A公司的戰略成本管理案例分析

□肖雅婷

（江西財經大學會計學院　江西　南昌　330013）

A公司的戰略成本管理案例分析

□肖雅婷

（江西財經大學會計學院江西南昌330013）

戰略成本管理是現代企業管理的重要組成部分，對提升企業的綜合競爭力和經營效益有著積極的作用。本文通過對A公司的戰略成本管理模式進行分析。

戰略；成本動因；價值鏈

本文DOI：10.16675/j.cnki.cn14-1065/f.2016.07.076

戰略成本管理的主要目的是幫助企業建立競爭優勢，制定有利于企業可持續發展的競爭戰略。

1　戰略成本管理的主要方法

1.1戰略定位分析

戰略定位分析是通過對企業內外部環境因素進行分析，并根據企業自身的特點和行業特征選擇最適合自己的競爭戰略，從而建立自身的競爭優勢。正確的戰略定位，對企業的發展至關重要。戰略定位的分析方法主要有：PEST分析法和SWOT分析法。

1.2價值鏈分析

戰略成本管理的價值鏈，不僅僅要關注企業內部生產銷售環節的價值鏈，還需要擴大內部價值的范圍，增加對外部價值鏈的關注。

內部價值鏈主要是由作業構成，因此對其分析應統一將企業內部價值鏈劃分為各項作業，并根據確定的戰略目標，將各項作業按照重要性進行排序，重要性高的作業投入更多的資金，同時剔除不增值作業，降低企業成本，提高經營利潤。

外部價值鏈主要是包括行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。行業價值鏈分析是對企業外部的縱向價值鏈進行分析，即企業本身與上下游企業的關系，企業應采用什么戰略增強與他們之間的聯系，達到雙贏。

1.3成本動因分析

成本動因是指產生成本的根本原因，從源頭控制成本。成本動因分為結構性成本動因、執行性成本動因。

結構性成本動因是指那些影響企業基礎經濟結構并決定成本動態變化趨勢的成本動因，具體包括：企業經營規模、經營范圍、整合程度、技術、經驗以及廠址等。

執行性成本動因主要指與企業執行過程相關的成本因素，具體包括：生產能力的利用率、員工參與、全面質量管理以及價值作業之間的聯系。

2　A公司戰略成本管理的概況

2.1A公司戰略成本管理的現狀

2.1.1有效控制原材料采購成本。A公司手機，其總成本包括固定成本和可變動成本。對于手機制造商而言，原材料對成本的影響是最大的，不同型號、功能的手機相應原材料也有較大的差別。通過計算A公司手機原材料中的單位產品成本為999元，以目前的售價本肯定是盈利的，但其原材料占可變動成本的比重為43%，還有人工、研發等其他費用。因此A公司對于產品成本的控制不能僅限于生產環節，應加入對整個生產經營過程的管理和控制。

2.1.2成本管理制度有所完善。之前公司采用的成本控制措施相對簡單，近幾年智能手機市場競爭越演越烈，A公司不斷調整和完善企業的內部成本管理制度，并制定適合企業本身的成本核算和預算制度，以保障企業各項成本、資金耗用的合理性。同時還根據市場的變化，制定成本預算制度，對現有資源進行有效的配置，實現效益最大化。

2.1.3成本管理獎罰機制明確。A公司的各個部門均嚴格根據戰略成本管理目標建立管理措施，并建立績效機制，對成本管理效果明顯的部門及個人，給予獎勵，以提高成本管理的積極性。

2.2A公司戰略成本管理存在的問題

2.2.1戰略成本管理觀念陳舊。A公司前身是智能研發團隊，公司內部設計和研發人員較多，對戰略成本管理沒有清晰地認識，他們主要以研發為主，而忽略了成本控制。采購人員則是根據研發人員的需求對于原材料的采購從不考慮采購物資的性價比，導致部分原材料的成本過高而導致銷售價格與市面上類似產品的價格高出很多。

2.2.2部門之間缺乏有效的溝通。2014年，公司總裁曾表明今后公司的行政管理中心是控制成本，將進一步完善戰略成本管理體系建設，在不影響產品質量的標準下建立最佳的成本計劃。這也逐步表明公司意識到成本管理的重要性，注意到成本控制，如降低人工成本和采購成本。但是部門之間沒有形成有效的溝通，研發部門沒有與采購部門、生產部門進行有效的溝通，一同去探討戰略成本管理方案的制定。導致成本并不能有實質性的降低。

2.2.3成本管理組織不健全。A公司的骨干是研發部門和銷售部門，公司高層基本也只是重點關注這兩個部門，對其他部門重視不高。目前財務部只對日常財務報表的財務數據的核算負責，卻沒有涉及到財務管理層面，同時財務部的人員配置情況也相對單一，除了財會專業人員，也并沒有增加財務管理等專業人才，導致財務部門對戰略成本的實施效果并不明顯。

3　A公司戰略成本管理案例分析

3.1內部優勢分析

銷售價格方面，A公司手機性價比高，對于追求低價位多功能的消費者，有較大的吸引力。人力資源方面，公司擁有大批曾在谷歌、三星、HTC等一線手機品牌公司任職的研發團隊等。生產銷售方面，擁有功能齊全的官方平臺，并與百度、騰訊等多家互聯網平臺合作，網絡銷售渠道方便。

3.2內部劣勢分析

產品鏈過于龐大，不利于管理和質量控制。A公司手機一直存在性能隱患、售后服務困難等問題，同時A公司近兩年不斷擴展產業鏈，生產產品的范圍越來越大，價格也隨著成本的增加而上升，公司違背了初期親民的宣傳口號。

3.3外部機會分析

近年來，智能手機及互聯網電視的發展迅速。同時發展中國家的智能手機銷量增加值要遠大于發達國家的增加值。

同時，國內市場主要分高、中、低端智能手機市場，蘋果手機占領高端智能機，三星占中高端手機中大部分份額，而中低端市場中品牌小米、華為、聯想、OPPO等數十種手機品牌競爭最為激勵。對于A公司而言，中低端手機市場地位比較穩固，同時中高端市場存在一定的發展機會。

3.4外部威脅分析

近年來，A公司“饑餓營銷”達到的效果已大不如前，因為消費者可供選擇的品牌太多，智能手機更新換代快；而在互聯網電視等其他產品方面，A公司在很多技術相比同行業競爭中并不占據優勢，這些都是小米公司需要警惕的威脅。

通過 SWOT分析，公司優勢與劣勢同在，機會與威脅共存。智能手機、互聯網電視，產品更新換代較快，在激烈的市場競爭中求新求異成了關鍵。因此，A公司應在努力研發新產品的同時，加強對成本的管理控制，提高對專利的重視，從根本上降低成本，以差異化戰略為主，輔以價格優勢搶占中低端市場；同時，逐漸提高對中高端產品的研發投入，增加對中高端智能機的開發設計，拓展消費者范圍。

結束語

本文通過對小米公司戰略成本管理的現狀分析，A公司近兩年的成本管理狀況并不理想，公司應建立戰略成本管理小組，完善公司上游企業供應鏈并建立供貨商價值鏈評價體系，提高創新能力，降低研發成本。

[1]夏寬云.戰略成本管理[M].立信會計出版社,2000.

[2]方正生.會計的開拓帶—價值鏈、經濟增加值與會計[J].會計之友,2012(10).

[3]張繼德,趙亞楠.企業戰略成本管理在我國應用的現狀、問題和對策[J].會計之友,2014(26):122-124.

1004-7026（2016）07-0108-02中國圖書分類號：F426.4;F406.7

A

肖雅婷（1992-），女，漢族，江西贛州，會計碩士，江西財經大學會計學院，專業方向：公司財務。