O2O生死場

楊洪

在經過了一番整合洗禮之后，O2O領域開始漸趨理性，也讓更多業態有了新的商業想象。理性的回歸正在引導實踐，使其重新回到真正的商業價值范疇之內。

今年，隨著經濟增速的放緩，可能引發經營業績的下滑，已經成為了業界的普遍擔憂。一方面，近40年的改革紅利正在被更深層次的結構調整效應對沖，進而出現衰退。另一方面，隨著互聯網與傳統行業的加速融合，催生了諸多新的生產方式或供應方式，從而刺激了新的需求。而新的商業模式和生活方式正在被不斷嘗試并驗證。

與傳統低效產能僅憑需求刺激不同，由“互聯網+”或是O2O倡導的線上線下融合所催生的新興業態，似乎也正符合當下決策層提出的“供給側改革”的題中之義。而這種新的生態或許能為將來經濟增長提供新的內生動力。

2014年，作為一種新的商業邏輯，O2O也搭乘著互聯網的順風車，一路高歌猛進。互聯網巨頭強力布局O2O，而創業者和資本的大量涌入，更是讓整個O2O領域瞬間火爆了起來，傳統企業也紛紛以變革的方式進場。

隨著2015年大量O2O項目在資本困境中難以為繼而命運迥異，O2O似乎開始回歸理性，并引導實踐重新回到真正的商業價值范疇之內。

害死O2O的四個思維

事實上，O2O最簡單的邏輯就是線上與線下的雙線融合，但不管是互聯網巨頭、創業者、資本還是傳統廠商，都把注意力更多地放在了線上，對具有決定意義的線下能力缺乏足夠的關注。

所謂的用戶思維、平臺思維、盈利思維、快速思維等諸多在虛擬世界無往不利的制勝法寶，在這個過程中也遭遇了現實的重擊。而O2O之所以從最初的瘋狂跟風，到現在的三緘其口，與這十年間互聯網思維的大行其道不無關系。

用戶思維：用戶不等于顧客

人類的需求有很多，但有一些需求，上帝也滿足不了。

任何生意都要照顧到所有參與者的利益，包括直接和間接參與者，也包括使用者（顧客）和提供者（商家）。仔細劃分一下，當下O2O商業模式的設計無非遵循三個思維邏輯：原本線下完成的，轉移到線上解決，如支付、點單等；原本到店的，現在改為到家，如洗車、足療等；原本固定的手藝人，變成了靈動的服務者，如美甲、廚師等。諸如洗車、足療、美甲、廚師等上門服務固然是消費者的需求，但這些需求的滿足也意味著極高的成本。

以足療O2O為例，一個技師一天在店里可以做5～6單，上門的話最多做2～3單。上門對消費者而言看上去是方便了，但對技師、商家和平臺呢？對于這種飄忽不定的需求，它們該如何變現？

按照互聯網思維，過往的成功案例多是邊際成本遞減趨零的大流量變現方式。比如QQ，它平攤到每個用戶頭上的成本幾乎為零，所以基本免費。但對于O2O，這個模式根本行不通。多服務一個足療用戶就得多一個技師，而技師的工作時間又很有限，低價或者補貼只能是一時的營銷手段，根本不可持續。最后就會變成成本驅動——多服務一個用戶，就需要同等增加一塊運營成本。如果用戶不愿支付，那盈利就無從談起。所以，滿足需求的另一方面，還必須要考慮滿足的成本和變現的需求。

產品思維：好產品不等于好商品

經濟學上講，產品偏重使用價值，商品偏重交易價值。

小米的爆紅，讓雷軍關于“極致產品”的描述被奉為圭臬。不可否認，小米的出現的確在一定程度上改變了中國制造的形象。但老話說的“一分錢一分貨”也不無道理，這不僅是消費者對于產品的認知，更是商家對于商品成本和價格的平衡。

雖然很多O2O從業者做出的產品都稱得上是“極致”，精致的包裝、帝王般的服務，再加低廉的價格，這確實可以在短時間內實現流量的驟漲。但這背后所產生的成本，卻是一再靠補貼來填補。一旦取消補貼，極低的客戶留存率必然導致訂單斷崖式下滑。

產品只是一種情懷，而商品才是一門生意。沒有交易價值，就不能成為一門生意。

盈利思維：羊毛出在豬身上，可能沒人埋單

通常，互聯網流量思維的盈利考量就是，有流量必然會有變現的渠道。在純線上的時代可能是這樣，但放在O2O語境下，想依靠流量變現，可能會遭遇死結。

O2O的流量具有極強的本地屬性，隨之而來的就是獲取流量的成本、用戶留存率和轉化率等問題。比如，一個做推拿的O2O項目，你可能會希望依托用戶黏性，靠做家庭的健康顧問來賺錢。表面看上去很合乎邏輯，但問題是，用戶會像你想的那樣嗎？

首先，需要家庭健康顧問的用戶肯定要從推拿的用戶群體中進行二次提純。第二，沒有推拿需求的用戶未必就沒有健康顧問的需求，而這部分用戶又要重新獲取。第三，推拿技師和健康顧問很有可能是兩個執行單元，這意味著你又要增加一項運營成本。這可能會讓你陷入成本驅動的陷阱。第四，如果用戶真有健康顧問的需求，為什么必須找你，而不是去尋找更專業的機構？

由于涉及到鏈條的延伸和平臺構建的運營難度，“羊毛出在豬身上狗埋單”的這個邏輯，在O2O領域適應性會很差。

平臺思維：不是每一個入口都可以搭平臺

諸如“希望以外賣到家為入口，構建一個本地即時消費的流量平臺”的范式，在O2O的商業模式設計上，是一種常用的語境，也留足了未來的想象空間。但現在看來，這可能是錯的。

平臺搭建的首要問題在于點、線、面等各種介質要素的連接、交叉和疊加。傳統的純互聯網平臺可能沒有過于復雜的過程，但涉及到線下，其平臺搭建的復雜程度遠超想象。

以生鮮O2O為例，傳統供應鏈條的冗長導致了銷售價格的混亂。那O2O切入的改造點必然是砍掉中間環節，實現產品直采直供和用戶直購。此時要搭建生鮮O2O平臺必然涉及品控、采購、冷鏈、運輸、倉儲、分發、銷售、損耗等各個環節，而這些環節靠一個網絡平臺和一套垂直體系根本無法完成。

平臺思維在O2O領域難以為繼的核心問題就在于搭建和運營成本過高，而利潤又恰恰過薄。這也是為什么業界普遍倡導重度垂直的原因，抓住某一運營環節做深、做透，才是正道。

O2O向死而生

用戶需求是所有商業模式生發的基點，但必須要考慮滿足這種需求的成本。O2O最大的價值就在于降成本、提效率，這種不僅體現在需求端，也在供給端。假如一款O2O產品提升了需求端的效率，同時也增加了供應端的成本，那么這種商業模式瓦解的風險會非常高。

O2O作為一種商業邏輯的思考范式，并非是把到店變為上門那么簡單。假如你是生鮮類的O2O項目，你必然要遵循生鮮行業的基本規律，那就是供應鏈優化與分解的基本規律。假如你是餐飲類的O2O項目，你必然要考量原材料采購、損耗以及經營成本轉移等方面的規律。假如你是一個汽車后市場的O2O項目，你必然要考慮配件銷售或者服務等方面的獲利規律。

O2O項目首先是關聯行業的規律屬性，然后才是利用互聯網改造升級的問題。弱化互聯網的行業屬性有助于建立更為接地氣的商業模式。

在未來很長一段時間內，燒錢很有可能還是O2O領域商業進擊最有效的方式。但其短期效應帶來的不可持續性，依舊會讓一個個沒有造血能力的項目陷入難以為繼的窘境。所以，既然“狗埋單”這種純互聯網思維無法適用于O2O，不如在一開始就倒逼自己建立一套可以實時變現的盈利模式。

目前，O2O還處在一個成長的必然階段。如果把O2O的局視為一場“世界杯盛宴”，那么，2015年只是一場世界杯外圍賽，2016年才會真正進入小組賽和淘汰賽階段。O2O的大時代，才剛剛開始。