創業的十條關系鏈

對創業者來說，如何努力在錯綜復雜的關系鏈中保持平衡，游刃有余地創業，是最難也最重要的。

我是一名創業者，這么多年下來，我發現創業太難了，難在什么地方？有人說，難在我搞不定產品，錯！難在我沒有牛的技術，錯！難在我不會忽悠錢，錯！

我苦思冥想，創業最難的，是你能否洞察世界的變化，是否具備洞察趨勢的能力。創業是九死一生的過程，其中有十大關系不可回避，都需要處理得當。

與投資人的關系

要想創業，沒錢一定不行，所以找錢對創業者來說是天大的事情。那怎么找到錢？首先要從自己信任的身邊人里找到第一筆錢。

愿意給錢的投資人是最好的投資人，但如果投資人給錢的時候，提出要加一票否決權，我都會直接拒絕。天使投資階段有可能會遇到這個問題，因為投資者覺得你不靠譜，所以會帶著他跟你一起創業的心態去投資。可你必須得想清楚，他究竟是投資者，還是你的聯合創始人？

創業者還是要 hold 得住自己的公司，投資人固然是扶你上馬的貴人，但公司最終是你的。投資人的理想是賺大錢、高回報，而你的理想是自己的事業。你不能允許承載自己理想的舞臺，被別人的階段性利益所影響。

我經常見到創業者跟投資人搶東西，雙方劍拔弩張，甚至對簿公堂，被媒體曝光。我很詫異，因為我身邊從來沒有出現過這種現象。我反思了一下，問題的產生在于你是否坦誠。

很多創業者對投資者不坦誠，被問到業績怎么樣？答還行。被問到最近有多少現金？答沒多少了。投資者給你找錢，生怕你撐不下去，尤其是 A 輪投資者，A 輪投資者一定程度上就是你的聯合創始人。所以我覺得一定要珍惜早期與天使、A 輪投資人的關系。關系處理好了，他們日后會幫你處理 B 輪、C 輪的融資。

大部分投資者聽你講數據，聽你講產品，甚至親自幫你測試產品體驗，但這些都只是他實踐當中的部分感受，他最終評估的是你的狀態。此外，你的三觀要正，這與投資者之間的坦誠信任是相得益彰的。

與合伙人的關系

不管到哪個階段，合伙人關系對于創業者都像性命一樣重要。也許我們從天使輪到 A 輪的過程當中還可以解決問題，A輪到B輪也可以解決，但越往后越難，以至于你無數次想推翻重來。

什么樣的人能成為合伙人？有人說，合伙人一定要有過硬的技術，或者一定要懂產品，懂銷售。這都是常識，而我想談的是一種文化，那就是一定得有老大。

我在投資時見過非常多的團隊，創業者帶著三個人一起來，交談中經常出現大家搶話的情況。如果你遇到一個特別牛的團隊，他們平時都搶話講，說明彼此都已經融合了。搶話講并不壞，可最糟糕的是，如果你從他們搶話講的過程中，感受到團隊中沒有老大，那這個團隊的合伙人關系一定很糟糕。合伙人的關系里不僅要有老大，更要找到信你、認你、服你，愿意幫助并且有能力幫助你的人。

創業者與合伙人的關系難在哪里？

第一，彼此能不能真心明白做老大的難度。

第二，團隊的價值觀是否一致。

當老大真的不容易，不能將就。如果創業者將就合伙人的關系，到了大家都不好意思開口、各管一攤的局面，那就是創業的悲劇。

與技術團隊的關系

在今天的互聯網時代，創始團隊沒有技術，或者技術不強真的很可怕。很多創業者不一定有很好的技術底子，那如何招募一批能干的技術大牛？技術團隊應該怎么管？

我覺得依然是文化問題。

要樹立相對寬松和信任的文化。因為大部分做技術的人專心解決問題，成天鉆研在編碼、產品架構體系的設計里，是不關心外部世界的。我們常提互聯網改變世界，但能否實現，很大程度上取決于能不能找到一大批熱愛技術的人跟你一起干。我們就是要找到這樣的技術人才，而且把他們長期留下來，給他們土壤，讓他們覺得公司就是家。

我發現很多公司的辦公環境對做技術的人不友好，把公司搞得和網吧一樣，負責技術的幾個人在屋子里吹風扇，這樣的公司很可怕。這么多年，藍港的研發團隊每一天都在加班，活兒永遠干不完。我們有一個 60～70 人的項目組，項目負責人也是公司合伙人之一，帶著團隊大年初三上班，我知道以后非常感動。

藍港具備這樣的文化和激勵模式，技術人員自然會專心做好自己的工作。大部分寫代碼的人熱愛寫代碼，熱愛產品架構，愿意討論與分享。但是如果在這個過程當中，我們沒給他們釋放能量的環境，就很難做。所以創業者早期對技術團隊的構建可能和傳統領域不一樣。

作為公司的領導者，你掌握外界資源的能力強，你知道很多新變化，你為什么不找個時間跟技術人員吃吃飯，描繪一下你興奮的感受？他很可能會因為喜歡你身上的人格魅力，就跟隨你干下去了，專心幫你解決你不擅長或者解決不了的問題。

與員工的關系

當公司從初創階段的十幾個人發展到 100個人，甚至上千人以后，創始人應該如何處理好與員工的關系？

我在金山時管理100個人，我的前老大就跟我說：“王峰，恭喜你管100個人了。提醒一下，管 100個人跟你管20個人不一樣。” 管20人時，你一個人說了算，什么事都可以左右;管100人時，你的問題就來了。

一個創業者，如果能在早期就把公司的價值觀、使命感以及機會分享給你的員工，恭喜你，非常了不起，可能你真正具備了企業家的氣質。如果沒做到這一點，你就只是具有商人的氣質，有賺錢的本事。

員工喜歡什么樣的老板？

有理想，三觀正，而且對大家坦誠。

但是很多人只把這個關系做到了合伙人層面，只把你的兄弟感情留給合伙人，年底痛喝一場，說自己去年多不容易。可員工知道你不容易嗎？所以創業者要經常表達自己，很多人都認為自己要對員工隱瞞情緒。其實有時候創業者在員工面前充分釋放情緒，大哭一場之后，你會發現效果也不錯。

如果你只相信自己的合伙人，幾年下來跟員工沒有任何交流，所謂的 “各管一攤” 在創業初期是做不到的。雖然你做不到面面俱到，但你要想辦法讓員工感覺到你面面俱到。你不一定要洞察得那么深入，但你要讓員工看到這件事情的框架。

員工是公司非常寶貴的資產，他們之中會涌現出一些明日之星，甚至某個員工有一天會成為你最重要的合伙人、骨干。所以，你要給他機會，給他更好的激勵和福利，這是你應該多思考的。

與媒體的關系

處理與媒體關系的底線和本線是做好公司，別干壞事。但即便如此，怎樣做才能讓更多的人夸贊你？

其實很多時候都是由媒體關系決定的。今天很多投資者告誡創業者要低調研發，千萬別讓人知道你。有沒有道理呢？非常有道理，但是這不代表你的公司也要完全默默無聞。

早一點對外透明，可能對你的團隊以及你在未來市場中獲得更多資源有幫助。希望創始團隊能夠早一點意識到，恰當地處理媒體關系，講自己的故事是值得的。

既不要把媒體報道當成榮耀，又要積極參與到媒體的報道過程中。這是一種健康的心態，因為它是你的使命之一，讓你的企業被更多人所知道，至少讓行業了解到你，有人會慕名而來，看有沒有機會合作。如果不斷對公眾發出一些對自己有利的聲音，對你吸引人才也大有幫助。

再小的公司，都要盡可能學會講故事。要珍惜媒體資源，不用早期就找一個部門天天幫你輪發所有稿件，不用請幾十家媒體天天轟炸式地報道你們的業績，也不用CEO 成天泡在媒體關系里。搞媒體關系不是沒人報道就覺得很不安，而是要真正想好你要做什么。找一個能聽懂你故事的人去幫你寫，這是有價值的。

與政府的關系

今天我們做企業，離不開和政府打交道。但我認為，創業者在早期依托和某地方政府關系就可以創業的時代已經結束了。

在中國的大環境下，保持好的政府關系的確很重要。怎么解決這個問題？我的看法是，要盡早建立溝通機制。

現如今，整個政府服務體系已經建立起來了，創業者們處在一個極好的政府關系的溫床中。如果你有一個合伙人善于進行政府關系溝通，對于公司來說是有好處的，但絕不意味著他要成天去跑會、混資源、要政策。

當公司開始起步并遇到一些敏感問題的時候，我們要有能力去跟政府協調，這比自己在完全不知情的情況下被處罰要好得多。但問題是，如果大方向你抓得不錯，只是小細節犯了錯誤，那政府不會把你 “打死”。如果企業在早期就被政府 “打死”，真的是一件非常意外的事情。

有人說，和政府的關系要不遠不近，我很喜歡這種說法。你要把政府當成遇到麻煩時幫你解決問題的人，而不是遇到麻煩時把你折騰死的人。要想辦法維護政府關系，讓你接觸的領導、公務員們，能夠在你遇到麻煩的時候幫你解決問題。

與對外合作伙伴的關系

如何能真正尋求到合作伙伴的支持，是一件工程性的問題。合作伙伴的共贏關系是一種契約，甚至是未來長遠業務上的一種緊密關系，大家彼此互不可缺。

對于當年PC行業的奠基者來講，喬布斯和比爾·蓋茨都同樣優秀。但早期的蘋果沒有開放，完全憑自己，所有的核心技術，甚至連軟件也想自己做。而彼時的微軟將軟件裝到 IBM 機器上的同時，把自己的 MS-DOS 也開放給了所有的PC廠商。蘋果和微軟曾經有一段蜜月的合作，但是很快就掐架了，直到喬布斯可憐巴巴地重新回到蘋果，痛苦萬分而又不得已跟比爾·蓋茨打電話說 ，“咱們再合作吧”。

你有沒有辦法讓一群人給你賺錢？這群人就是所謂的合作伙伴。廣義來講，連你的員工拿你的股票期權，都叫做合伙賺錢。如果我們能在初期就建立這種合作模型，會有機會改變更大的事情。世界的秩序，包括未來的工業被互聯網連接以后的各種利潤模型，未來都將重新分配。

早期的合伙人是“A+B”的關系，現在的合伙人是“A+X”的關系。X就代表大眾，或者代表某一個更大鏈條上的一群人。

“生態體系” 是今天特別流行的詞，從本質來講，其實是合作伙伴利益的重新演繹。我們日后做所有新業務，思考新創業的時候，都應該把合作伙伴的結構，放入公司整個戰略結構的生態中考慮。與合作伙伴的關系，可能會影響到整個企業戰略。

與競爭對手的關系

有的時候，你做一個市場，沒有敵人是一種不幸。好的市場永遠強敵如林，當你進入這個市場，就有一個非常明確的對手盯著你的時候，是個非常好的現象。今天一線的互聯網公司都是與敵人殺出來的，即使委屈做了老二，投資人也說你們得合并，然后實現財務自由，其實這是雙贏的。

如果你能夠在一個領域里很快找到一個競爭對手，它能讓你整個公司的員工明確自己的方向。如果一個公司的老大能明確指出競爭對手，還擅長上下動員，員工都具備強烈的對手意識，把某家公司作為競爭對手，你的公司上上下下一定都處在興奮的打仗狀態。

華為手機是華為進入電子消費品的第一戰，也是任正非非常不想打的一個仗，但為什么打這一仗？為了死卡競爭對手。但不得不說，華為反擊移動市場的這場仗，打得真是漂亮。

華為早期學小米的所有東西——怎么辦發布會，怎么寫新聞稿。他們早期不懂消費市場，更不懂互聯網。我曾問過劉江峰（時任華為榮耀總裁）類似問題，他對我講，“我們進來就是死盯，放下一切自尊。” 后來我在小米早期創始人黎萬強那得到了印證。黎萬強說，“華為這幫人學習能力太強了。我們干什么，華為就干什么，壓著我們干，逐漸就到了第二的位置，后來甚至反超。”

從競爭對手身上我們能學到些什么？我已經不再說競爭對手是 “天地君親師”，其實我覺得應該叫 “天地君親師敵”，敵，就是競爭對手。一定要把對手當成老師。

與家庭的關系

家庭關系很要命，但你很難在自己創業初期讓老婆成為合伙人，大部分創業者都不容易處理好這個關系。

很多創業者心里都蠻痛苦的，因為回家之后還要工作。我常常因為電視上的某一句話，一下子映射到自己。總在世間各種成敗之間找自己的影子，這是創業者揮之不去的心路歷程。

藍港已經上市了，我卻覺得痛苦比沒上市時還大。只要你創業不停歇，你很難說自己徹底平衡了家庭關系。如果家庭能夠理解你，認同你，給你很多幫助，就算不添亂。處理好家庭關系，就跟處理好政府關系一樣，不要讓家庭出現糾紛，不要讓家庭裂變導致股權分離。

一定程度上講，老婆比政府重要太多了。我認為，創業者應該在自己公司員工年會時，把自己的老婆孩子叫過去，一起喝酒，一起聊聊。同時，做老大的也要關注合伙人的家庭。

創業者不管你怎么忙自己的事，都要想明白，跟你共度一生的，只有一個人，就是你的配偶。

與自己的關系

我是一個反反復復思考自己為什么要創業的人。我發現很多創業者都挺分裂的，因為你一方面要鼓動別人，一方面還得拷問自己，咱們干的事兒對嗎？外面的意見常常給你帶來啟發和安慰，可是最后決定你往前晉級而不僅僅是駐足瞭望的，大部分都與你自己的深夜拷問有關系。當你得意的時候，跟自己對話一次;當你極其失意的時候，也跟自己對話一次，我覺得這是人生最寶貴的財富。

我見過太多的人去融資，你三句話就把他問倒了。其實投資人挺難問倒我的，因為大部分投資人問的問題我早就琢磨過了。我自己要創業，要面對潛在競爭者的威脅，要面對直接競爭者的威脅，還要面對即將進入的競爭者的威脅，要面對上游對我的打擊，面對銷售能力不足的短板，我全是清楚的。

我認為自己和自己的關系，是最重要的關系。你不用擔心別人覺得你這不懂，那不懂，重要的是你知道自己的好和不好。因為那就是你內心的東西，最終決定一切的就是你的內心有多么強大，你怎么面對不利的環境往前走。

所有失敗的創業者，都是執行力不好，這是劉強東曾經說過的一句話，我很贊同。如果整體方向上沒有大問題，創業其實就是一個在學習、修煉中不斷完善自我的過程。

朋友問我：“王峰，你自己從打工到創業的過程中最大的收獲是什么？” 我說，“如果你在這個位置上真正經歷過，你會發現，創業是今天這個和平年代里一項最好的自我修煉，是一次人格上的洗禮和重塑。”

不管未來的創業之路向左走，還是向右走，如何處理好以上的十個關系，是值得所有創業者反反復復去思考的。