優化人力資源管理　提高手術室運行效率

劉　輝　馬玲玲　關　梅

830001　烏魯木齊市　新疆維吾爾自治區人民醫院手術室

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優化人力資源管理提高手術室運行效率

劉輝馬玲玲關梅

830001烏魯木齊市新疆維吾爾自治區人民醫院手術室

摘要目的：探討優化手術室人力資源管理對提高手術室運行效率的影響。方法：通過采取護士分級使用及培養、實施專科輪組及定組管理、完善手術室工作模式，采取彈性、帶班、備班制排班、建立完善的績效考核機制等措施優化人力資源管理。比較實施前(2011年)和實施后(2012年)手術室護理質量及醫護人員和患者滿意度。結果：實施手術室人力資源優化后患者、手術醫師、護士三方滿意度均增高；護理質量明顯改善，手術間管理達到最佳狀態，手術室運行效率顯著提高。結論：充分利用有限的人力資源，解決現有條件下人力資源不足與醫療需求上升，有效建立高效、優質、安全的手術室運行機制。

關鍵詞手術室；人力資源管理；優化措施；效率

doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2016.02.059

科技飛速發展的今天，人力資源作為社會條件下最寶貴的財富，在醫院發展中起著舉足輕重的作用。但對于很多公立醫院而言，人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段。護理人員配置不合理，造成人才浪費或利用不足是嚴重阻礙我國護理人力資源管理發展的重要原因之一[1]。因此，在護理人力資源有限的情況下，怎樣更好地滿足日益增長的護理服務需求，如何借助科學有效的手段調配護理人員，使其發揮最大的效用，是現代護理管理中的一個重要部分[2]。我院手術室通過調研得出傳統的人力資源管理方式存在以下弊端：(1)數量不足，手術量與護理人力資源增長數目不成正比。(2)手術醫師滿意度低。主要反映問題有巡回護士脫崗或兼臺，手術配合不熟練或欠主動，物品準備不到位，手術室運行效率低。(3)培訓、質控、帶教等相關護理工作完成質量不高。為了減少這些弊端提高管理效果，2012年開始我科實施人力資源優化措施，取得較好效果，現報道如下。

1資料與方法

1.1一般資料我院共有手術間29間，護士79人，其中護士長1人，副護士長2人；職稱：副主任護師2人，主管護師15人，護師30人，護士32人；工齡：> 15年25人，> 8年18人，> 5年16人， 1～5年17人，1年以下3人；學歷：碩士1人，本科 22人，大專33人，中專23人。2011年共完成手術配合24 744例，其中III、IV級手術8283例。2012年完成手術配合26 971例，其中Ⅲ、Ⅳ級手術10 523例。隨機選擇2011年(優化前)400例手術患者，其中男167例，女233例；年齡(45.49±3.34)歲；手術種類：單膝關節置換術患者100例、非體外冠狀動脈塔橋術患者100例，動脈瘤夾閉術患者100例，經腹腔鏡子宮切除術患者100例。2012年(優化后)選擇400例手術患者，其中男171例，女229例；平均年齡(46.23±2.02)歲；手術種類：單膝關節置換術患者100例，非體外冠狀動脈塔橋術患者100例，動脈瘤夾閉術患者100例，經腹腔鏡子宮切除術患者100例。兩組患者在性別、年齡、病情等方面比較均無統計學意義(P>0.05)，具有可比性。

1.2方法

1.2.1護士分級使用及培養根據在職手術室護士職稱學歷水平、工作年限、實際工作能力層級護理人才隊伍，包括助理護士(N0級)、輪組護士(N1級)、專業護士(N2級)、專科護士(N3級)、護理專家(N4級)5個級別。根據分級制定不同層級護士崗位職責和工作能力標準，按級別劃分進行分層階梯式培訓，實現護士分層使用和培養。(1)N0級護士主要學習法律法規、規章制度、手術室環境布局、人員結構、常見工作流程、基礎護理操作等，在專人帶教下學習并完成普外、婦產、微創、頜面、燒傷整形等專科基礎手術洗手配合。(2)N1級護士獨立完成各科中小型手術巡回洗手配合工作，工作重點為洗手配合，著重于個人素質、基礎知識與基本技能的培訓。(3)N2級護士進行所有專科大輪轉，承擔手術間責任管理工作并負責實習護士帶教。(4)N3級護士根據其工作能力特點和愛好，雙向選擇確定專科，完成重大、復雜、新開展專科手術配合，負責進修、助理護士帶教，優秀者可擔任專科組長。N2、N3級高年資護士側重專業理論知識、專科手術配合與實踐能力的培訓。(5)N4級護士參與科室管理，指揮協調大型搶救、負責層級護士培訓教材的編寫授課及業務考核、組織護理會診查房、開展科研和技術革新。故需加強應急、協調、管理、科研、教學、質控等能力的培訓。

1.2.2實施專科輪組及定組管理根據手術科室設置和需求成立心外、骨科等12個專科小組。每個專科包括組長1名、專科護士2～5名和若干名輪轉護士。專科組長競聘上崗，固定專科，不作他科輪轉。專科組長負責評定和反饋本組專科護士和輪轉護士業務能力，據此制訂并實施個性化培訓方案，使組員分層次、有針對性地掌握專科手術配合技能和理論知識。與手術醫師多方交流了解手術需求，編輯本專科醫師手術時相關特殊需求本和個人喜好卡，組織組員學習討論。專科護士循環固定，采取正常班定組與值班輪組交替進行，正常班期間固定本專科，擔任室長工作；值班期間選擇非本專科組輪轉，1～2個月更換1個專科，半年為1個周期。專業護士及輪轉組護士均不定專科，專業護士采取3個月輪轉1個專科的大循環方式，輪轉組護士采取1個月輪轉1個專科的小循環方式。專科分組管理使醫護搭配相對固定，手術配合默契，用物準備齊全，在一定的程度上縮短了手術時間，降低了手術感染率，護理質量得以提高。

1.2.3完善手術室工作模式，合理排班

1.2.3.1彈性排班結合手術室工作隨機多變的性質特點設立日間手術調度小組，調度小組由副護士長、辦公護士、麻醉總值班3人組成，相互配合、及時溝通，遵循手術彈性機動原則安排當日急診手術，根據手術實際情況進行手術分臺，實施人力資源動態調節、集中分配。改變手術18:00固定交接的傳統方式，采取手術不交接的整體護理觀念一巡到底，有效保證了手術工作的連續性，避免因輪換過頻造成差錯。護士在保證日均工作時間不少于8 h的前提下，根據當日工作量決定下班時間。辦公護士負責統計每位護士日工作累積時間，便于護士長安排護士超時補休或欠假參與人力應急補充。

1.2.3.2帶班、備班制手術室實施小組責任制全夜連續性值班模式，工作時間長(15 h)，護理任務重(急診多、重癥搶救病人多)，缺乏指揮和監管人員。針對此現象，優化方案增設值班時段組長帶班制，由1名N3或N4級護士任組長，完成值班期間手術協調指揮、護理質量監管等工作，保障薄弱時間段的護理安全問題。我科是大型綜合性手術室，擔負著大量的急診救治、應對突發公共事件的任務，為保證人力應急儲備，特增加了三線值班和設立應急梯隊的備班制度。手術室管理者按護士資歷、能力、住宅距離采取階梯搭配方式建立四支應急梯隊，并給每一值班班次增設2名三線值班護士聽班，值班組長根據手術實際情況負責聯系和調度，確保急診手術和突發事件時護士的應急調配。

1.2.3.3人員階梯式搭配高增長的手術量，復雜多變的工作環境要求護士長安排手術時應結合護士年齡、分級、工作能力，采取高年資與低年資搭配、專科與非專科搭配的階梯方式，同樣對值班人員也采取層級搭配小組負責制排班模式，每值班小組3人，設一線值班人員2人，由 1 名N1級護士與1名N2級護士組成；二線值班人員1人，由1名N3或N4級護士擔任，平衡人力資源分配。

1.2.4建立完善的績效考核機制制定手術室績效評價指標，將護士層級權重、手術類別、手術時間、手術風險、護理強度按比例納入績效工資分配方案。每月通過工作抽查、質量檢查、滿意度調查、卷面或操作考核，對各級護士專業技術能力、工作效率、護理質量完成效果、思想品德、勞動紀律等進行檢查評價，分別予以賦分，將賦分結果與績效工資分配掛鉤。

1.3效果評價比較優化前后平均手術時間；對優化前后的洗手、巡回配合評分、手術間管理、消毒隔離及護理文書5個方面護理質控結果進行對比；并隨機對患者、手術醫師(隨機抽取100名)及護理人員進行滿意度調查。

1.4統計學處理采用PEMS 3.2統計軟件對所得數據進行分析，計量資料的比較采用t檢驗，計數資料的比較采用χ2檢驗。檢驗水準α=0.05。

2結果

2.1手術室人力資源優化前后平均手術耗時比較(表1)

表1　手術室人力資源優化前后平均手術耗時比較±s)

2.2手術室人力資源優化前后護理質量評分比較(表2)

表2　手術室人力資源優化前后護理質量評分比較(分，±s)

2.3優化前后患者及醫護人員滿意度比較(表3、表4、表5)

表4　手術室人力優化前后護士滿意度對比(名)

表5　手術室人力資源優化前后患者滿意度對比(例)

3討論

3.1彈性排班提高了手術間運行效率彈性排班是在原固有的周期性排班基礎上所采取的按需排班方式，可有效提高護士護理時間利用率，但又要求管理者在實施的同時堅持“以人為本的原則”，在不影響工作的前提下排班盡量兼顧護士的意愿。手術室實施彈性排班后減少了空閑時人浮于事或忙碌時超負荷工作的現象，在崗護士基本都能達到滿負荷工作(每日7 h)， 有效解決了特殊情況下人力不足或過剩的問題。工作時間彈性管理使手術室近兩年在護理人員數量未增的情況下手術量穩步增長，手術平均消耗時間持續縮短，護理工作效率和手術間利用率明顯提高。

3.2專科分組提高了高難度手術配合嫻熟度，手術間管理達到最佳狀態隨著日手術治療日趨完善的專科性發展，培養專科護士成為手術室發展的必然趨勢。專科分組實現了專科護士與外科醫師相對固定，便于護士與醫師的溝通，提高了工作效率[3]，業務水平及專業配合能力大幅度提高，手術配合效果由量的增加到質的飛躍。專科手術定室(手術間相對固定)、定人(專科組長及專科護士)的室長責任制使每個手術間的儀器設備、基礎設施、一次性手術耗材及每名患者均由專業人員全程負責監管，手術間管理落實到人，職責明確，提高了手術護士的責任意識整體服務水平，手術間管理效果最佳化。

3.3采取分層級管理提高了手術室護理人員素質國內手術室普遍存在護理人力資源難穩定、專業職稱與崗位技能不匹配、職業目標不明晰、專科護士培養周期相對緩慢等現象[4]。優化后的人力分級管理打破了傳統的“平臺式管理”，使不同分級人員承擔不同的責任和義務[5]。實現了護理崗位任職條件與護士職稱資歷、經驗能力、技術水平相匹配，讓最合適的護理人員在最佳的時間內出現在最需要的崗位上，以緩解護理人力供需之間的矛盾[6]。同時按層級劃分開展的系統化、階梯式培訓方案。通過規范化的分層培訓，夯實了不同層級護士的理論知識，臨床基本操作和專業技能，形成有序人才梯隊。手術室護士分層次使用使得護士有成長的空間和時間，明確的職業生涯指導方向激發護士能動性，為了體現自我價值，勝任更高一級的崗位，護士自發學習，自我完善，自身素質不斷提高。

3.4優化方案依托績效考評及激勵杠桿發揮最大作用，明顯提升手術醫師、護士、患者三方滿意度績效指標與護士能級、手術配合技術難度、手術數量及效率、護理工作質量、患者滿意度等相結合的考核方式，增強了護理人員自我控制和責任意識，護士的工作行為由過去的制度約束轉變為自我管理，使得人人都能自覺提高工作質量及效率，手術醫師滿意度明顯提高。

科室作為員工職業生涯發展的載體，應為護士創造良好的個人發展空間。我科所采取的重點崗位(專科組長、協管工作組組長、帶教老師等)競聘上崗，甄選護士外出進修學習，推薦優秀個人參與科室管理工作等一系列措施不僅提高了護士個體及護理團隊整體素質，也使個人價值獲得實現。在此基礎上適時采取的多勞多得、優績優酬的物質激勵(獎金發放)，能力優先的競爭激勵(競聘上崗)，價值體現的榮譽激勵(評獎評優)，均增強了護理人員事業成就感和競爭意識，護士工作滿意度明顯提高。 手術室管理者在依托激勵和績效考核基礎上所采取的各項管理措施打破了傳統平均分配主義，使護士在接受工作安排和完成手術任務時總能保持愉快的心情及良好的態度，工作態度的轉變增強了護士主動服務意識，更耐心細心地滿足患者各項需求，有效提升了患者滿意度。

4結論

手術室是醫院的重要保障部門之一,如何去改變和突破傳統的人力資源管理模式,完善人力資源的開發機制,關系到醫院的全面發展[7]。 我院采取的手術室人力資源優化管理，使有限的人力資源得以充分利用，解決了現有條件下人力不足與醫療需求上升的矛盾，為外科手術醫師搭建起了高效、優質、安全的手術平臺。

參考文獻

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[7]何云學.手術室人力資源的配置及管理[J].全科護理，2013,11(6A):1508-1509．

(本文編輯陳景景)

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(收稿日期：2015-02-01)

劉輝:女,本科,副主任護師,副護士長