方振邦，羅海元.戰略性績效管理[M].北京：中國人民大學出版社，2010.

Thoughts on Human Resources Management in Geological Prospecting Institional Units——Setting Central Geological Exploration Fund Management Center as an Example

ZHANG Xiaomo, GUO Zhenhua

(Central Geological Exploration Fund Management Center of the Ministry of Land and Resources, Beijing 100037, China)

Accompanying with continuous development of economy, human resource management has been paid more and more attention. How to improve the organizational performance by strengthening the management of human resources is a question which is worth thinking. Geological mineral exploration is an important part of the whole mineral industry, which is influenced by economic system of our country. Choosing central geological exploration fund management center as the research object, through analysis on human resource management, it is discovered that existence of human resource management and organizational development strategy are not closely linked. It is lack of flexible and effective mechanism of human resource management. Its organizational culture construction is delayed and performance management is weak. It is suggested that human resources management system and organizational objectives should be established, the allocation of human resources should be optimized, performance management should be improved, staff training should be strengthened, and organizational culture should be built.

Geological mineral exploration; fund center; human resource; performance management

2016-07-20；

2016-08-25；編輯：王敏

張小陌(1984—)，女，山東濟南人，經濟師，主要從事礦產資源經濟研究；E-mail：1952511176@qq.com

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張小陌，郭振華.關于地勘行業事業單位人力資源管理的思考——以中央地質勘查基金管理中心為例[J].山東國土資源，2016,32(9)：74-78.ZHANG Xiaomo, GUO Zhenhua. Thoughts on Human Resources Management in Geological Prospecting Institional Units——Setting Central Geological Exploration Fund Management Center as an Example[J].Shandong Land and Resources, 2016,32(9)：74-78.