組織承諾與成員心理預期的平衡

青海廣播電視大學 王聯英

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組織承諾與成員心理預期的平衡

青海廣播電視大學 王聯英

摘 要：組織的存續和發展是各種力量角逐的過程，也可以稱之為是一個激勵的過程，尤其是在以人為本的理念倡導下，組織自身也在進行反思。本文主要立足于企業機構，主旨是從組織承諾及員工心理預期的角度出發，闡釋兩個主體間進行交換的過程，解釋平衡過程的復雜性和特殊性，從而揭示出在組織管理過程中組織成員的“自我犧牲”、“自我滿足”和組織效率之間的關系，并從組織角度闡釋如何在追求效率的同時不放棄對能率的追逐。關鍵詞:企業機構 心理預期 交換 平衡

安妮·莫羅·林德貝里說：“痛，美掩蓋不了，音樂融化不了，醫生診斷不了，只有自己能感覺到?！睆男枨髮哟卫碚摰慕嵌葋砜?，我們認為，無論處于哪個階段，人都會不同程度地體會到安妮所說的“痛”，而這種傷痛需通過內外合力的干預方可減輕。從內力來看，巴納德認為：“作為一個活體，人具有一種調節能力，一種維持內部平衡的能力，不管在人的內外持續發生的巨大變化如何，它都能夠繼續生存。此外，人還有一種經驗的能力，依據人經驗的結果而改變人調節的性質。這是一個主動的、動態的過程。當這個過程在行進中遇阻時，調節的空間就增大，由此可以從外部介入進行協調，這時就要發揮組織的作用了。”誠然，組織在這個過程中也是動態的，組織愿景的達成和組織成員的發展是雙方協同作用的結果。在“用企業理念打造企業”的理念倡導下，如何使企業機構與成員發揮其重要作用成為我們研究企業機構人力資源管理和開發的重要課題。

1 巴納德與西蒙等人的平衡理論

自行為科學誕生以來，對人的激勵研究，特別是對人的精神和心理狀態的研究從科學管理時期的單純的任務管理不斷地得到擴展，直到人本心理學期，學界對激勵的關注更加豐富，比如卡爾羅杰斯的“以當事人為中心”的心理治療法等，都是因為員工的心理壓力與緩解等問題已經成為激勵中不可忽略的重要內容，既要強調組織的整體性又要保證成員的個性不被扼殺，從組織承諾的角度來講，都不是一件一蹴而就的事情。雖然這不是一個零和游戲，但在協同過程中，矛盾甚至沖突都在所難免，這也引起了很多研究者對此問題的興趣。巴納德在其《經理人員的職能》一書中早已有了獨到的見解。巴納德將組織看作一個類似于物理學中能量守恒的“場”。在內外力的作用下，“場”被作用，同樣也反作用于周圍的各種力。而組織的良好運行就要依靠“各種力”之間的平衡。在此基礎上，巴納德提出了兩個非常有名的概念，即“組織的效率”和“組織的能率”，并從社會學的角度闡述了組織運行中二者之間的牽制和平衡，并且強調這并不是組織首腦的任務，這是組織內一系列因素的綜合，即是各類組織成員利益折衷的產物。所以，他的平衡理論也可以解釋為“決策理論”。但日本學者占部都美認為：“巴納德是‘現代管理理論之父’，但關于現代組織理論他只是開了個頭，并不是到此結束，他的理論已由西蒙加以修正和發展?！?/p>

由于西蒙和巴納德分別站在“經濟人”和“社會人”的條件下探討問題，造成二者理論最大的不同，即西蒙更加“數字化”，研究對象更加“理性”，比如“給準則設置權重”，“管理幅度”，“專業化準則”，“組織設計”都涉及到管理的“量化”。他并沒有完全否定諸如“心理環境因素”“忠誠”與“組織認同”等非量化的因素，當然，他是從組織限制個人決策和活動的范圍來研究如何將這些決策問題的難度降低到他們可以控制的程度。另外，西蒙從企業機構的角度對管理行為作了闡釋，即企業機構的均衡是建立在立法機關作為“顧客”的基礎之上的研究，因為它是最終的控制群體，并通過研究證實“效率”依然是公共組織決策的基本準則，控制群體總是極盡所能使用它所能支配的資源，從而完成組織目標。雖然他們這種見機修正組織目標的做法不如商業組織明顯，但這并未阻礙控制群體的腳步。從這個角度來講，企業機構與其成員從某種程度上與商業組織及其成員會面對相似的問題。

2 組織承諾與員工的心理預期

巴納德認為，組織是一個有意識地對人的活動或力量進行協調的關系，也就是說，它是一種活動，跟我們在物理學上所講的“能量守恒”有一些相似之處。當這種平衡被打破之后，人和組織都會游離于“正常”范圍之外。所以，從這個角度來講，組織和個人都有自己的心理預期，企業機構作為特殊的存在。在這里也不是特例，企業機構與其成員的目標也需要協調。誠然，企業機構及其成員都被看作是主動(并不一定積極)的主體，企業機構目標的最終達成依靠主體之間主動意愿的合并。由此來看，就引出了我們要探討的主題，即如何維持整個企業機構系統的平衡。

2.1 組織承諾

企業機構和其他類型的組織一樣都是由人的“各種力”組成的一個場，表現為內部各種要素之間的比例分配問題，但最終是和整個外界環境平衡。

我們可以把心理預期理解為對一件事要做或要發生之前，自己就會有一個心理準備，預計出一個好或壞的結果，也就是自己對某事價值的真正估量。從組織承諾的角度來講，即組織對員工行為以及組織內外綜合環境的價值判斷；從期望理論的角度來講，這是一個可控過程，即組織的心理預期(Expectation)=組織員工的行為(Behavior)×∑[內部環境因子(internal factors)+外部環境因子(external factors)]。用這個公式研究員工的行為時，我們是把人放在協作體系中來探討。這里暫且不考慮員工作為個人的特性，此時的員工行為是積極的、主動的、有效果的；此時的環境因子是可控的(假設外部環境因子在一定時期內是不變的)，這是組織在做出行動之前的價值判斷過程。其中，員工行為指標體系和組織內部環境因子指標體系是可以建立的。在此基礎上盡量降低外部環境因子造成的影響，并通過組織的邊際誘因來刺激組織成員的行為，由此可以預測員工的短期行為，從而體現出總體平衡的可控性。

2.2 個人的心理預期

個人的心理預期同樣可以用上述的理論來解釋，但是在這里，個人更多地被賦予了“獨立的”“有個性的”“有需求的”等特征，是個人對某事的價值判斷。放到“協作體系”中的個人同樣具備上述的特點，至少帶有社會的和生理的條件，可以說幾乎都是生理的和社會的動機的復合體。個人在這個協作體系中要發揮什么樣的作用，就是個人心理預期的綜合，是這種價值判斷促成了組織成員采取的行動。它具體表現為：第一，動機即當時的愿望、目標和推動力是什么，期望理論中對此的論述用公式表述為M=∑V×E。動機是價值判斷的原因，所以，組織能夠提供的誘因可以成為動機誘因，所以，從這個角度來講，組織可以影響成員的愿望和目標，是員工行為的最佳推動力。另外，就個人來講，除了上述情況之外，個人的愿望和目標有可能與組織目標是矛盾的，至少是需要協調的。在這種情況下，組織面對的壓力相對第一種就會比較大，而個人同樣也會因此受到困擾。所以，從這一點來講，員工的心理預期是一個復雜的過程，是內因和外因的共同結果。第二，機會即其他可控選擇的機會有哪些，這與期望理論中目標與效價的關系相似，個人根據這兩點選擇修正自己的行為，而組織便是修正后的個人行為的綜合，這一點是對第一點的衍生，但更側重組織成員的主動性。但在這個過程中也會存在“選擇麻痹”的狀態，這就是造成士氣低落的“元兇”，這與個體調適能力的大小有關，特別是心理調適的能力。

個人通過修正自己的行為，以期與組織目標相結合，盡量規避和限制選擇中的負面因素(也許對員工自己來講是正面因素)，特別是當面臨著諸如“忠誠度”，“團隊精神”和個人能力以及個人價值之間的選擇時，這種情況就更為明顯。所以，在大部分情況下，協作意味著自我克制和自我約束，對自己個人行動控制權的放棄，也是一個將個人行為非個人化的過程，個人的心理預期即是周旋在這些選擇之間并最終做出價值判斷的過程，這種“自我犧牲”在一定程度上促進了企業機構的發展。當組織把“忠誠度”，“團隊精神”和個人能力以及個人價值這些指標定性后，就會發現這個過程也是可控的。

3 企業機構與成員心理預期的平衡

企業機構的持續發展取決于在不斷變動的環境中，物的、生物的和社會的各種物質、要素和力量的復雜性之間維持平衡；而企業機構(這里特別強調管理者的作用)所需要做的就是調節相互沖突的各種要素、力量，包括本能、利益以及立場等。

根據巴納德的觀點，維持這種平衡的條件有兩個：第一，有效性(即組織實現其目標的程度，組織目標反映組織存在的原因和它尋求達到的結果之間的總和)，涵蓋了內外的環境因子；第二，能率即組織同個人之間的交換(也可以表述為了組織的存續而提供個人滿足的各種負擔而進行平衡的能力)。企業機構亦是如此，在企業機構的運作過程中會出現以下四種情況(如圖1所示)。

圖1

即當企業機構達到了某一個它所追求的目標，那么，這樣的行為就是“有效的”；如果這項行為的結果沒有達到預期的目的，反而伴隨產生了更重要的沒有追求的后果，并且此項結果是消極的，那么，此行為雖然是有效的，卻是“無能率”的。反之，如果沒有追求的后果是不重要的，那么行為就是“有能率”的。還有一種情況是，所追求的目的沒有達到，結果卻滿足了一些愿望或動機，這些不能稱之為行為的“原因”，我們就把這項行為看成是有能率的，但卻并不是有效的。從圖中可以看出，一、三、四象限就是我們認為的組織承諾與個人心理預期失衡的狀況，而組織所追求的正是第二象限既有效又有能率的目標，此時的情況可以稱之為達到了平衡(當然這是個理想的目標，后文將會闡述)。根據觀察，我們發現，任何組織都是在一、三、四象限中不斷地磨合和碰撞的，并且呈現一個無限循環的過程。把這個過程簡單化，就可以理解為——西蒙把立法比作企業機構的客戶；我們則可以把“政策”比作客戶，他是為民眾服務的，這也意味著企業機構的運作資金亦是來源于此。從這個角度講，“上有政策，下有對策”、“行政不作為”、“尋租”等行為就比較容易理解了。但個人無法進行這些操作，它又必須借助機構這個平臺，所以，大部分情況下個人被架在了這個平臺，此時的企業機構和個人成為了“同謀”。但從個人的角度來講，他追求的是個人的滿足，這就是一、三、四象限目前的狀況。

追求平衡的過程就是這樣一個抑制非平衡因子的過程(這些因子是在組織范圍內或者至少是組織能控制的范圍內進行探討)，它們包括協作性努力所受的限制、成員個人動機的改變、成員純滿足缺失以及強制力。其中，成員個人動機的改變和成員的純滿足是從組織成員的角度來探討，強制力是從組織的角度來探討，而協作性努力所受的限制則是從組織和成員雙方來進行探討。

表1　追求平衡的過程

從企業機構角度來講，它是否為員工營造了一個舒適的環境是評判其價值體系的最佳指標，這里涉及到制度是推崇權威還是鼓勵創新，是否已經僵化等問題，與領導方式是不同的概念。它不涉及領導方式的問題，所以它與平衡的關系也是呈負相關關系。

從這些非平衡因子中可以看出，企業機構與個人的協同作用可大可小。這種作用的推動力基本上取決于組織的心理預期，企業機構在抑制非平衡因子的過程中持續改進，而持續改進的前提就是在抑制過程中，特別是能夠量化諸如“生產成果分配”、“邊際誘因”、“回報方式”這些指標，以此保證公平和公正，從而推進平衡的過程。

4 企業機構與其成員的交換

在平衡過程中，上述非平衡因子的控制可以被看作是一個激勵的過程，這也印證了文章一開始提到的“痛”。除了個人的調節外，我們把這種希望更多地寄托在擁有更強力量的企業機構身上，因為它具備個人所沒有的各種資源，并且能為成員提供各種“調節”的平臺(如何進行滿足的交換)。誠然，這也是個心理調節過程，如果用一個詞來表述這種“痛”，可以稱之為“委屈”，甚至更通俗的說法叫“憋屈”，這個非平衡因子里的表現就是不被認可、不被重視或者更嚴重的情況是無法適當調試個體與環境(特指機構內部環境)的關系，這也是近年來神經衰弱和輕度抑郁，以及抑郁癥被提到管理高度上的最重要的原因。

成員是否能達到純滿足是鑒別組織有沒有高能率的最好的指標。這里的“純滿足”即為員工價值判斷的結果，也就是說如果達到了純滿足，就滿足了員工的心理預期，否則就得修正自己的行為。而這個修正的過程就是員工個人的調試，可以通俗地解釋為“糾結”的過程，通常來講，欲望和需求是一個“待滿足——滿足——待滿足”循環過程。

所以，純粹意義上的平衡是不可能實現的，當然這不是在否定議題，我們想強調的是，平衡是個不斷趨于完美的過程，是動態的，并且在這個基礎上不斷修正行為。同樣，從組織承諾角度來講，要面對個體的“委屈”、“糾結”，就得付出更多，因為個體是獨特的，有個性的，除了條件限定之外(在組織的心理預期中已經闡述)，這些因素是必須加以考慮的。這也是為什么在企業機構和個人的調試中，除了達到有效性的效率指標外，會把員工的道德和組織的倫理放在重要位置的原因，即在不破壞企業機構有效性的前提下，會建議成員適當限制個體需求并且建議組織提供個性化措施，目前這是企業機構在管理過程中面對的最大困境。因為用企業的理念打造企業和全心全意為人民服務從某些層面上出現了偏差，商業組織模式并不完全適合企業機構的調試，而控制群體的趨利避害又恰恰增大了這種難度，使得企業機構在提高工作效率的同時，降低了對能率的追求。

參考文獻

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作者簡介：王聯英(1982-)，女，青海人，碩士研究生，青海廣播電視大學教學指導中心教師，講師，主要從事人力資源管理方面的研究。

中圖分類號：F272.92

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2016)02(a)-178-04