“事業合伙人”照進萬科現實

“事業合伙人”照進萬科現實

萬科事業合伙人制度正式從構想變成現實。萬科的“事業合伙人”與法律上規定的合伙企業制度并不相同。

根據相關法律，合伙企業，是指自然人、法人和其他組織依照法律在中國境內設立的普通合伙企業和有限合伙企業。普通合伙企業由普通合伙人組成，合伙人對合伙企業債務承擔無限連帶責任。有限合伙企業由普通合伙人和有限合伙人組成，普通合伙人對合伙企業債務承擔無限連帶責任，有限合伙人以其認繳的出資額為限對合伙企業債務承擔責任。

而萬科并不是法律規定的任何一種“合伙人”。萬科的事業合伙人是如何運行的？

在中國商界，使用事業合伙人制管理方式的商業模式并不鮮見。而在房產領域，萬科是“第一個吃螃蟹的”。

根據《房地產開發企業資質管理規定》規定，合伙企業和有限合伙企業都不能具有房產開發獨立法人資格，萬科項目開發公司若是合伙企業和有限合伙企業，是無法取得房地產開發資質，也無法進行房地產開發的。

作為房產開發商，萬科為了能夠順利運行“事業合伙人機制”，選擇委托第三方屬于合伙人性質的企業，代萬科事業合伙人進行股票的管理。

萬科的具體運行方式是，包括在公司任職的全部8名董事、監事、高級管理人員在內的1320位員工自愿成為公司首批事業合伙人，并簽署《授權委托與承諾書》，將其在公司經濟利潤獎金集體獎金賬戶中的全部權益，委托給深圳盈安財務顧問企業（有限合伙）的普通合伙人進行投資管理，包括引入融資杠桿進行投資，同時承諾在集體獎金所擔負的返還公司或有義務解除前，該部分集體獎金及衍生財產統一封閉管理，不兌付到具體個人。

承擔風險、承受失敗后果的人才是主人翁，旱澇保收的人只能獲得有限回報

從合伙持股到事業合伙人

萬科的事業合伙人制度的起點在2008年。當年，受市場環境影響，萬科的ROE降低到12.7%，僅略高于當時的社會平均股權收益（12%左右）。萬科開始思考一個問題：如何讓這個團隊盡可能多地為股東創造價值？

2010年，萬科推出了經濟利潤獎金制度，也就是說，如果公司的ROE超過社會平均收益水平，公司將從經濟利潤 （EP）中按規定比例計提獎金；反之，如果ROE低于社會平均水平，管理團隊就需要按相同比例賠償公司。為保證管理團隊具有償還的能力，EP獎金作為集體獎金統一管理，三年內不分配到個人，這三年滾存的集體獎金，就是管理團隊用來和股東對賭的保證金。

在推出經濟利潤獎金制度以后，萬科的ROE從2010年的16.47%提高到2013年的19.66%，達到1993年以來的歷史高位。

2014年2月份，受股市大盤和房地產市場信心的影響，萬科的股價跌到了2010年中期的最低點。股價是管理團隊無法完全控制的事情，但萬科管理團隊覺得這是團隊的恥辱。管理團隊需要向股東證明，即使在股價問題上，團隊和股東也是共同進退的，甚至，團隊需要比股東承擔更大的風險。

基于這種考慮，萬科在2014年推出了合伙人持股計劃。這個計劃不是股權激勵，也不是團隊從公司獲得的獎勵，而是經濟利潤獎金的全體獎勵對象，自愿把滾存的集體獎金，加上杠桿買成公司股票。由于引入了杠桿，在股價的漲跌過程中，持股合伙人將承受比股東更敏感的損益。這類似于一種劣后的安排。

2014年，萬科還推出了項目跟投制度。經過一年的實踐之后，跟投制度經過幾次迭代更新。公司為強制跟投員工，提供了更高的杠桿。在收益分配次序上，鼓勵跟投員工轉向劣后角色。同時，跟投制度從項目跟投，擴展到事業跟投。萬科的各項新業務，從一開始起就需要設計相應的跟投制度。

收益風險共創共擔

在事業跟投的基礎上更進一步，就將是真正的事業合伙。事業合伙人將完全站到劣后收益的位置。在股東沒有獲得足夠的收益之前，事業合伙人的投資將沒有回報，甚至連本金都要用來賠付。但如果經營取得了遠超社會平均水平的回報，事業合伙人的分配比例，將明顯超過他們的投資占比。

可以說，事業合伙人是職業經理人制度的升級版。萬科作為最早引進職業經理人制度的企業之一，在業內具有一定的影響力和知名度，但即使是萬科的職業經理人制度，也存在管理團隊承擔風險和失敗后果不足的問題。所以在共創、共享的基礎上，還需要共擔，讓管理團隊與股東真正共同分擔風險、承受失敗的后果。也就是說，讓企業的管理者變成比股東更劣后的收益分配人。

收益和風險的共創、共享和共擔是一個開始。更深入的變革，是在管理方式和企業文化層面。到目前，萬科的事業合伙人機制包括四個部分，即：第一是合伙人持股計劃；第二是事業跟投計劃；第三是事件合伙人管理；第四是事業合伙人文化。

事件合伙人管理是一種對傳統金字塔科層架構的顛覆。從組織架構來看，它是一種動態結構，而不是靜態的。事件合伙人群組因事件發生而誕生、因事件存續而存在。它是一種無邊界小組，超越傳統的職能部門劃分。同一個人可能同時加入多個事件合伙人群組，尤其是那些知識和技能具有廣度的人。而在一個事件合伙人群組內部，信息完全是扁平的。在互聯網時代，這種架構無疑具有更高的效率。但它也帶來了巨大的挑戰——如何實現績效評價、晉升與提拔，還有收益的分配？這些問題上，都沒有先例可循。

事業合伙人文化是給彼此、給企業、給股東的一個承諾。

這種文化，首先是共擔風險。合伙制度（GP+LP） 告訴我們，承擔風險、承受失敗后果的人才是主人翁，旱澇保收的人只能獲得有限回報。

其次是共同進退。合伙人之間，需要背靠背的信任，但信任不是憑空產生。我們每個人的行為都影響其他合伙人的利益。一切浪費、舞弊現象和疏忽大意、無所作為的行為，都是對全體合伙人利益的侵害。因此我們不僅需要關心自己的工作，也需要相互關心。我們需要相互幫助、相互提醒，需要相互補臺而絕不相互拆臺。

最后是共患難，然后同安樂。合伙意味著榮辱與共、利害相依。我們鼓勵內部市場化，但“親兄弟，明算賬”也有其合理的邊界。過度計較個人、小集體利益，把過多智力用在內部博弈上，只能導致“整體小于部分之和”。

領投+跟投：人人被激活

跟投機制是萬科向投行和萬科在美國的合作伙伴學來的機制。所謂項目跟投，就是對項目獲取和經營質量影響最大的那部分員工——項目的管理團隊和城市公司的管理層，需要拿出自己的錢，和公司共同投資。從2014年4月開始，萬科所有的新獲取項目，都必須配套跟投計劃。而跟投計劃，是公司最終決定是否投資的首要考慮因素之一。

在萬科的業務中，95%左右來自住宅開發，事業合伙人機制下，萬科要求每一次項目“跟投”總額不超過項目峰值的5%。對與項目直接操盤人和管理人員給予更大的收益，但也承擔相應的風險，同時為了管控項目的質量，分配在項目開發之后，通過驗收確定沒有資金、質量等遺留問題后才能進行分配。對于項目，操盤手很重要，所以操盤團隊必須參與領投。

因為任何錯誤項目的選擇都會給集體帶來損失，如果不是風險共擔，對員工而言可以另謀出路，把爛攤子留給公司，因為在是否獲得一塊土地時，是否投這個項目時，作為項目經理操盤團隊必領先領投，因為只有專業的人才能更了解市場，他們的選擇會比總部更高效、更準確，同時部門也可以進行跟投，也順應了內部創業的需求。讓員工不僅可以拿到公司薪酬，還可以拿到跟投項目的分紅，同時還有股權的增值，讓員工在公司的平臺上實現創業的夢想，獲得財富增長的機會，而且項目跟投讓大家的目標與利益相互統一。公司內部的壁壘被打破，項目效率得到提升。

（本刊記者孫玉敏根據相關資料整理）