聞到春天的味道，靜待花開的聲音

王錚　杜杏葉

編者按：自2016年開始，《知識管理論壇》推出“專家訪談”欄目，我們精心遴選和拜訪海內外知識管理領域有影響力、知名度、代表性的專家，這其中既包括在學術界著書立說的研究者，也包括在企業界披荊斬棘的實踐者。我們的目的就是讓廣大讀者能夠在這里聆聽當前知識管理界精華的觀點理念，獲得鮮活的實踐經驗，觸碰卓越人物的精神境界。

在第一期的“專家訪談”欄目中，我們有幸采訪到了藍凌軟件股份有限公司（以下簡稱藍凌）總裁徐霞女士。藍凌是國內領先的知識管理解決方案提供商，也是國內最早研究與推動知識管理與協同實踐的企業。在推進我國知識管理事業發展方面，藍凌是《知識管理國家標準》的主要參編單位，也是“全球最受尊敬的知識型組織 （MAKE）大獎”評選中國區的唯一主辦單位。

徐霞女士在國內知識管理領域具有十幾年的從業經驗。在本次訪談中，我們主要就企業推行知識管理的主要挑戰、知識管理的價值、國內企業知識管理發展歷程與現狀、開放環境下知識管理的發展新趨勢等大家關心的熱點議題采訪了徐女士。讓我們一起來聆聽來自知識管理一線企業的真知灼見。

采訪者：《知識管理論壇》（以下簡稱KMF）編輯部王錚、杜杏葉

受訪者：藍凌軟件股份有限公司總裁徐霞

采訪時間：2015年11月11日

采訪地點：深圳·藍凌公司總部

引用格式：聞到春天的味道，靜待花開的聲音——《知識管理論壇》專訪藍凌CEO徐霞女士. 知識管理論壇， 2016， 1（1）： 74-80[引用日期]. http：//www.kmf.ac.cn/paperview？id=6.

1 關于企業推行知識管理所面臨的主要挑戰

問題1 KMF：徐總您好，我們都知道藍凌是國內頂級的知識管理解決方案提供商，也是國內最早的知識管理專業服務商，在知識管理領域有著深厚的積累。我們也知道知識管理的落地并不是一件容易的事情，所以我們特別想了解，以您在藍凌十幾年的知識管理工作經驗來看，您認為企業在推行知識管理過程中遇到的最大挑戰有哪些？

徐霞（以下簡稱徐）：首先我們認為比較麻煩的一件事就是對于知識管理的界定。人們總是將知識管理和信息管理相混淆，如果定義為信息管理的話，會把知識管理變得很龐大、很雜亂。所以這么多年走下來，很多人說知識管理是“陽春白雪”——講起來很好，聽上去很美。我們藍凌已經搞了十幾屆知識管理論壇，反響也很好，但是參會者中學習的多，落地的少。盡管如此，我們還是堅持做下來了。

另一個挑戰就是互聯網的發展和沖擊。怎么把互聯網的特性和知識管理的方法論相契合、怎么利用互聯網時代帶給知識管理的機會，這些都是我們所面臨的新挑戰。以往做知識管理比較痛苦，因為我們以前所講的知識庫，都是一些“死的”知識。我認為知識的生命力一定源于和業務的緊密結合。這也是我們在知識管理領域探索這么多年，從困惑走向清晰的一個認識。知識管理如果不跟業務結合，而變成一個獨立的“陽春白雪”的東西，就很難在企業里面真正生根發芽。所以我們一直倡導知識管理和業務相貼合，來做“基于客服體系的知識管理” “基于研發體系的知識管理” “基于營銷體系的知識管理”，主抓業務化的知識。

第三點就是我們越來越意識到知識運營人才的缺乏。在知識的運營這一塊，我們一直說要把知識變成活水，那么怎么通過運營把知識變活，這一點是對企業很大的挑戰。很多時候企業在開始做知識管理時都興高采烈，但是一年兩年下來沒有做出什么東西。因為這時候知識還是死的，還沒有把知識運營起來。特別是在互聯網時代更加講究運營——如何讓第一線的員工、第一線的參與者能感受到知識的價值。這時就更需要知識運營的人才。

2 關于企業知識管理的技術、理念與場景

問題2 KMF：在企業推進和實現知識管理的過程中，您認為知識管理的“技術”和“理念”哪一個要素更為重要呢？

徐：技術的變革和創新是越來越快的，我們需要利用一切的新技術來幫助知識的運營，比如在優化知識的搜索、展示和呈現方面，我們可以借鑒成熟的技術。但是技術并不是全部，在早期大多數人還不知道什么是知識管理的時候，很多人單純從技術角度將知識管理等同于“建設文檔庫”，包括我們的競爭對手也說“我也有知識管理系統”。但是后來大家才明白，知識管理不是簡單地建文檔庫——這個認識的過程我們花的時間太長了。

問題3 KMF：所以除了技術之外，我們還需重視理念的推廣？

徐：現在我們不單純講理念了，現在就講什么——場景，講場景就是講“為什么”，講“動因”，講“知識管理會帶來什么變化、帶來什么價值”。講清楚了這些，我們就會發現知識管理其實跟我們做其他很多事情是一樣的——怎么樣讓合適的人找到合適的東西，怎么樣讓更有用的知識存在于更容易找到的地方。

我們現在注重從實踐的角度出發，從客戶的角度出發。在這方面，我們持續推出了很多案例，主要就是關注客戶怎么來使用我們的知識管理產品。你只有推出了標桿案例，其他客戶看了才會有感覺。當我們把一個一個的案例堆疊做出來，形成一套正式的東西時，才能更好地向客戶證實我們知識管理的成效。當前藍凌的案例庫已經覆蓋了各個行業——從政府客戶到企業客戶，從大型國企到小微企業，能夠體現出不同行業的特性。

問題4 KMF：在提供具體的技術工具方面，藍凌所做的知識管理系統和企業中傳統的ERP系統有什么本質區別，如何體現知識管理的特性？

徐：企業知識管理系統和ERP系統有本質的區別。在傳統的工業時代，資源是產品、資源需要管理和共享，所以有了ERP系統。而在信息和知識時代，人和知識變得更加重要，這時候就產生兩個系統：一個是OA系統，強調協同；另一個就是知識管理系統。

“人”和“知識”肯定是緊密結合的，再加上“流程”，這三者一起使知識成為活水。支撐人的東西很多，譬如我們的知識管理平臺。在整個支撐體系中，ERP是屬于底層的東西，它只提供數據、提供資源，但資源是死的。活的是人、知識以及流程，這是知識管理系統所要支撐的。

當前人的因素為什么變得重要，因為人口紅利變少了。如果仍像以前那樣：人很容易找到、人很容易被替換，那么企業的管理者根本不會想到要去管理知識、管理人。當人口紅利減少時，人才就變得重要，所以以前企業只注重物流、資金流，現在更加注重知識流。我們說你這個人為什么有這個能力，是源于你的背景、你的專業知識。這也是最近這些年“協同”和知識管理比較火的原因。

3 關于知識管理的價值：“使能”與“創新”

問題5 KMF：前面講的主要是知識管理的實現手段，這也是大多數人關心的問題。但是很多時候我們往往忽視了我們做知識管理的目的和初衷是什么，造成了“舍本逐末”或者“本末倒置”。那么從您的角度來看，知識管理的價值到底是什么呢？

徐：關于為什么要做知識管理我總結了兩點，其實就是簡單的四個字：一個是“使能”，一個是“創新”。在這個年代，“使能”就是能力如何激發，能力如何復制。具體來講，使能包括兩件事：一個是讓沒有能力的人有能力；另一個是激發有能力的人，讓他的能力變得更強。你看比如我們藍凌要成長，要實行“合伙人制”，我們這里的“使能”就是解決我們的產品研發能力如何提升、我們的交付能力如何提升、我們的營銷能力如何提升、我們的服務能力如何提升。總之，“使能”就是“使他的能力提升”。同時我們講創新，創新就通過知識的跨界、融合、碰撞，從而產生新的東西。我們所謂的知識分享、知識沉淀、知識地圖，等等，這一切都是“術”的層面，這些都是具體的方法。但是“道”才是我們的目標，我們的目標就是“使能”和“創新”。達不到這兩個目標，知識管理這件事就實現不了價值和意義。

其實企業知識管理要解決的問題就是這么簡單。而且這些不僅僅適用于企業，我想沒有一個組織機構不需要“使能”跟“創新”，你說公務員不需要嗎，來了新人我怎么樣讓他更有能力、盡快上手，政府部門也有同樣的需求，這些都是一樣的道理。

4 關于不同行業的知識管理實例

問題6 KMF：您提出了知識管理的價值在于“使能”和“創新”，您之前也提到了不同行業、不同企業具有不同的特性，那么您是否能舉例說明不同類型的企業是如何通過知識管理來實現“使能、創新”呢？

徐：舉一個例子，聯想控股當時找到我們，提出“想把投資的過程進行管理”。但是我們經過進一步思考，又認為投資的過程很難管理，因為每一個投資項目都是不一樣的，投資公司不需要一樣的事情。我就反復思考當時聯想控股到底為什么找我們。后來終于理清了投資公司的需求——我有這么多投資項目，為什么有的項目做得好，為什么有的做得很差，我希望把所有項目的投資能力提升到一個更高的水平上。這就像是我把整個公司的錢管好、把流程管好，現在我們需要把投資能力管好——這就是我們知識管理要做的。得出這個結論是經過了反復思考的，這個探索的過程是很痛苦的。

知識管理必須要和業務過程結合，對于聯想控股這樣的投資公司的知識管理應該怎么做，一開始我們也想不清楚。所以對于聯想控股的知識管理，我們基本上是定制開發。這個過程中雙方的理解差異很大，也是一個磨合的過程。

“問問題”是另一種知識管理的方式。比如東北的一個工廠屬于制造業，專門給德國品牌汽車生產車燈。他們理解知識管理就是“問問題”。中國人本來不善于提問題，我們從小受的教育就是老師讓在課堂上聽話，讓你手背后腳并齊、坐端正。而外國教育從小培養的就是問問題的能力。在這里知識管理要培養的就是問問題的能力。要問問題你就需要思考，問問題的水平就反映了你思考的水平。在這家工廠，他們就按照你問出來的問題來挖掘你的隱性知識。我們認為相比顯性知識，隱性知識其實更為重要，也更有價值。

問題7 KMF：是不是因為現在顯性知識的管理系統已經比較完善了？

徐：我認為知識管理系統只占3分，我自己就是搞IT的，但我認為IT系統只占3分。隱性知識和顯性知識的管理，從系統層面來講，都差不多。比如“問問題”，系統解決的就是方便你怎么問、我怎么回答。但關鍵問題是：你問問題的角度、人家憑什么回答、我回答時的心情，這些都不是單靠技術能夠解決的。技術主要是提供方便，但是我是“隨便回答”，還是“認真回答”，這個決定了最后給出的知識是“黃金”還是“白銀”。

我們看得見的顯性知識只是冰山一角，知識管理要關注看不見的隱性知識，要關注如何挖掘隱性知識，所以我們要搞運營體系，像“升級” “挖寶行動” “辯論賽”等，都是通過設計運營體系來挖掘核心的隱性知識。

問題8 KMF：如何進一步理解知識的運營，現在流行的“游戲化”策略也是一種知識運營方法吧？

徐：你所說的“游戲化”仍屬于具體方法，屬于“術”的層面。而知識運營是一套方法論。至于具體選擇哪一種知識運營方法，關鍵要看知識需求、要看知識貢獻者是誰、有什么方式讓貢獻者更樂于貢獻、怎么樣讓吸收者更為精準地吸收。比如“游戲化”方法更適合于現在的80后、90后，企業要考慮怎么樣讓他們在感覺到有趣的同時把知識分享了。而對于60后、70后以及老年人，就要用另一套方法。比如說在一家飛機設計制造單位，他們的一位老專家要退休了，如何把他的知識保存和共享出來，我們就請他回來編書，這也是一種知識挖掘的方法。所以說知識運營有很多種方法，要因地制宜。

5 關于近10余年來國內知識管理的發展與變化

問題9 KMF：我們都知道，您是國內最早接觸和從事企業知識管理的實踐者之一，并且十幾年來一直在知識管理領域深耕。所以下面一個問題您應該很有發言權，那就是您覺得當前的企業知識管理工作和10多年前您剛剛接觸知識管理時有哪些新的變化？又有哪些新的挑戰和機遇？

徐：在2001年，我們只感覺知識管理有用，但是如何有用，我們一直在摸索。而到了今天，我們已經把知識管理發展為成熟的體系，比如藍凌的知識之輪、知識管理成熟度模型以及知識管理4P模型等歷史發展到今天，整個社會變革的方向越來越“透明、簡單、直接、開放”。這時候我們發現知識管理的本質得到了回歸并自動顯露了出來，那就是“使能”與“創新”。以前我們談知識管理有什么價值，都是說提高效率、提升業務，等等，這些都是“術”的東西，有時候還搞得很復雜，而現在我們講到“使能、創新”，大家一聽都能夠明白。所以我們說起初是朦朦朧朧，一開始是“看山是山”，然后是“看山不是山”，現在回歸到“看山還是山”。

當然，具體到每一個行業、每一個管理者，他們使能的方向是不一樣的。比如說對于項目主導的行業、設計行業或地產行業，我們使能的方向都是不一樣的。

問題10 KMF：所以10多年來我們的知識管理走過了“簡單-復雜-簡單”的階段？

徐：對。我們說知識管理很大，因為知識管理的體系很大，但是切入要小。簡單地說，就是“格局要大，切入要小”。格局要大，比如說我這個部門做幾年規劃、目標業績是什么，但是切入點一定要小，小到讓每一個人切身體會到知識管理對我有用。以前我們只講大格局——格局大，出手也大，結果越做越糊涂，往往一開始的時候興高采烈、熱血沸騰，結果卻沒有什么用。

知識管理是一個架子很大的東西，很難簡單講清楚。首先什么是知識就存在爭議，不同的客戶對于知識有不同的理解，這也是導致我們痛苦的原因。以往在理念導入階段，我們首先要跟客戶講清楚：什么是知識，什么是內部、外部、顯性、隱性知識，還有知識的形態、知識的來源、知識的分類、知識的轉化……以往我們做了很多這樣的理念導入。但是這些復雜的東西我們現在都不講了，我們現在主要講場景，比如說新員工進來，怎么安排他一星期上手，怎么讓大多數人和20%的人才一樣優秀。這樣講就行了，而且大家能聽懂。

所以現在我們在跟客戶接觸時，首先會問客戶——你們的場景是什么？比如說你是維修業務，那么維修的場景是什么，維修的知識是什么。這樣就讓我們解放出來了，不像以前光講理論，講得好辛苦的，企業聽的時候都很高興，但是聽完之后卻想不明白這跟我的企業有什么關系。

6 關于企業中的知識管理部門

問題11 KMF：我記得您以前曾經提到，在很多年前在跟企業接觸時，在企業中找不到對口的、專門的知識管理部門，現在這種情況有所改善嗎？

徐：現在慢慢地越來越多的企業有了專門的知識管理部門。談到企業和藍凌接觸的動機，有一個有趣的現象，就是很多時候都是企業老總在某個地方讀了一本書講到了知識管理，或是上了MBA班聽到了知識管理，然后就指派HR部門、戰略部門、研發部門等來找我們，每個人來的出發點不同。所以我們說做知識管理必須要了解他的動機，我們通過和客戶訪談，要了解究竟是什么讓你會想到用知識管理。

問題12 KMF：您提供的這個信息跟我們想的很不一樣，我們原本以為和藍凌接觸的都是企業的信息中心、知識管理部等專職部門。

徐：企業直到近期才意識到要有一個專門的部門來做，比如知識管理部，現在慢慢地越來越多的大企業開始有這個部門，比如深圳這邊的華為、順豐等。但是這個部門的重要性和價值還很難評估。這個專職的部門為什么不好做，因為如果你不嵌入業務，價值是很難體現的。像華為、青島啤酒這些企業，為什么他們的知識管理能夠做起來，因為他們的知識管理人員要么業務能力很強，要么就是來自第一線的廠長、總裁助理，要么是營銷出身。只有這個人熟悉業務，才能讓知識管理在業務中生根發芽。反過來，如果直接從外面挖個人過來做，即使他的能力也不差，但一般做得不好，因為他并不了解業務。

所以說知識管理不是移植或者嫁接過來的，它一定是從企業業務中原生出來的。企業不是一個慈善機構，企業是以利潤和結果為導向的，注重你產生的價值，如果知識管理部門沒有產生價值，只叫好不叫座的話，就沒有人重視你。

7 關于開放環境下的知識管理發展趨勢

問題13 KMF：在2015年10月份的中國知識管理聯盟峰會上，您曾經提到打造開放式知識生態以及實現組織的“外部知識內部化，內部知識社會化”，我們對這些新趨勢該如何理解？

徐：以前我們關注的是企業內部知識，而“開放”的意思就是你怎么把你的客戶、你的上下游連通起來，你怎么把整個行業、產業的知識連通起來。我們認為這種行業的知識更有價值。現在很多企業的第一步才是怎么把企業的內部知識管理起來，然后開放到上下游，比如建立供應商門戶、客戶的門戶等。

簡言之，我們首先要實現的是內部知識供應鏈化。比如說我們投資了很多公司，我如何讓我投資的這些公司共享到我的知識。同樣，除了企業級知識管理，還有城市和區域的知識管理，城市的知識管理肯定是多產業的知識管理，如果你是一個城市的領導者，你關心的就是這些問題。我在北京大學做的論文就是講智慧城市，現在智慧城市關注的重點就是把互聯網和基礎設施打通，把人流、物流、信息流、知識流打通。

問題14 KMF：近年來的智能移動終端、移動互聯網等新技術的出現，社交媒體、大數據的興起，特別是近年“開放式創新” “大眾創業，萬眾創新” “互聯網+”等新政策的出臺，有沒有對企業知識管理工作帶來影響，在您看來，具體有哪些影響？

徐：有啊！帶來的首要影響就是知識的碎片化，你怎么樣適應碎片化的知識，提供更加精準化的知識管理，這不僅是技術難題，也是機制難題。以前的問題是沒有知識，當前在開放環境下我們面臨的是海量的知識、碎片化的知識。如何讓知識管理更快速、更精準，這是我們面臨的最大挑戰。其實很多技術難題已經解決了，像知識分類、知識挖掘、知識關聯、智能推送、機器人等，這些技術呈現出來很簡單很容易，但是背后的邏輯是相當復雜的。簡言之，前端越簡單，后臺就越復雜。其次，未來的一切都在云上，所以如何構建云平臺也是一項挑戰。再次，企業的開放是逐步的，有的企業屬性在傳統上就是封閉的，但是新生的企業是一開始就開放的。這就像“網購”這件事，年紀大的人是逐步接受“網購”的，但是年輕人從一開始隨手就網購。

問題15 KMF：所以在開放環境下，有的企業原生就是開放的，有的企業是逐步開放的。企業的開放程度不同。傳統的封閉型企業和新興的開放型企業的知識管理環境和需求是不同的，對嗎？

徐：對。我們現在面臨的挑戰就是：如何既滿足那些原生就是開放的企業，又滿足那種逐步開放的企業。這其實是很痛苦的，因為企業的情況和需求是太不一樣了。在開放環境下，傳統企業具有很多包袱，例如傳統企業已經積累了很多文檔，但很多都是封閉的，我們如何將這些知識升級，如何將這些知識開放，這需要一個過程。

更重要的一點是，封閉的、半開放的、全開放的企業在當前這個歷史節點同時存在，如何讓它們和諧相處、和諧地向開放演化，這也是一項挑戰。就像60后、70后、80后、90后，他們的生活方式很不同，如何讓他們和諧相處。知識管理也是這樣，你不能一下子要求全開放，這就要求對資源進行調配和平衡；還有就是把握時機，什么時候做什么事。

8 關于藍凌和知識管理的未來方向

問題16 KMF：您講到的時機特別重要。推行知識管理也要關注環境、把握時機。

徐：對。知識管理在中國十幾年發展過來，很多以前做知識管理的，現在都不見了，但我們堅持下來了。因為我們把握住了時機。比如說我們當時做知識管理，很快跟“協同”結合起來，因為我們意識到，如果沒有協同，知識管理就沒有生命力。所以說經過這么多年，我們克服了很多危機，也熬過了很多寒冬。

問題17 KMF：那么現在是知識管理的春天嗎？

徐：聞到了春天的味道（笑）。就像去年我說的：靜待花開的聲音。為什么這么說，因為我們的社會環境越來越開放透明。比如政務開放，讓很多政府部門的客戶開始主動找上門來，政府部門其實是最需要知識管理的。這些都給知識管理的成長和更新帶來了必需的土壤和空氣，帶來了春天的氣息。

問題18 KMF：其實就是開放的生態正在形成？

徐：對，構建開放的生態體系。兩年前我們就在上海自己掏錢、自己組織、自己辦論壇，請對手來，來談構建開放生態。我們認為云端就是開放的，在此基礎上，服務是開放的。你的企業走向開放后，你的知識需要運營，我們就要提供運營人才和服務。所以我們認為未來知識管理就是從提供工具、提供平臺，到構建生態，再到提供一種制度。

問題19 KMF：所以我們知識管理所做的就是從起初的提供工具，到構建開放生態，再到提供開放式服務？

徐：我總是說，企業客戶的知識管理如果做得好，藍凌的功勞其實很小，甚至說沒有藍凌的功勞，一定是主要靠企業自己。我一直有一個比喻——我只給了企業一本空白的書，這本書寫得精彩不精彩，要靠這個企業自己的員工。同樣是一本空白的書，有些企業就寫得很精彩，這不是藍凌的功勞，是靠企業自己的人才，藍凌要做的，就是通過提供服務，幫助更多企業把這本書寫得更漂亮。不同企業來自于不同行業，藍凌不可能網羅囊括各行各業的專家。我們要做的就是培養既懂業務又懂知識管理的人才，通過建立開放平臺把大家連接起來，幫助每個企業把書寫得更精彩。所以我說知識管理是敲門磚，是穿針的那根線。我們的作用是把門打開，穿針引線。

問題20 KMF：您對知識管理的論述非常精彩。最后您是否可以介紹一下藍凌知識管理研究院的研究情況？因為我們的讀者有很多來自高校和研究機構，當前在國內很多高校也開設了知識管理的研究方向，那么我們很想了解企業中的知識管理研究工作和院校有哪些不同？

徐：我們藍凌研究院的研究有兩個特點：第一個是從客戶中來，第二個是從國際的最新趨勢中來。有了這兩點的支撐，我們在國內企業知識管理研究領域的最高水準便得到了保障。從客戶中來，就是關注客戶怎么想、關注客戶的場景；從國際最新趨勢中來，就是我們時刻關注國際上最新的技術趨勢，怎么讓他們服務于我們的企業；時刻關注國外的知識管理專家怎么思考。因為我們不是一個純學術機構，我們需要瞄準客戶，如果有的東西不能“使能”，對于企業來說就沒有價值。我們跟大學不一樣，我們做研究的目的，就是服務與“使能”。

采訪后記：

我們的采訪是在藍凌公司剛剛喬遷的新總部進行的，新的環境給人以耳目一新的感覺。近兩個小時的訪談中，徐霞女士向我們分享了很多具有洞察和見地的“隱性知識”，令人獲益匪淺。而徐總在訪談中所表現出的活力、干練以及對于知識管理的“情懷”，也是許許多多卓越的中國知識管理實踐者的縮影。在訪談中，令人印象深刻的是徐女士所說的“聞到了春天的味道，靜待花開的聲音。”言語中反映了對中國知識管理實踐脈動的敏銳把握和樂觀期許。我們也希望，2016年春季問世的《知識管理論壇》第一篇專家訪談能夠帶給大家“如沐春風”的新氣息。我們更期許，“花開結果”的那一天能夠早日到來！