途虎養(yǎng)車網(wǎng)與它的“產(chǎn)品+物流+服務(wù)”重模式玩法

金艷璐

2015年，汽車后市場經(jīng)歷了不少起起伏伏。2015年3月，汽修服務(wù)平臺喜汽貓成立，運(yùn)營不足10個(gè)月，其創(chuàng)始人徐超就發(fā)文宣布平臺停運(yùn)，不免讓人唏噓。同期倒下的汽車后平臺還有博湃養(yǎng)車。

談及這樣的現(xiàn)狀，途虎養(yǎng)車網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO陳敏也是頗為無奈。一茬又一茬的項(xiàng)目倒下，竟讓汽車后成為“最不熱鬧”的行業(yè)了。“沒有強(qiáng)大的競爭對手，就說明整個(gè)行業(yè)都沒太起來。”

相比其他項(xiàng)目的擇機(jī)而起，途虎養(yǎng)車網(wǎng)的成立并非出于沖動：2011年，那時(shí)的途虎以做“輪胎”生意起家；2015年，途虎切入全品類服務(wù)。

由于擁有較為清晰的自營電商模式，途虎養(yǎng)車網(wǎng)被看作目前汽修保養(yǎng)領(lǐng)域內(nèi)綜合實(shí)力最強(qiáng)的代表，在覆蓋人數(shù)、用戶活躍度、商戶資源、品牌影響力、資金實(shí)力、倉儲物流等六個(gè)維度上處于領(lǐng)先。

目前，在整個(gè)汽車后市場的輪胎垂直門類里，途虎養(yǎng)車網(wǎng)的市場占有率最大，大約為3%。他們擁有超過10000家線下安裝門店，服務(wù)能力覆蓋330個(gè)城市。

汽車后沒有高頻消費(fèi)

在汽車保有量只有3500萬，年售出車輛700萬的2006年，資本就已經(jīng)盯上中國的汽車市場了。那時(shí)，各路汽車網(wǎng)站、社區(qū)悉數(shù)登場。而汽車后市場里，最早的一撥創(chuàng)業(yè)者大都是從車險(xiǎn)電話直銷領(lǐng)域被誘惑過去的，陳敏也是。由于成本低廉、效率較高，車險(xiǎn)直銷的方式就像如今的滴滴打車一樣，顛覆了原有的銷售渠道。

這曾經(jīng)是一個(gè)保險(xiǎn)公司為王的年代。但也是由于起來太快，“電話直銷車險(xiǎn)”的商業(yè)模式在缺乏壁壘（沒有線下服務(wù)、沒有物流等）的情況下，迅速遭遇了危機(jī)。

2006年到2008年的三年里，陳敏還只算是一個(gè)行業(yè)觀察者，而他所在的企業(yè)并沒有及時(shí)應(yīng)對好市場變化，最后只能停運(yùn)。他說：“沒有誰是容易的。這個(gè)世界上有很多幸運(yùn)兒，但是我們誰都不知道自己是不是那一個(gè)。”

而對手之中，一個(gè)叫UAA的公司，卻在創(chuàng)始人和投資人的帶動下進(jìn)行了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在改名叫“神州租車”。

2011年，途虎養(yǎng)車開始運(yùn)營，并選擇以B2C的“產(chǎn)品+物流+服務(wù)”的方式切入輪胎單品市場。

陳敏從來不相信什么“高頻帶低頻”的思維，他覺得切入低頻領(lǐng)域就一定要在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)扎得很深才行，這樣才能有壁壘，打通服務(wù)鏈條的上下環(huán)節(jié)。

創(chuàng)業(yè)伊始，2008年的金融海嘯剛剛平息，途虎的啟動資金只有30萬，初始團(tuán)隊(duì)為6人，陳敏不得不親自給汽配廠送了一年多的輪胎。

途虎的天使投資人——原子創(chuàng)投合伙人馮一名告訴創(chuàng)業(yè)邦（微信搜索關(guān)注ichuangyebang）：“正是因?yàn)橥净⒆龅眠@么苦逼，才能解釋它為何可以不斷發(fā)展壯大。”作為投資機(jī)構(gòu)，他們看好途虎這種“反輕模式和反平臺模式的發(fā)展路徑”。汽車后市場缺的不僅僅是產(chǎn)品，還有服務(wù)。

從輪胎到全品類服務(wù)

2015年，中國的汽車保有量突破1.3億，整個(gè)汽車后的市場規(guī)模也接近萬億，而整個(gè)市場的電商滲透率約為3%；途虎在輪胎份額里，其占據(jù)份額約為3%。

為了展開商業(yè)藍(lán)圖，途虎要做的事情太多了。中國的汽車后市場問題直到今日改善也并不多。

首先，行業(yè)極度分散。截至2016年，全國各類汽配經(jīng)銷商大約為30萬，有資質(zhì)的維修廠為40萬，路邊沒有資質(zhì)的個(gè)體維修店更是多達(dá)80萬到90萬。

第二，標(biāo)準(zhǔn)缺乏規(guī)范。整個(gè)汽車后市場的供應(yīng)鏈極其復(fù)雜、冗長，而行業(yè)里又沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，價(jià)格制定機(jī)制也并不完善，而從業(yè)人員的素質(zhì)也是參差不齊。

第三，配件價(jià)格虛高。4S店長期是汽車后市場各類配件價(jià)格的“指導(dǎo)者”，而各類中間商也在各個(gè)環(huán)節(jié)里對配件進(jìn)行不同程度之加價(jià)。

第四，消費(fèi)習(xí)慣落后。中國車主大多缺乏汽修基礎(chǔ)知識，因此對4S店、維修店的依賴度較高。

面對這樣的尷尬局面，途虎只能從零開始搭建行業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)。首先是搭建與上游廠商的供應(yīng)體系，盡可能縮短供應(yīng)鏈，為產(chǎn)品爭取到合理利潤空間，獲得溢價(jià)。僅在輪胎單品上，途虎已經(jīng)搭建了一個(gè)逐漸清晰的價(jià)格與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)體系。陳敏說：“這樣一來，一定有一部分勞動力和資本會離開行業(yè)，但總體的效率是在緩步提升的。”

從物流角度來說，目前途虎一共擁有17個(gè)倉儲物流中心，并建立了自己的物流配送團(tuán)隊(duì)，每天可以支撐20000條輪胎出倉，峰值（2015年“雙十一”期間）為18萬條。

通過途虎建立的這條供應(yīng)鏈體系，傳統(tǒng)上需要花費(fèi)2個(gè)月的周轉(zhuǎn)周期已經(jīng)被縮短到20天左右，而從途虎自己的倉庫中提取輪胎可以實(shí)現(xiàn)上午下單、下午送達(dá)的服務(wù)效率，途虎叫它“8小時(shí)途虎直送”；另外，每一條輪胎，途虎都會為其建立數(shù)據(jù)記錄和保險(xiǎn)，從而能對消費(fèi)者何時(shí)該更換輪胎作出提醒，并掌握輪胎的使用情況。

撇開產(chǎn)品端，最苦逼的事情莫過于怎么讓線下的服務(wù)能力提高。有別于京東的B2C模式，途虎的B2C是無法脫離線下服務(wù)的。“你不可能讓用戶自己去裝輪胎，這種事情只有專業(yè)的汽修師傅能做。”陳敏說。

通常途虎會用大型貨車將用戶下單的輪胎送到指定線下汽修店，讓專業(yè)人員為用戶進(jìn)行服務(wù)。途虎與線下店的關(guān)系并非是直營，因?yàn)檫@樣太重。他們的關(guān)系是合作：每個(gè)月，途虎以導(dǎo)流的方式幫汽修店帶去更多的客人，而汽修店則需要按照途虎指定的標(biāo)準(zhǔn)和流程為用戶服務(wù)。目前采用這種合作形式的門店已經(jīng)超過10000家，覆蓋城市超過330個(gè)。

2015年10月，途虎養(yǎng)車網(wǎng)拿到C+輪5000萬美金融資。在所謂的資本寒冬，途虎卻拿到了更多的錢。途虎告訴創(chuàng)業(yè)邦（微信搜索關(guān)注ichuangyebang），他們打算做這樣幾件事：

第一，擴(kuò)充自己的產(chǎn)業(yè)條線，正式向全品類養(yǎng)車進(jìn)軍——目前途虎平臺上大約有4?5成的輪胎銷售和4?5成的保養(yǎng)銷售。

第二，與更多的線下門店建立合作，讓途虎的服務(wù)快速輻射。

第三，向下輸出服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)維修師傅，從而提高用戶體驗(yàn)。

第四，強(qiáng)調(diào)途虎的品牌影響力，嘗試用掛牌的方式刷出更多“存在感”。