淺談如何加強研發項目財務管理

雷平賢

摘要：研發企業所產生的經濟效益，更多地體現于研發項目完成后獲得的研發成果應用于生產經營后所為企業所創造的價值。財務如何參與項目管理，如何在項目管理中發揮財務應有的作用，是本文的研究重點。對此，本文結合聯通研究院研發項目管理實際，談了財務管理是如何發揮作用的，并基于實際工作中存在的問題，提出改進自己的想法和建議，以期通過改進不足之處來更好地控制支出，提升成本費用的使用效率和效益。

關鍵詞：研發企業 研發項目 財務管理

研發企業是我國經濟不可或缺的組成部分，加強對研發項目財務管理工作有利于企業創造價值、降低成本，為企業創造更大經濟效益。但目前許多研發企業項目財務管理仍不規范，財務管理從某種程度上說是一種被動型管理，財務可預見性差，研發企業項目財務管理模式仍不健全，項目財務管理方式方法還需要進行深入探討。在此，根據聯通研究院實際情況，并結合自己的想法對如何進行研發企業項目財務管理提出一些改進建議。

研發項目財務管理是指從項目立項到項目實施，再到項目結項整個過程的財務管理。具體包括：制定項目預算、執行項目預算、項目決算、項目財務分析等環節。

一、研發項目管理體制

（一）項目管理部門及職責分工

聯通研究院設有研發實驗室（內設若干研發小組）、科技管理部、技術委員會、支撐與保障中心、信息室、綜合部、財務部等與研發項目直接相關的部門。研發實驗室是研發項目的承擔主體，保證項目按計劃實施；項目經理來自于研發實驗室，負責組織項目人員、制訂和實施項目計劃、保證項目執行進度、質量并按時交付項目成果；科技管理部是研發項目的組織管理部門，負責立項評審、執行檢查、驗收評價等管理工作，并對項目合作研發進行歸口管理；支撐與保障中心負責設備、材料等物資的歸口管理；信息室負責項目資料費的歸口管理；綜合部負責所以對外需要簽署合同事項的商務談判、合同簽訂等事項管理；財務部負責確認預算科目合理性、項目執行階段項目費用的付款審核及項目結項環節財務決算工作。項目決策機構有院長辦公會、實驗室立項決策組等（根據項目屬于核心、重點、一般、預研的不同級別來定有誰決策）。

（二）公司核算模式

聯通研究院2013年大ERP系統上線，從項目立項、項目采購、項目執行、項目結項都有ERP系統支撐。項目立項時需要將項目名稱、編號、預算等信息導入ERP系統，項目采購時以項目編號為標識、預算為前提在ERP電子物資商務平臺提交需求單，之后采購部門進行商務采購簽訂合同等流程，支撐部門進行線上線下物資入出庫及轉資操作，之后項目執行環節在ERP財務報賬系統進行報賬付款，最后項目結項后在ERP 系統將該項目關閉。

（三）項目分級和分類

按照研究院開展項目的重要程度，研發項目分為核心項目、重點項目、一般項目、工作支撐類項目。在項目分級管理的同時，根據研發工作內容不同，項目分為研發項目、產品項目、支撐項目、預研項目。

（四）項目編碼規則

聯通研究院項目編碼共14位，為了便于管理，每個項目都依據固定的編碼規則設有相應的項目編號，如V9016330A00100，其中“V90”為聯通研究院固定標識 ，“16”代表項目是2016年立項項目，第一個“3”代表內部研發項目（非外部收入項目），第二個“3”代表研發類項目（此外還有預研、支撐、產品等類型），“0”代表承擔的實驗室中心；“A”代表核心項目（此外還有重點、一般、工作支撐類等），“001”代表該核心類項目中第一個項目，“00”代表核心項目本身（如果核心項目有子任務，就依次排列01、02等）。

（五）項目管理流程

項目財務管理伴隨著項目管理的全過程，項目管理包含以下3個階段：

立項階段，本階段主要包含項目經理推薦、項目計劃編制、立項評審和項目啟動三個過程。

實施階段，本階段主要是項目實施和執行，主要包含項目開發與實施、里程碑評審、外部驗收三個過程。

結項階段，主要包含項目結項審核、項目后評估兩個過程。

（六）預算化管理

在年初，集團給研究院批復一個全年的總體研發費用預算目標，并對預算目標分解及預算費用管控提出要求。

二、研發項目財務管理過程

聯通研究院是聯通集團的研發機構，屬于成本中心性質分公司，項目需求基本上都來自于集團或各省分公司，所以立項前期可行性研究方面財務管理參與的不多，財務管理主要涵蓋項目立項、項目實施、項目結項等3個過程。

（一）項目立項階段財務管理

項目立項階段時，財務管理人員主要職責是指導項目經理完成項目具體預算的制定，聯通研究院研發項目預算根據預算費用科目分別由不同歸口管理部門進行歸口管理。項目經理先自行制定項目預算，技術委員會對項目資源配比方面進行技術評審，歸口管理部門對資源價格進行評審，財務部對項目預算的科目歸類是否合理進行評審，聯通研究院研發項目預算費用科目共分三類：分別是分包成本、采購成本、其他直接成本，分類及歸口管理部門列表如下：

財務管理人員在審核項目預算過程中發現，項目經理經常會將材料費和設備購置費混淆，從而導致實際報賬時因沒有對應預算而受阻。

（二）項目執行階段的財務管理

項目執行階段，財務要監督檢查項目預算的執行情況，按項目預算批復對項目成本支出進行審批、監控和資金支付。項目資金使用應嚴格執行集團批復的資金需求計劃，減少資金浪費和損失。對報銷的各項費用要單獨在所屬項目號下核算，項目之間預算不得調劑使用。項目報銷時實行項目經理、實驗室、歸口部門、財務、分管領導等ERP線上聯批制度。

財務管理中具體要注意做好以下幾點：

1、項目支出合同審核

在大ERP上線之前，財務對合同訂立參與意見的情況不是很多，財務更傾向于事后報銷時的把控。但大ERP上線后，合同的履行已在ERP系統中規范化了，一旦合同中制定了不合理合同條款，在線上合同實施環節就會受阻，這時就不得不重新修改合同條款，從頭再來一遍。故財務管理的職能必須前移，從事后監控到事前參與，財務需要重點關注的地方有：合同業務適用的增值稅稅率是否正確，是服務類6%還是硬件類17%增值稅稅率，或是別的特殊情況下的稅率；合同規定的付款要求及計劃提交的附件是否合理、完整；是否有增值稅專用發票相關約定條款等。

2、報銷憑據及預算審核

審查報銷憑據所反映的事項是否真實，并且合乎公司財務報銷制度所規定標準，是否超過了項目預算計劃，如果非直接為本項目發生費用，不予報銷。超過項目預算的支出不予報銷，但特殊情況經領導層批準后同意變更項目計劃的例外。

3、項目管理報表編制

每月初ERP系統結賬完畢，從系統中導出項目明細賬，據此透視整理《項目管理報表》，分析項目預算上月末為止的執行情況，一方面便于發現異常情況及時與相關人員聯系解決更正。另一方面便于領導層及時了解研發項目總體預算的執行進度。要督促研發及歸口管理部門項目預算年內均衡發生，及時報賬。

4、項目往來清理

每月財務應及時登記應收應付賬款的往來臺賬，對項目往來依據合同條款規定及時進行清理。公司對相關責任部門設立了相應考核指標。

5、項目物資、資料的管理

項目所需購置的各種固定資產，分別情況處理，若為交付給客戶的固定資產應在項目完工結項后交付給客戶，若為研發項目自主購置，應作為公司固定資產管理，若為國家經費項目所用固定資產，項目結項后視同公司固定資產管理，但服從國家上級單位的統一調配使用；項目中購置固定資產時必須經歸口管理部門購置，項目人員不得擅自購置；對金額較小的材料費項目人員可以自主購置后報賬外，其余較大金額的材料費也需要通過歸口管理部門購置；支撐與保障中心對使用、暫閑置的固定資產應設立臺賬，做好實物管理、出租、調入、調出、盤點、對賬等基礎工作；研發項目臨時從外部租入的固定資產，按租用單價和使用數量或時間承擔租賃費，計入項目成本。

6、項目材料費的分攤

項目中所用的各種材料、耗材等，可以采用“五五攤銷”或“分期攤銷法”，攤銷費用計入項目成本。項目完工后，所用低值易耗品的價值全部計入項目成本。尚可使用的，由支撐與保障中心負責收回殘值，取得的收入沖減項目成本。

7、項目計劃變更審核

隨著項目進行，通常會出現項目延期或當初預算不符合實際情況，這時研發項目經理就需要進行項目預算變更申請。通常項目立項時由誰審核，該項目變更時也是由誰審核。財務在此環節需要提醒項目經理及時變更項目計劃，比如有的項目經理對項目預算的年度性概念較為淡薄，看到項目總預算沒有超，就以為預算沒有執行完，來年還繼續申請報銷，殊不知本年度預算即使沒有執行完畢，也已經作廢了，需要申請下一年度新的預算（申請變更項目計劃）才能進行報賬。

（三）研發項目結項階段財務管理

通過驗收的項目可以發起結項流程，結項流程包括資產材料移交、資料歸還、開發項目代碼上傳、財務決算、文檔歸檔等工作。

在此環節，財務需要確認項目收入支出完成情況，項目合同是否履行完畢，項目成本歸集是否正確；如項目結項時存在應收、應付帳款，需要組織相關責任部門與項目經理完成交接確認手續；項目結項時，為項目發生的所有債務應予全部償還，項目形成的債權應該全部收回，財務出具項目決算表。項目決算表是累計反映項目自接受到完成所創造的收入及花費的成本情況的書面文件，一般包括項目收支明細表、設備和材料預算數與實際發生數對比表。它是考核項目效益情況、積累完工項目成本資料的依據。

（四）項目財務評價與分析

項目結項后，要進行項目財務評價及分析工作，分析結果與績效考核掛鉤。具體從以下幾個指標進行分析評價，

項目經濟效益考核指標

月度資金計劃完成率=（月度資金全年累計完成值÷月度資金計劃全年累計值）×100%

成本費用年度預算完成率=（成本費用完成值÷成本費用預算值）×100%.

應收賬款賬齡：規定不超過6個月。

三、研發項目財務管理中存在的問題

目前，聯通集團尤為重視創新業務的發展，聯通研究院作為聯通集團的研發機構，承擔著重要的研發任務。為此，聯通研究院各管理部門針對研發項目制定了許多具體的管理流程和辦法。特別是大ERP上線后，研發項目管理流程更加細化、規范化。研發項目會計核算科目設置也基本能適應國資委和統計局各種報表、企業內部管理、集團匯報、國稅研發費用加計扣除、國家項目驗收等各項工作要求。但在實際工作中仍然存在一些有待改進之處。

（一）研發項目范圍有必要明確

研發項目有廣義和狹義之分，廣義的研發項目是指與研究開發有關活動有關的項目，對聯通研究院而言含有國家項目、自主研發項目等；狹義的研發項目僅僅指的是研究院自主研發的項目。對國家項目而言，項目有經國家各部委批復的預算和計劃，項目范圍界定明確，基本不會出現將非國家項目支出或其他支出混入國家項目的現象；對自主研發項目而言，就有必要界定清楚哪些事項屬于研發范疇，比如公司由于項目管理流程比較健全，公司就決定將一些管理事項也通過立項來按照研發項目的方式進行管理與核算，導致研發項目成本歸集中含有了本應為管理費用的內容，不僅對集團研發預算用于研發活動的初衷相悖，而且對利用研發費用加計扣除政策造成了不便。建議從制度層面明確界定研發項目范圍，管理事項可以按照項目方式管理，但從項目立項到核算都必須界定清楚是管理費用、不屬于研發費用。要按照實質重于形式的原則，正確歸集各類成本費用。

（二）研發項目預算管控過于僵化

研發項目預算制定于項目立項時，隨著研發的深入進行，最初的預算會出現不符合實際的情況，做預算變更又需要項目經理申請變更流程，故而部分研發項目經理以不變應萬變，既不變更計劃，也不管實際情況如何，索性直接按照項目預算去僵化執行。這樣的預算管控模式，勢必造成資源浪費。建議給研發項目預算執行一定程度的自由度，比如允許研發項目中哪幾類預算費用之間直接可以有預算額度百分之幾范圍內的靈活調整，這樣更以便于項目經理機動掌握項目預算，既節約了研發經費的資源，又省了人工管理的成本。

（三）研發項目核算內容中研發人員工資、固定資產折舊費、無形資產攤銷費等沒有納入

目前研發項目財務核算中只包含了直接成本的內容，對人工成本、折舊費、無形資產攤銷費用等都沒有納入其中，從而對研發費用加計扣除政策的利用造成了不利影響。所以建議對研發項目人工成本分基本工資和績效工資兩部分分別依據一定標準計入研發項目成本。對于研發人員基本工資部分，依據項目立項時項目預算計劃中的物理計劃人月數（每人每年度不超過12個人月）及每月工資表中研發項目人員實際工資數額，分攤進入項目。比如某研發人員在A研發項目中是計劃投入5個人月，在B項目中計劃投入7個人月，本人一年的基本工資為12萬元，那么A項目分攤5萬元，B項目分攤7萬元。對績效工資部分，參考該項目等效價值量（單位為人月）考核標準，采用公司對總體研發項目考核后A、B項目分別獲得的績效獎勵數額，比如A、B項目利用等效價值量考核分別獲取了30萬元、50萬元績效獎勵，需要將此30萬元、50萬元直接計入A、B研發項目。

對于固定資產折舊費及無形資產攤銷費用，建議對支撐部門建立資產使用情況臺賬記錄。具體使用時由研發項目經理提出資產使用申請，經資產歸口管理部門同意后才能使用，并有資產管理員登記《資產使用情況臺賬》。期末根據項目使用情況臺賬，對于共用型研發專用資產折舊及攤銷費用根據各個研發項目使用資產時間長短進行分攤計入項目成本；對專用型研發專用資產將折舊及攤銷費用直接計入該項目成本。

（四）研發項目信息化管理平臺建設需要統一優化

公司目前項目來源有國家項目和非國家項目，在實際管理過程中，與內部研發項目相比，由于國家各部委對國家項目的管控較多，管理流程與內部研發項目流程差異較大，就將國家項目專門指定給公司的重大專項辦公室來負責管理，這樣一來，管理上的割裂造成了公司項目管理系統的割裂，內部項目管理系統僅僅為內部研發項目所用（可以實現項目立項的、項目執行與變更、項目結項、項目成果展示等均在系統上審批與管理），而將國家項目排除在外。這樣一是項目管理系統和ERP系統中關于研發項目成本投入由于數據口徑不同給數據核對工作造成了不便；二是國家項目預算計劃、成果等不便于研發人員查詢、不利于研發成果的共享；三是公司管理層對研發費用總體投入支出情況無法直觀了解；四是不便于研發項目加計扣除政策申報資料的收集。總之，各自為政的方式給公司研發項目統一管理帶來了諸多不便。所以建議內部研發項目和國家項目二者之間能求同存異，相互借鑒，為提升公司效益，將國家項目也納入項目管理系統進行統一管理。

（五）研發費用“費用化”和“資本化”界限模糊

公司自主研發費用基本上都是“費用化”性質，“資本化”形成無形資產的比較少，但是在研發過程中，也會形成少量無形資產，主要應用于聯通集團省分公司內部管理或一些創新業務的平臺供客戶免費試用。對這部分內部自主研發形成的資產，由于沒有支出直接成本，而人工成本又沒有歸集到單個項目研發費用中，故而沒有成本價，無法按照無形資產對待，采用了自給自足的方式。故建議，盡快將內部研發人員人工成本列入研發項目，對預計形成無形資產的研發項目設定由“費用化”轉到“資本化”的業務節點，進而告知財務，此研發項目需要“資本化”。對形成的無形資產不能在各省分公司無償使用，需要通過合同或協議的方式以公允價格進行交易，以規范管理，規避風險。

四、結束語

總之，通過對聯通研究院研發項目管理的實際分析和研究可以發現，財務人員在研發項目財務管理中發揮著十分重要的作用，所以作為資深的財務工作者一定要明確自身的責任和重視，掌握不同研發項目的不同情況和戰略目標，善于財務管理工作中存在的問題和不足，結合自身多年的實踐經驗和相關的調查研究不斷的提出切實可行的解決措施，只有這樣才能在提高研發項目財務管理績效的基礎上促進企業贏得更多的經濟效益和社會效益，實現更快更好的發展和進步，而本文僅是筆者對研發項目財務管理工作的探索性分析，筆者將在今后的實踐工作中做進一步的分析和研究。

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