實體商業的“夾心”困境

單素敏

電商的狙擊、并不輕松的稅負以及自身的問題，令實體商業腹背受敵

“中國零售行業一直活得很苦，我們開始創業的時候就遇到沃爾瑪、家樂福這些外資巨頭在中國快速擴張，剛跟他們打了個平手，又遭遇電商迎面狙擊。”步步高商業連鎖股份有限公司（以下簡稱步步高）董事長王填在接受《瞭望東方周刊》采訪時感嘆道。

自2003年第一次當選全國人大代表以來，王填已經連續十幾年在全國兩會期間為實體零售業發聲，從“工商業用電用水同價”“消除電商與實體店雙重標準”到“完善連鎖零售業稅費管理”等，主題都圍繞著零售業最為關注的“爭取公平的營商環境”。在最近兩年實體零售業業績一路下滑的背景下，這樣的呼聲顯得更為急切。

不過，王填也坦言，過去十幾年經濟快速發展、人口紅利等因素造成了零售業的野蠻生長，實體商業自身差異性不足、缺乏核心競爭力、盲目擴張，早已為今天的業績下滑埋下了伏筆。

中國商業地產聯盟秘書長王永平告訴《瞭望東方周刊》，“經濟形勢和消費趨勢已然發生了明顯的變化，而我們的實體企業卻沒有作好相應的準備。眼下，除了要解決外部的發展桎梏，零售商乃至制造業企業，都需要一場深刻的自我革命。”

是電商之罪嗎

事實上，就像關于“電商是福是禍”的評判，不同立場的人之間從來不乏激烈的爭論一樣，“電商不納稅”也存在曲解和誤讀。

“阿里巴巴、京東這些互聯網企業本身當然是正常納稅。”中國電子商務研究中心主任曹磊對《瞭望東方周刊》介紹說，“在B2B、B2C、C2C等各類電商業態中，迄今為止還沒有納入征稅范疇的只剩下C2C平臺上的一些中小賣家、尚無工商行政注冊要求的個人網店、微商等。在跨境電商征稅新政實施之后，C2C平臺上的個人網店將成為僅剩不多的‘漏網之魚。”

上海泛洋律師事務所高級合伙人劉春泉則告訴《瞭望東方周刊》，“究竟有多少個人網店不納稅，目前沒有準確的數據，但國家稅務部門曾到杭州稅務系統作過調查，90%的個人賣家營業額其實是達不到個體工商戶相關稅收起征點要求的。”

而從企業注冊、監管流程來看，目前實體店和電商的確存在一定的差別。

“實體企業工商注冊不能重名不能侵權，甚至有些食品、藥品、音像、出版等領域還要求前置審批，而網店現在是以平臺的注冊代替工商注冊和國家注冊，行政成本的差別很大。”曹磊說。

而在監管流程方面，曹磊告訴本刊記者，實體店會有工商、稅務部門的例行檢查，電商的監管則相對寬松。“對電商的監管涉及多個部門，而各個部門之間的標準與規范也不盡相同，有時還會存在矛盾。”

在王永平看來，電商平臺假冒偽劣、侵犯知識產權等違法違規行為的成本低、治理難，從某種程度上也使競爭環境公平性受損。

不過，曹磊也認為，電商的“創造性破壞”作用已經無需論證，任何新生事物都是對市場利益的重新分配，每一次大規模的創新都會淘汰舊的技術和生產體系，同時也會建立起新的生產體系。

“在十幾年前，連鎖零售業其實也是傳統柜臺零售模式的顛覆者。而現在，我們也遇到了新模式的顛覆。”大潤發飛牛網商品運營行銷部副總經理蕭邦宇對《瞭望東方周刊》表示。

入不敷出

實際上，除了電商新勢力的沖擊，實體企業本身流通成本過高、稅費負擔過重的問題，也已經成為行業及政府主管部門關注的重點。

王填曾在《關于完善消費行業稅費管理，推進消費升級供給側改革的建議》（下稱《建議》）中提出，各地政府為保留稅源，增加社會消費品零售總額，出臺各種政策，要求連鎖企業以法人公司形式開店，而“多法人公司的存在，導致同一投資主體下的門店盈虧不能相抵，最終結果就是連鎖企業普遍過度繳稅”。

王填在《建議》中列舉的數據顯示：2014年度連鎖零售行業抽樣企業中，最低所得稅稅負率為26.8%，最高為40.75%；而2015年1～9月份，最低的所得稅稅負率為27%，最高的為44.1%。更有集團已經嚴重虧損，可是還在繳納數額不低的所得稅。

王填告訴本刊記者，2015年11月中國連鎖經營協會曾對業內主要連鎖餐飲、零售企業的銷售和人工費用進行了調查，結果發現人員工資和社保費用的增長都快于銷售額的增長。

因此，王填及合肥百大集團董事長鄭曉燕、邯鄲陽光百貨集團董事長韓玉臣等流通領域的其他人大代表、政協委員們在2016年全國兩會的議案、提案中分別提出了為零售業減負的建議：讓目前已經成為百姓餐桌家常菜的水果、水產品，和蔬菜、肉蛋等食品一樣享受免征增值稅政策；把米、面、糧、油等民生必需品的增值稅稅率從17%降至10%；對轉型升級中的零售企業研發費用所得稅前加計扣除等。

“谷底”的掙扎

近兩年，零售業對降低稅費的各種建言，幾乎到了“錙銖必較”的程度，比如建議取消零售企業自印發票印制費用，或將卷式發票換成白筒票由零售企業根據消費者需求打印據實開具發票，以減少企業發票費用等。

“飆升的房租成本及并不輕松的稅負，令零售業利潤銳減。”蕭邦宇對本刊記者解釋。

據王填介紹，全國連鎖百強企業銷售額和開店數量已經連續多年下滑，行業平均利潤率僅維持在1%～2.5%。

中國連鎖經營協會對連鎖百強重點企業的調查顯示：2015年1～9月以超市為主營業態的企業銷售額同比增長5.4%，略高于2014年5.1%的增長率；毛利率為14.4%，低于2014年16.4%的行業平均水平；以百貨為主營業態的企業上半年銷售額增長1.8%，但毛利率為負增長的企業占比為55%；企業人工費用同比增長12.4%，水電費用同比增長9.6%，房租同比上漲16.2%，都遠高于銷售額5.4%的增長率。

另據中華全國商業信息中心的監測數據，2015年全年全國50家重點大型零售企業零售額實現累計同比正增長的企業僅為18家，超過六成的大型零售企業在2015年呈現規模和利潤雙降的情況。

從典型上市零售企業2015年的業績快報來看，步步高歸屬于上市公司股東的凈利潤2.18億元，同比下降了36.98%，永輝超市凈利潤同比跌幅為28.95%，而人人樂、新華都、美特斯邦威2015年則分別虧損了4.65億元、3.87億元和4.31億元。

品牌商掙不到錢——百貨、超市或其他主力店拿不到分成——購物中心難收租金，在王永平分析看來，實體商業經營困難會引起一連串的“株連效應”，最終會影響整個中國經濟。

零售業的反思

實際上，國家工商總局已明確2016年將繼續深化商事制度方面的改革，進一步減少前置、后置審批。2016年還將成為“減稅”之年。

商務部在2016年3月9日還專門發布了《關于開展實體商業轉型升級專項調查的通知》，將通過專項調查全面了解實體商業發展情況，有針對性地提出推動實體商業轉型升級的政策舉措。

利好消息不斷，實體商業的政策前景逐漸明朗。然而，除去外界因素，實體零售行業的同質化競爭、供應過剩、粗放式經營、效率低下等弊端也將被放大。

“實際上，消費者流失的根本原因不是在于電商有多強大，而是實體商業做得不夠好，不能滿足消費者的購買和體驗需求。”王永平告訴本刊記者。

而這也正是王填作為實體零售從業者一直在反思的問題，“傳統的零售商，習慣了固定廠商供貨的模式，在采購、精細化的品類管理、與顧客的連接互動等方面下的功夫不夠。”

從商業地產項目的運營角度，萬達金融集團總裁曲德君在“中國商業地產行業發展論壇第十三屆年會”上也指出了國內一些開發商的弊病，“一個項目的成功運營包括項目的選址、商業定位、業態規劃、開發建設、品牌招商和運營，不是簡單地照搬照抄，很多開發商找到一塊地，花大價錢找一個咨詢公司，再找一個設計公司，再找一個招商團隊，開業后又是另一個團隊在運營，造成一個項目運作在多個環節嚴重脫節，項目定位前后偏差大，即便開業經營前也很難達到預期的效果。”

北京國華置業有限公司董事長房超則表示，“我去年、前年考察了國內一些商場和商家，盡管不愿意承認，但我還是得說，我們和國外先進的商業企業相比，還有15～20年的差距。這就是中國實體商業的現實。”

互聯網怎么“+”

對于實體商業企業來說，面對壓力、競爭和政策、市場利好，要做的考卷上除了“判斷題”，更難的是關于如何創新升級的“解答題”。

“今天的傳統企業應該主動‘觸網，積極地利用互聯網擴大業務范圍和影響力。”曹磊認為。

中國連鎖經營協會關于《2014年度中國B2C電商銷售排行榜》的榜單顯示，當年百強連鎖企業中開展網絡零售的有75家。

那么，應該怎么“+”互聯網？

在王填看來，“把線下門店的商品搬到線上去賣，這種加法肯定是沒戲的。”

他告訴本刊記者，步步高的自建商城云猴網是做全球購的跨境電商平臺，“去年我們開始在國外做基于原廠和原產地的采購，例如進口牛奶的價格跟國產牛奶基本一樣，但是我們的毛利率翻了一倍，啤酒也是。”

大潤發既有自建商城飛牛網，也跟電商平臺合作。“根據產品品類的不同、電商平臺與線下門店優勢的不同，我們布局多種渠道來展開。”蕭邦宇告訴本刊記者。

但在王填看來，有錢、有流量、有技術的電商平臺控制了線上還有意控制線下，實體店與電商平臺結合，是兩種基因和運作模式的企業結合，會存在一定的難度，也不一定能夠成功。他認為，“實體店更重要的是如何做自己。”

實際上，步步高已經組織了一個將近200人的研發團隊，未來將為想做線上業務的實體店提供互聯網零售的技術服務，如SaaS架構等。“這樣的話，實體店不需要養一堆開發人員，只需要維護人員就可以了。”

蕭邦宇則告訴本刊記者，電商的沖擊并非大潤發轉型、擁抱互聯網的主要因素，市場需求的變化和消費者對服務、體驗要求的升級才是指揮棒。

與此同時，房超還認為，實體商業企業同樣需要李克強總理強調的“工匠精神”。“國外做一個商場，準備的時間一般在三年，建設期兩年。咱們現在建一個商場，覺得這個地方可以，就找設計公司、建設公司很快建起來了，只求數量不求質量。”

王永平舉了一個例子，“有地方政府到位于成都春熙路、比鄰千年古剎大慈寺的成都遠洋太古里考察，看到該項目的成功異常激動，準備回去也搞一個，理由很簡單，‘我們那兒也有座廟！”

而實際上，據房超介紹，太古集團關注了中國20年，進入中國十幾年，到目前為止才做了三四個太古里項目，成都太古里的規劃、設計、建設更是用了9年的時間。

除了主觀理念上的不足，人才、技術等方面的不足也造成了實體企業轉型升級的瓶頸和障礙。

“實體店和互聯網，都有一套自己的人才、技術優勢，也都存在相應的劣勢，如何揚長避短，對轉型中的實體店來說，是個不小的挑戰。”蕭邦宇告訴本刊記者。