WD煤氣公司人力資源現(xiàn)狀分析及對策研究

摘要：本文以WD煤氣公司為例，論述了在燃氣企業(yè)競爭愈加激烈，普遍面臨人才短缺危機的今天，應樹立新的戰(zhàn)略人力資源管理理念，企業(yè)迫切需要通過建立能夠適應知識經(jīng)濟和市場競爭的人力資源管理模式來提升企業(yè)的核心競爭力，并探討了具體實施的步驟，對于優(yōu)化煤氣行業(yè)的人力資源管理模式具有一定的指導意義。

關鍵詞：人力資源管理培訓與開發(fā)績效管理

煤氣企業(yè)是經(jīng)濟生活中的特殊行業(yè)，是自然壟斷的典型代表，有其發(fā)展的特殊背景，面對目前國有企業(yè)體制改革的進一步深化和市場競爭的日趨激烈，城市管道業(yè)正處在二次創(chuàng)業(yè)的關鍵時期，一方面要加快體制改革步伐，實施改組改造改制，建立起現(xiàn)代企業(yè)制度和運行機制，使之成為公開競爭、守法經(jīng)營、嚴守食用、嚴以自律的合格市場主體，另一方面要“優(yōu)化人才結構、開發(fā)人力資源”，即企業(yè)應重視人才的引進和使用，建立適應知識經(jīng)濟時代的人力資源管理模式，注意勞資關系、營造和諧有序、積極向上的企業(yè)氛圍，建設團結、協(xié)作、穩(wěn)定的隊伍，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

一、人力資源管理基本理論

1.人力資源的含義

人力資源是指企業(yè)組織內(nèi)外具有勞動能力的人的總和，是指一切具有為社會創(chuàng)造物質(zhì)文化財富、為社會提供勞務和服務的人。從企業(yè)組織這種微觀層面來看，人力資源是有助于實現(xiàn)組織目標的組織內(nèi)外的所有可配置的人力生產(chǎn)要素的總和。

2.人力資源管理的定義和內(nèi)容

人力資源管理就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產(chǎn)率，最終達到企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。人力資源管理主要涉及選人、育人、用人、留人四個方面內(nèi)容，這幾個方面既相互交叉又相互影響。

（1）選人：選人是人力資源管理非常重要的一步，人選得好，那么培養(yǎng)起來就較容易，用人也比較少順手，而且容易將人才留住。

（2）育人：即培育人才，企業(yè)的發(fā)展是靠人來推動，而育人就是增強推動力。

（3）用人：用人是人力資管理的一個主要目標，人用得好與不好，直接影響到有關部門的業(yè)績。

（4）留人：如果不能留住對企業(yè)有用的人才，不僅僅使本企業(yè)蒙受巨大損失，而且會使得競爭對手更加強大。

二、WD煤氣公司人才培養(yǎng)現(xiàn)狀

1.員工普遍文化程度低素質(zhì)差

WD公司的員工普遍文化程度較低是與公司職工來源有密切關系的。1996年，WD煤氣公司剛剛成立時，員工中的絕大多數(shù)來源于征地待工者，多為初中文化水平，但這與當時公司成立對勞動者素質(zhì)要求較低和技能要求較低有很大的關系。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，員工人數(shù)不斷地增加，文化層次較高的職高生共有三批，分別是管道煤氣公司在1996年、2000年及2002年定向培養(yǎng)的群體，目前已廣泛散布于煤氣公司各部門，個別人員已成為煤氣公司的中層領導干部肩負著公司發(fā)展的重任，但這批人員的文化素質(zhì)不是很高，一方面知識水平有限，另一方面競爭意識和進取意識也普遍較差。這種情況在企業(yè)發(fā)展初期，尚且能夠適應，但到今天，員工的技術、管理素質(zhì)也就對企業(yè)的發(fā)展影響越來越重要。

2.企業(yè)員工心態(tài)不佳，不利于企業(yè)發(fā)展

煤氣公司是壟斷性的特殊企業(yè)，由于企業(yè)本身的特殊性，對員工一直缺乏明確的培養(yǎng)目標，缺乏一種機制讓某個人的特長充分發(fā)揮出來。目前，員工中普遍存在一種工作不積極、效率低下、得過且過的心理。主要分為三個方面的情況：

（1）首先是一些年輕且有一定學歷的員工。這批人由于年齡較輕、有一定學歷，因此都想在本崗位上干得有聲有色，受到領導重用，實現(xiàn)自身的價值，但由于他們剛剛走出校門踏進工作崗位，領導者往往會認為他們?nèi)狈ぷ鹘?jīng)驗，不能立即上手，就先安排某些較不重要的地方學習一下。一般來說這個過程不會太長，遺憾的是，由于“暈輪現(xiàn)象”的存在，一旦領導形成刻板印象，認為此人只適合干比較粗淺的活，要再改變領導的看法就比較困難。

（2）第二種情況是那些年紀偏大的員工。目前管道煤氣公司已進入體制改革的關鍵階段，因此許多年紀較大、文化水平較低的員工便抱著過一天算一天，得過且過的心態(tài)。這批員工認為自己已經(jīng)游離于企業(yè)之外，沒有將自己的前途和長遠利益與企業(yè)融為一體，對企業(yè)的利益與發(fā)展十分淡漠，很少主動積極地為企業(yè)著想，嚴重缺乏工作的主動性和創(chuàng)造性。

（3）第三種情況是那些工作悠閑的員工。這部分人以公司機關職工為代表。由于機關工作的特殊性，員工每日上班可以遲到、早退，有私事的時候給同科室的人打聲招呼就行了。公司沒有向員工灌輸“企業(yè)精神”，培養(yǎng)他們對企業(yè)的感情和集體主義精神及團結合作的作風有很大的關系，因此導致企業(yè)缺少凝聚力、人心不穩(wěn)。

3.缺乏有效的人力資源開發(fā)機制

人力資源開發(fā)機智是企業(yè)的關鍵機制。企業(yè)發(fā)展目標應以人才質(zhì)量為基礎，最大限度地開發(fā)職工個人潛力和勞動效能。

（1）員工招聘。員工招聘是指企業(yè)為了發(fā)展的需要，向外吸收具有勞動能力的個體的過程。WD煤氣公司的招基本程序是：招聘決策 發(fā)布信息 招聘測試 人員篩選。

（2）員工培訓與開發(fā)。WD煤氣公司的培訓過程主要分為設計培訓計劃和實施培訓兩個方面。在設計培訓計劃階段，主要由公司勞工科先制定以下幾方面的工作：確定接收培訓的人員；培訓的時間、地點、方法；培訓的內(nèi)容及預計將要達到的效果。

雖然近年來公司管理層比較重視員工培訓工作，組織了數(shù)屆的新進員工崗前培訓班，也達到了一定的提高員工素質(zhì)、提升了專業(yè)能力和管理水平的效果，但總的來說公司目前的人力資源整體水平不高，表現(xiàn)為員工專業(yè)文化素質(zhì)仍有待提高，人員知識結果不合理，專業(yè)技術人員嚴重缺乏，這些因素已制約了企業(yè)的發(fā)展。

另外，WD公司也未形成一套規(guī)范的、系統(tǒng)化的培訓體系，縱觀其原有的培訓制度，側重于提高員工的個人專業(yè)技能，但卻有所偏離了培訓的實質(zhì)-保證企業(yè)實現(xiàn)各項既定的目標。因此，管道煤氣公司需要盡快建立起一個科學、高效的培訓體系，以糾正這種偏差。同時，公司應當實施全員參與的培訓計劃（包括對技術人員、管理人員進行培訓），提高員工的整體素質(zhì)，保持公司的生機與活力

（3）缺乏有效的激勵機制。薪酬管理是人力資源開發(fā)與管理的重要一環(huán)。我們知道，人力資源開發(fā)與管理的主要任務是：吸引人才、留住人才，使人才努力地為實現(xiàn)組織目標而工作，而薪酬管理與完成上述任務息息相關。徐州市管道煤氣公司的薪酬制度是非常重要的一種激勵手段，且其激勵的反映效果較其他方面的激勵來得更為迅速。管道煤氣公司的薪酬是一個整體概念，它構成一個體系，除了通常意義上的工資收入以外，還包括獎金和福利。這三者之間的比例也不是一成不變的，而是隨著員工職務的不同而變化。職務級別越高，則獎金、工資、福利三者都會提高；相反，職務級別越低，則相應的獎金、工資、福利也會較低。

4.缺乏有效的業(yè)績考核制度

WD 煤氣公司的業(yè)績考核主要分為兩大部分。其一是對全員生產(chǎn)工作完成情況及安全完成情況的績效考核，二是對基層單位及職能科室及其負責人的年度考核。生產(chǎn)工作完成情況的考核是指對全員生產(chǎn)計劃完成情況所做的考核。考核每季度進行一次，采取員工自評及直接主管考評相結合的方式進行。安全完成情況的考核的每一年進行一次，考核標準是以全年安全責任的落實和不出現(xiàn)安全事故的基礎為依據(jù)的，考核采取每月考評、年底匯總考評的方法進行，考核的結果將直接作為季度、年度生產(chǎn)、安全兌現(xiàn)獎的發(fā)放依據(jù)

（1）考核標準設定的不合理。由于各基層單位及智能科室的性質(zhì)、規(guī)模、目標等條件各不相同，因此考核的項目也應該有所區(qū)別，然而，現(xiàn)行各部門的考核項目和考核內(nèi)容幾乎完全相同， 沒有科學分析考試標準的周密性和實用性，每個部門都按一個標準，很難確保這種業(yè)績考核方式有效。

（2）考核結果失真。由于在季度生產(chǎn)考核及年度安全考核中采取員工自我評估與直接主管評估相結合的方式進行，則有可能造成員工傾向于把自己的績效高估而與直接主管的評估相去甚遠的情況出現(xiàn)；另一方面，在對于基層單位及職能科室主要負責人的評估中，被調(diào)查者往往懾于主要負責人的威力而不敢實事求是地表達意見、刻意逢迎，尤其是在明知調(diào)查者與負責人關系良好的情形下更是如此，不能完全依據(jù)實際進行考評，從而使考評制度喪失了其應有的權威性。

（3）考核不合理。主要原因一方面是考核標準不合理，考核結果運用不當。另一方面是考核者中存在特殊人物，考核者的考核技術不夠，考核者主觀因素造成的不公平，被調(diào)查者未能反映真實情況，以致造成調(diào)查者的偏差、誤解。

三、WD煤氣公司人力資源管理改進對策

1.引進優(yōu)秀人才，健全人才培養(yǎng)機制

在知識經(jīng)濟時代，WD煤氣公司要想在競爭中求得生存和發(fā)展，就必須具有人力資源方面的優(yōu)勢，而優(yōu)良的人力資源的主要來源是對外廣泛招募和吸引人才，同時加強對員工的教育投入，進行企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)，創(chuàng)造良好的學習氛圍，使員工素質(zhì)普遍提高。

公司要以職業(yè)資格證書制為導向來培養(yǎng)人才，重點培養(yǎng)急需的管道工、焊工、調(diào)壓工和戶檢工等。也可通過競賽選拔等方式促進職工崗位成才。通過對內(nèi)部員工實施人才培養(yǎng)，不僅可以提高員工的業(yè)務能力和綜合素質(zhì)，而且可以培養(yǎng)出忠誠度高的員工，降低人才流失的風險。同時對管理層干部的內(nèi)部培養(yǎng)、提拔機制，還可以提高公司員工的積極性.增加凝聚力。

2.加強與員工的溝通

WD煤氣公司應正確分析員工的心態(tài)，從心理上給員工松綁，尊重和信任員工、重視員工利益，建立好與員工的關系，與員工進行有效的溝通，同時企業(yè)應建立與知識經(jīng)濟和人力資本向適應的優(yōu)秀的企業(yè)文化，尤其是理念文化，使之扎根每個員工的靈魂深處，以增強員工對企業(yè)的凝聚力。

3.建立科學的績效考該體系

公司應建立科學的業(yè)績考核體系，考核應規(guī)范化、制度化、要體現(xiàn)考核的嚴肅性、公正性、全面性與合理性，為此，應擬定系統(tǒng)的考核管理方法，并在考核實施過程中，不斷改進和完善。

在設計績效考核體系時，應注意以下問題：第一，要考慮績效考核的機會成本。即要避免為了使得考核更加全面而增加考核的投入并提高了難度，使得可操作性大大降低。第二，考核方式可以由差別，不一定完全一致。應該根據(jù)不同崗位設置不同的考核方式。第三，避免完全量化現(xiàn)象。很多人認為，量化考核以數(shù)據(jù)說話相對公平，所以在制定績效考核方案時以量化作為標準，使得部分指標看起來十分機械，對于有些部門根本無法操作。因此，在進行績效考核設計時要本著實事求是的原則，發(fā)揮主觀考核的優(yōu)勢。第四，績效考核要根據(jù)公司發(fā)展的要求隨時調(diào)整，并不是一成不變的。

4.重視企業(yè)文化的建設

無論是何種規(guī)模的企業(yè)，在企業(yè)文化建設上都應注意以下幾個方面的問題：第一，共同構筑企業(yè)遠景。WD煤氣公司領導必須和員工就企業(yè)為未來發(fā)展方向進行充分溝通，并讓員工感到他們存在的重要性，真正成為企業(yè)的主人，這種激勵是物質(zhì)所不能替代的。第二，確定企業(yè)核心價值觀。企業(yè)核心價值觀是一個企業(yè)得以生存的理由，所以企業(yè)要將最重要的理念提煉出來，即導入CIS戰(zhàn)略。第三，將核心價值觀無時無刻地體現(xiàn)在行動當中。公司領導必須率先示范，身體力行，不斷跟員工溝通，通過行動去體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀的基本內(nèi)容。

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作者簡介：

黎佳，四川廣播電視大學，講師。