新經濟形勢下的市場營銷（九）——傳統眼鏡店的自我救贖之路

文/沈理

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新經濟形勢下的市場營銷（九）——傳統眼鏡店的自我救贖之路

文/沈理

最近一兩年，有不少“外行”殺進眼鏡圈，無論是垂直電商還是O2O，無論是遠程驗光還是快時尚，他們有一個共性，那就是揮舞著顛覆眼鏡行業的旗幟。有人不禁要問：難道眼鏡行業就這么容易被顛覆嗎？事實上，這是真的。但真正會顛覆眼鏡行業的并不是那些舉旗吶喊的，而是另有其人。是誰呢？讓我們先看看傳統眼鏡零售企業的致命弱點在哪里。

先說三個名詞：商品品牌、渠道品牌和供應鏈品牌。對于第一個名詞，大家一定不陌生，比如依視路鏡片、普拉達太陽鏡、夏蒙鏡框、強生隱形眼鏡……這些都屬于商品品牌。這些商品都是通過各種渠道，其中主要是眼鏡店最終到達消費者手中，而吳良材、寶島、大光明、寶視達，這些都稱為渠道品牌。還有一類就是商品從生產開始，經歷物流最后到達終端消費者手中，這種最簡單的品牌就是供應鏈品牌，常見的如各種直營店：ZARA、優衣庫等等都屬于此類。

傳統眼鏡行業長期處于商品品牌和渠道品牌共存共榮的局面，消費者必須通過不同的渠道品牌才能買到所要的商品。但在這種共存共榮的格局下，兩股暗流正在慢慢涌動，它們才是撬動眼鏡行業的真正力量。

第一股力量是品牌商希望成為供應鏈品牌。因為他們發現渠道商的低效率運作使他們商品的市場價格虛高、與價值背離，并且市場信息被完全隔絕，從而阻礙了整個行業的良性運作。最典型的案例就是保圣太陽鏡的隕落。想當年，保圣品牌在眼鏡行業可謂如日中天，一家眼鏡店如果沒有博士倫、沒有保圣，甚至就算不上是眼鏡店了。但是，對于保圣而言，在一批新品投產之后需要多久才能知道哪些款式好賣哪些款式滯銷呢？需要整整10個月！因為產品從頭年12月投產，第二年2月份出貨到代理商手中，3月份到各個門店。然后要等太陽鏡下市，所有門店把剩下的庫存退給代理商，再由代理商退到工廠，已經是10月底了。這時，保圣才知道原來這些款式不好賣，可是，已經生產了一批積壓在倉庫了。怎么辦，第二年繼續賣，賣不掉繼續退，退回來繼續積壓在倉庫。如此周而復始10年之后，積壓庫存之龐大令人無法想象。這時，遇到新的競爭品牌崛起以及消費者選擇偏好的改變，就成為壓垮保圣的最后稻草。其實，保圣早在多年之前已經預見到這樣的問題，并且嘗試自己投資開店，當時的連鎖店名為愛康。只是由于保圣一方面并不精通門市經營，另一方面批發業務還足以支撐尚不算太龐大的庫存。保圣倒下之后，其他品牌商當然不會無所觸動，于是，跳過渠道商直接面向消費者成為許多品牌商的未來戰略，有一些已經付諸行動，比如京東、天貓上一些品牌的旗艦店，或者是睛姿、木九十等典型的供應鏈品牌。

第二股力量，就是“不在沉默中爆發就在沉默中滅亡”的消費者。當然，他們選擇了爆發。消費者一直對于眼鏡行業的信息不對稱耿耿于懷，后來因為眼鏡業內部爆料以及媒體的煽風點火，使這種不滿情緒上升到了頂點。這時，電子商務不期而至，消費者們找到了爆發的管道，他們或者直接去線上購買或者拿著線上的價格到線下砍價。在消費者心目中，最希望看到的就是M2C（工廠直銷到消費者）；在這個循環中，沒有渠道商什么事兒。

這樣一來，格局就很清楚了，眼鏡店日子能好過嗎？上下游都憋著炒我們魷魚吶！那么，作為眼鏡店應該如何自救呢？

眼鏡零售企業的自我救贖之路不止一條。成為服務品牌是一條，通過資源整合成為供應鏈品牌是一條，通過橫向聯盟成為供應鏈品牌也是一條。這里突然冒出一個新名詞——服務品牌。那么，什么叫服務品牌，舉個簡單例子大家就明白了。

IBM曾經是全球最大的電腦品牌商之一。1984年，喬布斯在IBM大樓的品牌墻下豎起中指表示不屑，但在最初的PC（個人電腦）市場爭奪戰中蘋果輸給了IBM。2015年，喬布斯的接班人庫克再次來到IBM大樓的品牌墻下拍了照片，不過這次他作出了勝利的手勢，因為就在這一天IBM向蘋果采購了20萬臺電腦。有沒有搞錯！？沒有搞錯，因為IBM早在2005年就把PC業務出售給了聯想，退出了PC市場。那么，IBM去干什么了呢？看一下IBM的廣告就發現，廣告畫面中已經沒有了電腦，IBM成為了一家向用戶提供解決方案的企業，或者說，他們成為了服務商。

如果要再形象一些，那么藥房可以理解為渠道商，如同眼鏡店一樣，而醫院就是服務商了。所以，眼鏡店如果升級成為眼視光中心，則意味著眼鏡店不再是渠道商而是服務商。為什么成為視光中心之后，眼鏡零售企業就可以擺脫“被炒”的命運呢？這就要看眼視光中心與眼鏡店之間有哪些不同——

總體而言，有四個不同。首先是關注點不同。視光中心不僅要關心顧客戴的眼鏡，更要關心戴眼鏡的顧客，通過全面深入的視覺診斷來了解顧客眼睛的生理狀況，知其然并知其所以然。其次是和顧客的關系不同。過去顧客和眼鏡店的關系如同病人同藥房掌柜的關系，你家有的藥別家也有賣，多你一家不多、少你一家不少，而現在顧客和視光中心的關系更像醫患關系，一旦顧客對你的專業產生信賴就會轉變成依賴，離開了你未必有人可以更準確地診斷顧客的眼睛生理情況。第三是商品銷售結構不同。通過診斷性處方，視光中心給顧客的解決方案不再是單一的配眼鏡，而是從矯正工具到視覺訓練到必要時向眼科轉診，圍繞顧客的眼睛給予完整的解決方案。第四是業務收入項目不同。視光中心配鏡業務收入的占比縮小了，而增加了檢查項目、訓練項目、防控產品等業務收入。正是這四個不同使視光中心提高了客流量，包括診斷、訓練的顧客以及隨行者，同時提升了顧客的忠誠度和消費頻次，還增加了業務收入項目。

雖然眼鏡店升級成為視光中心看起來很美，但我們也要先潑一瓢冷水，經營者對此應保持一種理性和冷靜，一定要按照以下四個步驟來進行“軟”升級，否則會“欲速不達”。

第一步，主業良好才能錦上添花。有些眼鏡老板看到生意不好，業績下滑，就想通過升級視光中心來改變現狀。試想一下，如果你是一個飯店的老板，飯店生意不好于是就把樓上的房子租下來開成一個旅店，樓下飯店的生意就因此會好嗎？搞不好飯店的生意依然不好而連旅店也門可羅雀，那就變成雪上加霜了。眼鏡店如果生意下滑，就先要找出下滑的原因并且設法改善，頭痛醫頭腳痛醫腳雖然不好，但至少好過“頭痛醫腳”吧。所以，一定要在主業區域穩步增長的趨勢下再考慮升級為視光中心。

第二步，應先有視光師再有視光中心。視光中心對從業者的專業素質和實戰經驗提出更高的要求，而培養一名合格的視光師并非一朝一夕的事。為此，企業有必要“請進來送出去”，一方面邀請專業機構或者老師到企業進行輔導培訓，另一方面也要將一部分有潛力的員工送到相關企業和機構學習、實踐。常言說“沒有金剛鉆別攬瓷器活”，沒有幾名能力全面的視光師就休想轉型成為視光中心。

第三步，確定所要開展的項目，逐項上馬，逐步投入。有的企業聽風就是雨，老板財大氣粗，一不做市場調研和項目預算，二不做業務計劃，一口氣開個一千平方米，一下子買個幾百萬元的設備。即使生意好，如此龐大的經營成本和投資成本短期內也很難盈利，如果生意又不好就徹底斷糧。應根據當地市場的需求和競爭環境，先選擇容易上馬并且能夠帶來較多客源的業務，再一步步向縱深發展，始終讓成本在可控范圍內。

第四步，先有用戶再有消費者。最初的營銷著力點應放在吸引客流上而非業務收入上。不是簡單地要求免費，而是確保每天穩定的進店顧客量，這可以通過少收費甚至不收費但效果有保證來做到；同時，內部管理架構和績效考核體系都要完善。雖然這時的業務大都是免費的，仍要確保員工百分百地全身心投入。

總之，眼鏡店升級成為視光中心，相當于從零售渠道商的角色轉換為服務商的角色，這可以為眼鏡店帶來四個方面的提升和改變。而要實現這個宏偉藍圖，必須遵循四個步驟一步一個腳印地走下去。

（未完待續）