穩中求“變”探尋升級之路

文/本刊記者　李淑玲　劉麗娟

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穩中求“變”探尋升級之路

文/本刊記者李淑玲劉麗娟

華信在多元化市場布局、加速業務創新、提升資金管理能力、打造人力資源優勢等方面持續探索，在穩健發展的同時，走上了從傳統外包向高端領域的升級之路。

深耕服務外包行業二十年，以持續不斷的研發為抓手，華信逐步探索出“以人力資源為核心競爭力，多元化市場為著力點，向高端業務轉型為方向”的發展道路。

作為我國服務貿易的傳統組成部分，服務外包行業在多年的市場洗禮中歷久彌新，堅持不懈地探索轉型升級的方向，努力提升服務附加值。作為一家從對日軟件外包業務起步的企業，大連華信計算機技術股份有限公司（下稱“華信”）始終以大連作為管理中心、主要交付中心，充分依托大連的區位優勢與服務外包產業優勢，實現了境內外業務的穩健增長。時至今日，以華信為代表的服務外包企業，已經在高端服務外包市場綻放異彩。多年來，華信在多元化市場布局、加速業務創新、提升資金管理能力、打造人力資源優勢等方面持續探索，在穩健發展的同時，走上了從傳統外包向高端領域的升級之路。

加速業務創新

華信在成立之初，由于規模較小、技術水平有限等因素，業務主要集中在編碼制造等下游工程領域，服務的客戶行業也非常狹窄。借助大連市以服務外包為主的戰略契機，華信實現了企業初期的快速發展。

隨著服務外包行業的逐漸成熟，發包企業的需求也從尋找低價勞動力的原始訴求向開拓市場、提高效率、緩解資本壓力、提升技術水平、探索轉型發展等多元化訴求轉變。這些變化對服務外包企業提出了更高的要求。如何提高企業的產品附加值、增強企業的競爭力，已經成為服務外包企業迫在眉睫的問題。從單純的軟件開發商向行業解決提供商轉變，業務模式從開發測試向提供全生命周期服務轉變，向電子商務等新領域延伸，并積極調整內部結構、擴大業務規模，向高端業務拓展，是華信在加速業務創新方面做出的戰略選擇。

對于一個系統而言，開發業務只占據其生命周期的30%左右，維護、運行和技術支持等業務則要占據70%。過去華信專注大規模開發業務，但隨著市場的變化，發包企業的需求和業務也在發生改變，很多客戶在國內設立的分支機構已不僅是一個開發基地，更是一個運行的基地，提供各種各樣多方位的服務。華信看到了市場形勢和客戶需求的變化，不斷拓展業務模式，為客戶提供從開發、維護、測試、運行、監視、技術支持的全生命周期服務，也為客戶的業務運營提供各種IT相關服務?！敖涍^不斷的探索和努力，服務類業務在華信總體業務中的占比已經達到了20%?！比A信總會計師張彥明說。

面對電子商務在近幾年的快速發展，華信借助自身在軟件與網絡建設方面的實力進軍電子商務領域，并通過與泰州醫藥高新區的合作補齊了自身缺乏醫藥行業專業人才與運營經驗的“短板”。華信將搭建平臺的“線上優勢”與合作伙伴的“線下優勢”充分整合，已經獲得了較好的實踐效果。

為了有效擴大業務規模，并向高端業務拓展，華信對內部組織架構進行了調整。華信之前的組織架構是在事業部下設立面向不同客戶的多個部門，每個事業部服務眾多客戶。為了集中資源，整合客戶渠道，同時更好的對進度控制以及成本和質量進行管理，華信在組織架構方面進行了以大型系統集成商為中心的改革，以開發中心和大客戶事業部模式將分散的小部門進行整合，充分發揮企業的規模效應。調整后的大客戶架構，使得華信能夠獨立承攬大型項目，由此形成了重要的競爭優勢。

如何與客戶之間建立更為緊密的聯系，是華信向高端業務升級過程中一直思考的問題?；ヂ摼W技術的發展極大提升了企業的云服務需求，但由于其規模大、資金投入大且技術門檻高，中小型企業只能望而卻步。而這也為華信向云服務提供商轉變提供了千載難逢的機遇。“華信投入1.6億元建成了國際Tier-4標準的數據中心，并依托該數據中心開展云主機服務、開發云服務、存儲云服務、外包云服務。”張彥明說。

華信能夠在產業鏈條升級、增強客戶黏性、涉足新領域等高端領域持續發力，其重要的基礎就是持續的研發投入?！败浖獍堑湫偷闹R密集型行業，這一性質決定了研發高投入的行業特點。華信始終堅持每年10%的研發投入，以技術研發帶動市場開拓、工作效率的提高和員工研發能力的提升。”張彥明說。

打造人力資源優勢

人力資源是服務外包企業的核心競爭力所在。發展初期，由于人員數量少，人力資源管理難度相對較小；但隨著華信的規模不斷壯大，人力資源管理的重要性也日益顯現。特別是人力成本高企，成為企業當前面臨的重要挑戰。如何在降低人力成本的同時，提升企業的競爭力成為華信亟需解決的問題。對此，華信通過加強內部管理以保持較低的員工流失率，通過到二三線城市設立分公司來降低人力成本，同時大力引進高端人才，最終形成了企業在人力資源方面的競爭優勢。

大連公司作為華信的主要交付中心，聚集了公司4000多名員工。有效管理本地員工，運用各種方法降低員工流失率，是華信降低人力成本的主要策略。華信在薪酬待遇、個人職業發展以及員工生活等方面都進行了改進。在個人職業發展方面，華信不僅在員工語言、技術資格認證等方面給予一定的補貼以鼓勵員工加強專業水平的提高，也為每個事業部配備了專門的職業發展顧問，在員工有職業發展困惑時可以給出及時、針對性的指導。通過努力，華信近年的員工流失率遠低于行業平均水平。

雖然近年來各地區間的工資水平差異呈現逐漸縮小的態勢，但經濟發展不平衡所造成的地區差異仍然存在。“大連市的人力成本越來越高，通過在二、三線城市設立分公司，可以進一步降低企業的人力成本?！睆垙┟髡f。經過對全國多個城市的人力資源素質、工資水平、生活成本等內容的實地調研，華信已經在濟南建立了以低成本為目標的獨立法人公司。

多元化市場布局

不同于大連多數的服務外包企業，華信從成立之初就已經意識到高度依賴日本市場將會給企業經營發展帶來極大的風險。因此，從“居安思?！钡陌l展理念出發，華信將市場策略定位為“國內與國際市場雙輪驅動”，并在日元匯率貶值、國際競爭加劇的情況下制定了“國內業務高速增長，對日業務穩步增長”的發展目標，由此形成了企業當前的多元化市場布局。

在發展初期，日本仍然是華信的市場重點，業務占比一度達到80%。但近年來國內企業軟件外包的市場迅速增長，基于此，華信逐漸將市場重心向國內市場轉移。在張彥明看來，如果一家企業無法抓住中國市場，那么就很難成為最終的成功者。伴隨著互聯網技術在國內的迅速發展，國內軟件外包市場規模迅速擴大，華信國內業務的占比也迅速提升到50%左右。

雖然華信在日本服務外包市場中具有較高的知名度，但軟件開發、維護等業務屬于“幕后工作者”且主要面向企業客戶，因此早期華信對市場宣傳方面不夠重視，在國內市場遭遇了品牌認知度不高的問題。為了補齊這一“短板”，華信通過并購、直接投資等方式在國內12個城市設立了子公司與客戶對接，并憑借豐富的項目經驗，用專業化的服務將抱著“試試看”心理的新客戶變成了“回頭客”。

根據張彥明的判斷，日本的服務外包市場是不飽和的，仍有很大的增長空間。因此，緊跟市場變化持續做大日本業務，也是華信多元化市場策略探索的重要內容。與早年日本企業分散發包的情況不同，目前日本外包市場的需求方主要以系統集成商為主。“這類企業以NEC等為代表，他們的訂單規模都很大，只有像華信這樣的大型企業才有能力承接。在日本信息市場上排名前30家的企業中，有15家以上已經成為華信的長期客戶。”張彥明說。

根據多元化布局的市場發展思路，華信也調整了日本客戶的結構，形成了政府、金融機構與企業客戶各占三分之一的業務格局?！敖鹑谖C發生時，首先會在金融業體現，來自金融機構的業務會首先下降，但企業客戶和政府客戶的訂單并不會同步減少；之后，當危機傳導至實體產業以及政府部門時，金融行業就已經進入復蘇階段，政府和企業客戶訂單的減少同時會伴隨金融機構訂單的增長?！睆垙┟髡f，“這樣就可以利用金融危機在行業間傳導的時間差規避危機發生時業務整體下滑的風險?！?/p>

為了深入挖掘日本客戶的需求，為客戶提供更加便捷的服務，華信2015年在日本沖繩設立了主攻高端業務的沖繩華信株式會社，開展“近岸”外包業務。這種介于在岸與離岸的外包模式，其成本低于在岸開發，也可解決部分客戶的現場服務需求，是華信在外包模式方面的新探索。

提升資金管理能力

由于離岸服務外包業務的收入以外幣為主，且多數外包企業對客戶的議價能力并不強，匯率波動“蠶食”企業利潤，始終是懸在服務外包企業頭上的“利劍”。對于以華信為代表大連軟件外包企業而言，2012～2013年，日元“斷崖”式下跌30%左右所帶來的沖擊極為嚴重。“這讓華信意識到資金管理的重要性。因此，我們不斷提升資金管理能力，防范并化解匯率風險，并借助境外資本市場降低融資成本?！睆垙┟髡f。

在2012年前，由于日元對人民幣總體處于升值態勢，華信基本沒有運用匯率避險工具。在2012年底日元出現一定幅度的下跌之后，華信預判日元還將在下行通道中運行，但從穩健經營的角度出發，僅對一定比例的日元收入進行了遠期鎖定。然而，這一運作的效果并不明顯。

從2013年開始，華信開始下大力氣提高匯率避險的運作能力。通過與商業銀行、外匯管理部門的深入溝通，華信對避險工具和市場走勢都有了更深入的分析與判斷能力，并在此基礎上調整了匯率避險的操作思路：將“日元直接兌人民幣”的操作轉換為“日元先兌換成美元，再從美元兌換到人民幣”的“兩步走”策略。通過財務部門持續追蹤日元、美元、人民幣三種貨幣的匯率走勢，選擇適當時點將部分日元收入兌換為美元，這樣，華信手中就同時持有了日元和美元兩種外幣資產。將這兩種外幣資產兌換為人民幣的操作過程中，華信則創新性地引入了“雙貨幣遠期”的結算工具：華信與商業銀行協商確定美元與日元之間的兌換匯率，比如這一數值確定為120日元兌1美元，當實際匯率大于120時，華信向商業銀行交割美元；當實際匯率小于120時，華信向商業銀行交割日元。

“上述創新工具首先由我們提出思路與需求，然后與商業銀行進行溝通，并由商業銀行進行產品設計而最終實現。”張彥明說，“匯率避險工具的創新，需要企業財務人員對匯率市場具有較強的前瞻性與創造性，對財務人員提出了更高的要求?！睂I化的匯率避險操作不僅降低了日元匯率波動的沖擊，華信還從中獲得了一定的財務收益：2013、2014年的外匯結匯收益均在2000多萬元，估計這一收益在2015年也很可觀。

由于持有一定的日元資產，華信從資產負債幣種匹配的角度考慮，積極嘗試在境外資本市場上借入日元負債，并由此獲得了較低的融資成本。如果未來日元升值，企業可以直接用日元資產償還債務；如果未來日元貶值，償還等額債務需要的人民幣資金就會減少。因此，無論日元未來走勢如何，企業都能從中獲益。“這是我們在2015年初大連市實施《外商投資企業借用外債實行比例自律管理政策操作細則》后進行的融資創新，并因此成為了大連市首家運用這一政策的企業?！睆垙┟髡f。

深耕服務外包行業二十年，以市場、客戶的新趨勢、新特點、新需求為改革目標，以持續不斷的研發為抓手，華信逐步探索出“以人力資源為核心競爭力，多元化市場為著力點，向高端業務轉型為方向”的發展道路。在新領域、新商業模式方面的探索，不僅使華信的道路越走越寬，也對其他服務外包企業的轉型起到了示范與帶動作用。雖然未來仍面臨著服務外包行業的種種挑戰，但穩健的發展戰略、精益的內部管理能力，都將為華信繼續在高端業務領域的探索“保駕護航”。