秀域：分水嶺上的價值觀

樊力

服務業，本來就應該以優質的服務去換取收入。李曉寧說，“ 做企業還是需要信仰的。做正確的事，再難都要堅持下去。”

中轉三次航班，持續飛行24個小時后，李曉寧終于在中午12點抵達成都。她馬不停蹄趕往公司，一看時間，正好一點半。

緊急會議開始了。主題是關于薪酬制度的討論。在此之前，李曉寧提到了這趟美國之行收獲的“摩門教故事”。之前她對摩門教印象是清苦、落后、拒絕現代事物。殊不知全美最大的保健品、食品、糧油等農業公司老板大多都是摩門教信徒。“因為摩門教教規很嚴，他們崇尚自然，絕無添加，從不做假。”

顯然，這種有“教堂”的市場經濟深深觸動了李曉寧。因信仰而做事的企業終究會打敗為金錢而努力的企業，也是這趟美國之行讓李曉寧堅定了自己的判斷：在美容行業，她一直堅持的“為客戶帶去更真實的價值”，是正確的。她并不孤獨。

作為國內最大的健康美容連鎖機構，秀域從成都一個90平方米的小店起步，十年間拓展到970多家直營店，堪稱一騎絕塵。恰是因為秀域品牌的十年積累，秀域旗下的醫療集團“春語”用了一年半的時間開出21家門診部，如果僅從規模的維度來看，其也是行業最大的。同時秀域還拓展出一家臺灣全資內衣定制工廠。當然，你如果僅僅把秀域看作一家傳統美容連鎖機構，那你的確看小了秀域背后的這個女人。

有幾個特別的數字可以管中窺豹：秀域所提供的服務有60%來自設備，而非人工；秀域以減肥起家，但此項業務目前只占營業額的10%；秀域有大概10%的營業額來自在臺灣自主開發的定制內衣；其銷售額只有百分之十幾由傳統的美容按摩服務貢獻。

中國美業泥沙俱下，秀域究竟是怎樣一家企業？這背后又站著怎樣一位女人？

那天，李曉寧遇到一位高校教授，教授聽說李曉寧從事美容行業，立馬臉色大變。

他問李曉寧，“你們這行連干細胞都敢賣。有不騙人的嗎？”

李曉寧回答，“有，秀域！”

多年來，中國美業野蠻生長，因為門檻不高競爭越發無序，在消費者心中留下一個賣卡賣產品賣故事的印象。2005年，秀域剛一進入這個行業就顯得異類。李曉寧畢業于西南交大管理系，父母都是中學教師，自小受到嚴格教育，2005年她從雅芳四川分公司總經理的位置上辭職創業，選擇了由高打低，降維攻擊。

李曉寧的打法是聚焦取勢，單點突破，以減肥這一細分市場作為“針眼”，一針捅破天。秀域只招收有醫學背景的員工，其古方減肥綜合五行瓷罐、穴位按摩等多種方法，從產品層面不打針不吃藥推崇健康。

更絕的是，李曉寧向顧客承諾“45天簽約減肥10斤，不成功就退錢”。秀域憑此殺招迅速崛起。

“這些年有一句話是銘刻在秀域基因里的，那就是為客戶創造價值。”以值錢而非賺錢作為企業的第一天條。這句話知易行難，一路上的利益選擇甚至內部不理解讓李曉寧常有孤獨之感，但客戶給了她最大支撐：秀域堅持無效退款，但一年下來退款率只有2%不到。

2005年到2008年，秀域起勢凌厲席卷巴蜀，繼而開始劍指全國。

然而，京城一役，讓高歌猛進的秀域遭遇水土不服。李曉寧將四川模式復制到北京，結果北京分公司虧得一塌糊涂，緊接著福建、西安、重慶公司紛紛告急。多家分公司全靠成都總部輸血，資金鏈開始緊繃。

這是李曉寧創業以來遭遇的重大挫折。她在手機屏顯上輸入“堅持住”三個字，自己給自己打氣。痛定思痛，李曉寧意識到自己犯了一個巨大的錯誤：北京秀域通過俯沖式廣告快速拉動規模化，但在店面布局上十個店有五六個都在高大上的東二環CBD，白領們來去匆匆，誰有時間來你的美容店啊？

關店，再重新選址！李曉寧把焦點改到西三環、西四環。事實證明李曉寧是對的，西三環區域的活躍人群以公務員、公司人、居民戶為主，他們時間相對規律，秀域的優質服務和產品很快深入人心。

在整個美容行業，擁有100家直營店的品牌不超過5家，秀域竟然在10年間里開出近1 000家直營店。曾經有人問李曉寧為何不做加盟，那樣掙錢更快。李曉寧反問，我們管理加盟店的水平，是否可以讓它們也能像直營店一樣以為客戶創造價值為天條？什么時候可以達到，我就什么時候做加盟。

用通俗一點的話說，秀域之所以能在十年內穩坐行業頭把交椅，正是在于李曉寧似乎“對錢沒什么概念”。她明白什么錢該掙什么錢堅決不能掙，不造假、不泡沫、不虛高，堅持用好的服務換取應當的回報—這些道理能夠背出來的人一大堆，但要在不同情境不同誘惑中堅決做到，其間還有萬重山。

秀域十一年，其間的進與退、苦與樂、孤獨與硬扛，李曉寧甘苦自知。但無論如何，輕舟已過萬重山，它跑贏了整個行業。

服務行業的終極比拼是什么？無非是誰能給客戶創造最多價值。大道至簡，可恰恰是最簡單的事情最難做。

2008年可以看作秀域打開的第二扇門。李曉寧意識到要創造更多的價值就必須差異化生存。她向來不和同業比較，卻不斷向世界最優秀的企業跨界學習。

秀域是國內最早致力于引進全球最好設備的美容企業。李曉寧意識到用戶光顧美容店最核心的需求是效果，不能提供效果就意味著不能提供價值，這樣的企業長不了。秀域必須率先進入到科技美容業時代—

于是，當很多同行還停留在手工按摩時，秀域已經開始嘗試美容設備工業化、醫療設備美容化。具體怎么干的呢？

比如最簡單的洗臉，以前洗臉靠手工，秀域則用洗臉機；又如敷面膜，化妝品對皮膚的自然滲透率非常低，消費者購買的其實一種心理慰藉，李曉寧了解到以色列的一種設備滲透率比手工高出幾百倍，立馬進行了規模化定制。

眾所周知，醫療設備的技術含量和安全級別都很高，秀域不斷嘗試將其中對客戶有價值的設備便民化。比如點陣波。作為一種準醫療級設備，它是瑞典人發明的，用于解決運動理療和運動扭傷。之前一臺點陣波的售價是70多萬元，秀域并購了國內一家研發公司，一上來就是一萬臺。規模化量產讓制造成本節約了百分之八十，最終讓顧客享受到超高性價比的服務。

通過規模化采購降低邊際成本，秀域的醫療板塊同樣能為顧客推出價效比最高的產品，所以其能以市場價三分之一到二分之一的價格推出。這一點也充分證明了秀域過去十年的顧客積累正是企業的最大財富。

科技化在提升秀域競爭力的同時，也解決了服務業嚴重依賴人力、服務不能標準化的問題。現在，秀域大多數的服務項目由設備取代，一個員工2小時內可以服務三個顧客，顧客的寶貴時間也大幅節約。

不了解李曉寧的人或許會覺得她是一個柔弱的女子，了解她的人則容易把她對標為美容行業的董明珠：鐵腕治企，言出必行，只要為了“為客戶提供價值”這一企業天條，她可以做到不惜代價、雷霆一怒。

2013年開始，李曉寧在業內再次做出驚人之舉：暫緩擴張步伐，在企業上馬信息化革命。美容行業搞信息化，這確實鮮見。更鮮見的是，李曉寧砸下1.5億元只和行業最好的服務商合作。最后IBM成為秀域的合作伙伴，李曉寧揮動鞭子帶領將近一萬名員工自我迭代。

最終，李曉寧三年前的決策，成就了國內唯一一家真正完成轉型的美容連鎖機構。

信息化帶來了什么？集團業務有了清晰可見、來源可查的數據，秀域內控體系也逐步建立起來。以前秀域有一個200多人的客服部，隨著信息化上線，整個部門全部裁撤掉。

據李曉寧介紹：顧客在App、門店觸摸屏上都可了解秀域的產品，員工銷售提成降到了行業最低（2%），收入工資直接跟顧客評價掛鉤。為了減少顧客打分“水分”，在服務結束兩小時后，系統才會將打分信息推送給顧客，這時顧客已經離店，避免了員工對顧客打分的干擾。

如今，秀域近千家門店形成了一個鮮明特征：不僅率先采用無紙化辦公，員工培訓、專業技能考核也可以在線完成。并且，在線支付系統的全面覆蓋，讓秀域得以取消所有門店的會計和出納。

當然，推進信息化的過程也并非一帆風順。比如系統第一次上線時，就遭到很多員工的集體反對，僅上海公司一個月就有24%的員工辭職。還有員工氣勢洶洶地找到李曉寧，“你別跟我談未來，別人家（其他公司）都不干這事，也都活得好好的，你讓我干那么多事，你又沒給我多發一分錢。”

—這些聲音讓李曉寧心里難受，甚至委屈。但為了公司未來，她的決定不容更改，不容質疑。她絕不回頭。

2013年年初，李曉寧向公司高管發出警告：未來三到五年，秀域將面臨轉型，轉型成功未來還有大機會。轉型不成功，這個公司必死。

高管們面面相覷，這可是行業最優秀的公司啊。但李曉寧的擔憂不無道理：一邊美容行業野蠻生長多年，公信力大幅下降；另一邊原有的顧客老了而今天的消費者都是年輕人。未來已來，作為行業領頭羊，秀域必須自我革命，哪怕斷腕獨臂也要堅決向前一步！

李曉寧揮刀治企，不管刀山火海也要達成目標，哪怕有時顯得鐵面無情。公司一位職位很高，也是李曉寧私下感情最好的同事，一時跟不上公司的發展節奏，李曉寧提出降薪降職。對方不同意，不同意只有解聘。

走的時候，兩人抱頭大哭，李曉寧心里非常痛。但是為了公司的未來，她說，“公司利益大于個人利益，我沒有私心。”

今天的秀域公司沒有一絲老員工派系，眾多高管中甚至都沒有一位四川籍。另一邊，李曉寧通過獵頭挖來眾多外企高管，很多關鍵崗位都由來自世界500強的高管擔任。這些高管在秀域適應、融合后逐漸展現出遠見卓識。李曉寧說，關于如何讓外企高管適應民營企業體制進而安居樂業，她的切身體會完全可以寫本書……

2014年秀域年銷售額達16億元，2016年即將完成B輪融資。

事實上，秀域的發展邏輯非常簡單：其一，李曉寧十年來一直堅持為客戶創造價值的天條，以此為尺度，誰違背就動誰；其二，秀域沒有把自己當成一家美容服務機構，而是不斷跨界學習，你可以在它身上發現小米的影子、711的影子，甚至很多世界一流服務企業的思維；其三，對于種種行業惡疾，李曉寧選擇和用戶站在一起嗤之以鼻，并且堅決向自己開炮。

比如，對于美容行業的“賣賣賣”模式，秀域所有的產品，都經過李曉寧親身體驗確認后方可進店。對于員工的銷售提成也在不斷降低，從最開始的12%降到7%、4%，甚至2%。“這個過程很痛苦，因為最終影響的都是利潤啊。”事實上，看一家企業的企業愿景，看它給員工設定的薪酬結構就夠了，如果一家企業是以銷售激勵為導向而忽略了產品激勵，那么它的口號再冠冕堂皇都不可信。

堅持很痛，轉型很難。商海沉浮，思潮縱橫，李曉寧說一家企業只有真正回歸到價值和信仰上來，才不會丟掉未來之魂。只要是正確的事，再難都要堅持下去。