TTPPRC，我的實踐商業之路

一個優秀的產品（Product）威力之大，可以瞬間打通TTPPRC中的四個要素（產品、流量、包裝、重復性消費），這是其他任何一個環節做得再好也無法達成的。對于一個打算做長久生意的企業而言，產品質量永遠是重中之重。

趨勢（Trend）：不能犯大錯

先不談小米和“站在風口上，豬也能飛起來”的關系，順勢而為是從事一切商業活動的首要因素。在趨勢（Trend）面前，個人能力終歸都是渺小的。即便如史玉柱般商界傳奇重新出山，非要在2015年開一家賣CD和卡帶的音像店，成功概率也是微乎其微。

對于大部分商人而言，扭轉趨勢（Trend）和預測趨勢都不是必需的。馬云不是第一個做電子商務的，海底撈也不是第一家賣火鍋的。畢竟一般商業項目的生命周期，比金融市場上的波動周期，要長得多。第一個吃螃蟹的人，除了少數極具長遠眼光的天才和運氣爆棚的家伙之外，風險回報比并不高。

比如時下極其火爆的可穿戴設備，沒有幾人真正看得懂它未來的走向，財大氣粗如Google當年推出驚世駭俗的谷歌眼鏡，最終也落得個不了了之。如果不是有足夠的資金積累或一定的技術壁壘，現在進入這個行業的風險系數極高。即使有一天可穿戴設備的市場真的成熟起來，我們身邊的人都開始在身上戴起各式各樣的電子產品，不具備專利技術的先入為主，也根本經不起蘋果和小米的屠虐。作為普通創業者，當你的洞察力沒高到驚人的程度之前，如果發現了一個很明顯的市場空白，那這個市場最大的可能就是——根本不存在。

事實上，別說對于趨勢（Trend）的預測和扭轉，就算理解它，也極其困難。才火爆了幾年的平板電腦市場，如今已成夕陽行業，年輕人開始逛購物中心而不是百貨商場，大連這樣的二線城市，一碗牛肉面的價格近10年翻了幾倍，而在網吧上網卻還是3塊錢一小時。與其費盡心思解讀為什么會有這樣的趨勢，不如時刻留心趨勢的變化，緊隨時代潮流。

簡單總結，在TTPPRC模型的這六步中，趨勢（Trend）是第一環也可以說是大前提，但并不是容易獲得競爭優勢的環節。絕大多數商業項目在這一環的關鍵原則，是不犯大錯誤，想出彩實在太難。比如，嚴打公款消費了，開飯店就進商場做輕餐飲而非三層的海鮮大酒樓；北京的京東蘇寧都當日送達了，就別在中關村租攤位賣手機；人人網大V都不更新了，就好好研究一下微博和公眾號吧……

當然，總會有一批人，像俞敏洪那般在自費留學熱潮初期創立了新東方，或是像陳歐在國內電商垂直化爆發的前夜推出聚美優品。別糾結他們究竟是預測到了趨勢還是運氣好。畢竟趨勢（Trend）只是整個商業活動成敗中的一個環節，HTC做出Hero的時候，三星和華為的手機還籍籍無名，可以說，整個智能手機界除了iPhone之外，沒有哪家比HTC對趨勢的把握更好了（魅族M8可能有不同看法），如今卻只剩下吐槽時被人想起的M9雙下巴。

流量（Traffic）：商業能力首要標準

無論你想賣什么東西，先得讓人知道你在賣。看似簡單的一句話，成就了上千億的Google、幾百億的百度，而且他們對于普通用戶竟然都是免費的。在淘寶上開店不要錢，你不買直通車行嗎？隨著互聯網時代的到來，人們愈發意識到，流量本身就是一門巨大的生意。世界上有太多企業都在賣東西，而其中絕大多數，我們壓根永遠都不會知道。為了讓我們知道企業提供這么一個消費選擇，他們花了很多錢。

在TTPPRC中，我把流量（Traffic）簡單定義為，讓目標客戶了解到他們有這么一個消費選擇。其中最重要的四個字就是：目標客戶。YY平臺上在線語音視頻的驚人流量，拓展到在線教育上一塌糊涂。顯然玩網絡游戲和看美女跳艷舞的YY用戶，不會搖身一變，成為坐在電腦前花錢上課的上進青年。人流量最大的商場適合優衣庫但不適合香奈兒；你不會在電視上看到勞斯萊斯的廣告；《我們這一代人的困惑》點擊量累計上千萬，大連的喬東家脆皮火燒也不會多賣出幾個……

例子簡單，應用起來卻沒那么容易。實際上的流量（Traffic）是否有效，還要具體問題具體分析。比如我自己的一家蛋糕店，處在大連一個二線商場二樓的核心位置，每天路過者川流不息。該商場定位不高，我的蛋糕價位也算便宜，開店之初我對這個位置寄予厚望，直到后來發現洶涌的人群匆匆而過頭都不抬。才意識到：并非他們永遠都不是我的目標客戶，但至少在經過這個位置上的時候不是。原來商場樓上有七八家自助餐廳，家家生意火爆，而我的店鋪位置，是去往這些餐廳的必經之路。相當一部分人在蛋糕店門口路過，是餓了三天后去血洗自助餐的路上，或者剛從那里扶墻出來。這個位置，賣蛋糕不如賣健胃消食片。

為了更完整地理解流量（Traffic）的概念，下面談幾個發散但具體的例子。

流量（Traffic）不是萬能的，它和六步模型中的下一步——包裝（Package）緊密相連，再優質的流量，如果你的商業項目包裝不好也是白費。比如騰訊因為入股大眾點評，在微信上給點評開了二級入口，巨大的微信流量卻并未給大眾點評的團購帶來太高轉化率，一個重要原因就在于：微信二級入口的綜合體驗比起單獨的大眾點評App，差了很多。

強勢品牌可以自發地導入流量（Traffic）。比如如家的位置可以比當地的廉價酒店差一些，目標客戶會順著導航自己找過來。這個我們在后文的案例中會反復看到，品牌的第一個作用就是導入流量。

不同的商業項目對流量（Traffic）的具體需求大不相同。一般而言，越是標準化高可替代性高的業態，流量這個環節在整個生意上就越重要。比如在淘寶上賣iPhone，商場里賣奶茶，海淀黃莊賣留學等等。差異化強的業態，對于直接流量的需求相對就要小一些，可以通過巧妙的宣傳手段讓目標客戶送上門來，比如私家會所、愛馬仕Birkin、知名天使投資人。

壟斷行業之所以那么賺錢，因為壟斷了剛性需求的流量。例子就不敢舉了。

目標客戶是企業而非大眾消費者的（B2B和C2B），決定流量（Traffic）的是銷售團隊的力量。引人入勝的職場小說《圈子圈套》《輸贏》《做單》，講的都是獲取有效流量的故事。而很多看似目標客戶是普通消費者的生意，其主要流量也是通過銷售團隊而非大眾廣告導入的，比如北京的國企大多會發味多美的面包卡作為員工福利，而不是巴黎貝甜。

移動互聯網是當下的流量（Traffic）之王，之前是PC端的互聯網，再之前則是電視機。如果沒有電視，NBA球員的收入不會比話劇演員高多少。演藝公司遠在互聯網時代來臨之前就懂得炒作的重要性，只因他們的生意對于大眾流量的需求實在是太高了。

互聯網創業的魅力在于，網絡打破了傳統行業對于目標客戶流量（Traffic）的地域限制。其實地域限制的流量雖然有限，卻也是天然的保護，繁華的商業街上不景氣的服裝店，一天也能賣出幾件衣服。而互聯網的流量具有馬太效應，在網上賣衣服的商戶，每天不開張的占絕大多數。互聯網行業從誕生的那天起，就注定兩極分化，平臺級的企業更是只有贏家通吃，最多雙雄并起，至于老三……是什么？

99%的互聯網創業注定尸骨無存的原因不用太復雜的分析，流量（Traffic）這關根本就過不去。每當我身邊的小伙伴激情澎湃地告訴我要做一款手機App，通過移動互聯網改變世界的時候，我都會溫柔地陪他們打開App Store，看著那些陌生的名字，告訴他們上百萬開發者的App從軟件商店跑到用戶手機桌面的距離，是以光年計算的。還記得不久前看了50個有代表性的倒閉的在線教育公司榜單，除了龔海燕的梯子網，剩下49個我連聽都沒聽說過，就被市場掃地出門了。互聯網創業依然是時代最完美的趨勢，可是如果你根本沒想清楚如何闖過流量這道關，其他的環節根本都不用考慮。

隨著互聯網流量（Traffic）這門生意本身日漸被壟斷，網絡流量的價格越來越高。目前中國性價比最高的全網流量的導入方式還是微博和微信公眾號，知乎和豆瓣可以算是第二梯隊（本地O2O的流量則主要掌握在大眾點評和美團手里，微博和微信稍差一點）。你看傳統行業的大佬們都喜歡悶聲發大財，互聯網公司或是互聯網為主要銷售渠道的創始人們，卻都假裝很幸福地和留幾手們一樣賣力氣，每天與網友們分享家長里短人生感悟（B2B的互聯網公司老板不包括在其中），甚至能出現在你父母的微信朋友圈中。

歸根結底，一個商人商業能力高低的首要標準，就是看他能為自己的生意導入多少流量（Traffic）。無論是老一輩企業家為了拿下一個單子在酒桌上喝到吐血，還是孟兵拜會潘石屹最終在望京SOHO為西少爺拿下一個黃金店鋪，或者是郭敬明為了小時代造勢情愿讓楊冪發微博拿自己的性取向開玩笑，都是一流的導流能力的體現。當然，倚靠產品品質過硬口口相傳讓更多消費者知道有這么個消費選擇的古典方法也并未被淘汰，只是單單憑此已經跟不上這個時代的發展速度了。

包裝（Package）：消費者買單前的印象

這里所說的包裝（Package）不是包著產品的盒子，而是一個寬泛的概念，它包含了一個商業項目的設計美感、營銷推廣、品牌故事、定價打折等等一系列非直接產品體驗的展示部分。換句話說，在目標客戶得知了他們有了這樣一個消費選擇之后，你的生意是以怎樣的面貌呈現在消費者面前的。

包裝（Package）是一個略顯平淡的詞，我更愿稱其為噱頭。在一個線上線下流量價格水漲船高的時代，連噱頭都沒有的包裝就是浪費流量。事實上，除非你賣的是那種可以在商品期貨交易所直接買賣的大宗商品，包裝很大程度上是整個生意成敗的決定性因素，而不是產品本身。

我們熟知的那些 “商業奇才”喬布斯、史玉柱、雷軍等，其共同特點就在于，擁有出神入化的“包裝”能力。需要再次強調的是，擅長“包裝”并不是僅僅善于“營銷”而已，一個優秀的包裝（Package），是高超的管理統籌能力、領先的戰略眼光、饑渴的銷售團隊、一流的綜合執行力等素養的綜合體現，一切在消費者買單之前對于你產品產生的印象，都是由包裝的質量決定的。

商場上最常見的失意生意人，總是喜歡強調“我的產品是極好的，只怪消費者太傻沒有體驗過”，而他們的失意是注定的。事實上，一個商人對商業的理解程度是否算得上入門，最基本的劃分就在于能否意識到：包裝（Package）才真正決定了消費者是否會對你的產品進行消費！而不是產品質量的好壞。產品本身決定是否有重復性消費和新流量的導入（口碑），而衡量一個創業者商業能力高低最重要的標準，除了導入流量之外，就是打造包裝的能力。

包裝（Package）對于生意的影響為什么可以比產品本身還重要？我們需要來具體分析一下人們的消費決策過程。一個消費者決定是否消費你的產品，并不是基于產品的實際體驗如何（因為他還沒用上），而是基于他頭腦中對于該次消費的預期體驗是否超過了所需要付出的貨幣價值。這種期待不但是感性的，而且是極其容易被引導的。

更具體說，人們對于短期吸引和實際體驗的感受其實完全是兩回事，但消費決策主要是由短期吸引決定的，也就是我們所強調的“包裝”，而產品本身提供的是實際體驗。

假定，一名消費者第一次決定購買新款iPhone手機，并不是因為iOS系統的優雅和高效，也不是因為它待機狀態下不容易掉電，更不是因為半年之后不會像三星一樣“卡”（雖然以上所提到的都是蘋果手機技術上虐殺安卓的核心競爭力），而更多是因為“這個手機真漂亮”“哪來那么多理由，這是蘋果啊”這種短期吸引力。相比之下，iPhone產品本身優秀的實際體驗，決定的是iPhone用戶極高的忠誠度，也就是后面要說到的重復性消費（Revisit）。

三星手機，在包裝這個環節上幾乎不輸給蘋果，率先采用的大屏幕、超強的配置參數、海量的廣告和韓劇植入，促成了大量首次消費。不幸的是，產品糟糕的用戶體驗導致了消費者忠誠度較低。但真正令三星遭遇滑鐵盧的S5，還是因為包裝（Package）本身已經在市場競爭中落后了，硬件參數不再像S2和S3那般驚艷，不變的外觀設計，配上突起的攝像頭，可以說是毫無噱頭可言。雖然從專業的角度看，S5產品本身的實際體驗有相當的進步，尤其是在續航時間和拍照效果上，比S3、S4有質的飛躍，但還是成為三星近幾年來銷量最糟糕的產品之一。

另外，B2B行業的包裝和B2C的思路是完全不一樣的，企業客戶的平均判斷力比普通消費者可能要高50個點以上，但主要還是兩者的訴求不同，而且企業中有自成體系的利益關系。簡而言之，包裝的思路要華為而不是OPPO。

越是產品沒有核心技術的行業，越是企業包裝能力的終極比拼，比如商場里的水吧。快樂檸檬、都可茶飲、貢茶的配方都談不上秘密，但如今各大城市的中高端購物中心里，很難見到本土品牌的奶茶能和上述品牌競爭，都是清一色的全國加盟品牌，它們的優勢主要在于包裝而非產品。

包裝要和流量銜接好，同樣品牌的餐廳，開在購物中心和社區里，店面設計甚至菜單內容都是有區別的。同樣的電子商務品牌商，淘寶上的店鋪包裝應該以簡潔高效地提高轉化率為首要任務，官網上的包裝則要以提升品牌形象為主。

過度包裝一定會在某種程度上傷害到產品的口碑（因為人傾向于過度期待），但未必會傷害生意的整體效果。后面案例探討會提到，雕爺牛腩如果沒有雕爺前期那些宣傳，而只是像鹿港小鎮這樣默默開起來，口碑一定要比現在好很多，甚至可能成為那種口口相傳的神店，但整體的銷售情況一定不如現在。過度包裝導入的驚天流量和促成的首次消費，遠遠比后期那些消費者過度期待導致的差評更重要。

總而言之，包裝（Package）這個環節是創業者商業能力的核心展示，非一日之功。但入門卻也不難。推薦認真讀懂讀透三本書，大概領略這門藝術的精彩，它們都屬于嚴密性不高但可以迅速上手的短平快作品：鄧德隆的《2小時品牌素養》，Sally Hogshead的《迷戀》和Martin Lindstrom的《品牌洗腦》。

產品（Product）：長久生意的重中之重

商業的本質，是提供產品換取相應的回報。TTPPRC的第四個環節，我們終于談到了產品（Product）。這并非是因為產品不重要，而是作為一個優秀的商人，強大的商業素養主要體現在：可以把自己能力范圍內提供的最好產品和其他環節結合起來。而提供技術上絕對領先的產品，超出了一個“商人”的能力范圍。比如我們都知道賣飛機很賺錢，但開航空公司想賺錢就難多了。Virgin集團的老板布蘭森被認為是曠世的商業奇才，可以創立Virgin航空在慘烈的Airline Business中連年盈利，但他也做不出來飛機去搶波音和空客的生意。

我們這里所探討的產品（Product），有一定門檻，但并非技術壁壘高不可攀市場無人能提供相應產品的Rocket Science。產品的概念也不只是物件本身，包含了服務、保養、售后等等一系列消費行為發生之后消費者所得到的完整體驗。

我們從兩個方面來具體探討：產品的主要作用是什么？一個好的產品應該包括什么？

上一段談論包裝的環節中曾反復提到，產品（Product）的主要作用是促進二次消費和導入新的流量，而非促成消費決策。當消費者真真切切獲得了你產品的完整體驗時，其實消費過程已經完成了，也就是說這筆錢已經賺到了。如果你的生意模式是一輩子只需要把一個產品賣出去一次的話，“產品本身到底怎么樣”就是法律和道德上的問題了。正常的商業活動追求長期發展，需要的是已經有過體驗的消費者重復消費，并不斷有新顧客進來。這種持續，得靠產品本身。

互聯網時代到來之前，消費者進行消費選擇時，面臨著高度的信息不對稱。“口碑”一直是企業生死的決定性因素。每個人一定都遇到過朋友推薦的一個小飯館，隱藏在小胡同里，天然流量一塌糊涂，包裝也可判定為不及格，但生意極其火爆。我們把這種現象稱之為回頭客效應，Malcolm Gladwell在《引爆點》中把它細分成了聯系員、內行和推銷員來細致的研究。其實就是優秀的產品體驗，促成了二次消費，導入了新的流量，而且自帶和“排隊”同樣重量級的包裝——“熟人推薦”。

互聯網時代到來后，產品的口碑傳播不僅僅局限于熟人之間而可以遍及全網，很多曾經流量和包裝都受局限的生意因為優秀的產品體驗，獲得了全網的高質量流量和包裝，徹底改變了命運。宋冬野這樣的獨立音樂人可以全國巡演，Rovio憑借一款憤怒的小鳥，成為舉世矚目的游戲公司，老干媽的辣醬風靡北美留學圈，都是經典案例。

當然，趨勢（Trend）、流量（Traffic）、包裝（Package）都很強大，但是產品（Product）質量太濫的商業案例也數不勝數。

一個優秀的產品（Product）威力之大，可以瞬間打通TTPPRC中的四個要素（產品、流量、包裝、重復性消費），這是其他任何一個環節做得再好也無法做到的。所以，對于一個打算做長久生意的企業而言，產品質量永遠是重中之重。

我們這里探討的產品（Product）包羅萬象，但好產品具有共性：

一是要具有一種鮮明的特色，二是其他環節沒有硬傷。鮮明的特色可以給消費者留下深刻印象，其他環節沒有硬傷則是為了不給消費者明顯的放棄理由，二者缺一不可。

你可以把這個過程想象成姑娘去相親，遇到的男人A，普通家庭、工作正常、外表6分，但極其幽默；男人B，才華橫溢、身家過億、外表堪比吳彥祖，可惜是個盲人。相比之下，于絕大多數女性而言，A可能是一個更好的選擇對象。

漫咖啡的特色在于環境優雅裝修別致，飲料的味道平平但也不算難喝；寶馬汽車的特色在于優秀的駕駛體驗，內飾雖然比奧迪奔馳差點但也說得過去；《萬物生長》電影的特色在于有范冰冰風情萬種，其他情節不出彩但也不太差……所以以上都屬于還比較優秀的產品（Product）。

產品（Product）這個環節上最后一個值得探討的事情，叫作細節。細節也是反映商人商業素養高低的一個顯著標志。為什么必須病態地癡迷細節？因為消費者的思維能力雖然比較遲鈍，但直覺卻是敏銳的。他們不足以看透每個環節的差別，但能感受到iPhone“好用”，三星“不好用”；去海底撈吃火鍋“心情好”，小區里的火鍋店“不舒服”；夜店認識的職業玩家讓人“有感覺”，而你二姨介紹相親認識的那個“沒意思”。

對于互聯網比較熟悉的朋友，如果比較過一些不同廠商推出的類似產品就會發現，雖然是實現同樣的功能，騰訊的產品就是比別人家的體驗好。QQ最終直接把MSN逼出了歷史舞臺，用慣了QQ郵箱再換回什么126或是新浪郵箱百般痛苦，更不用說萬能的微信了，即使不是因為當年有QQ的流量導入，微信產品本身的體驗也早已把Whatsapp、來往、易信等甩開。而這些都是因為騰訊擁有最優秀的產品經理所產生的細節力量。

重復性消費（Revisit）：天然屬性+商業設計

2013年的夏天，上海靜安寺久光百貨地下一層，一家名為思叔叔的蛋糕店開業了。這家號稱“康熙來了”隆重推薦的來自日本的蛋糕店，從開業伊始便被洶涌的人潮包圍。據說平均需要排隊2小時才能買到一個39元的起司蛋糕，而且每人限購一個。這個只有30平方米且僅僅銷售一款產品的蛋糕店，日營業額超過三萬元。這個營業額是什么概念呢？它相當于商場里一個300平方米的熱門餐廳，非商業中心1000平方米的咖啡店，3家擁有上百款面包和蛋糕的面包新語，或者10家貝爾多爸爸泡芙店的日銷售。空前絕后的坪效比和投資回報率令大江南北的三流商家們趨之若鶩（包括筆者），瞬間引爆全國。最多的時候，我在一個商場里見過5家不同品牌的起司蛋糕專營店。然而不到兩年時間，它們中的絕大多數都永久告別了市場，包括當年全國第一家的思叔叔久光店。與此同時，面包新語還是面包新語，貝爾多爸爸還是貝爾多爸爸。

另外一個案例。如果你在1968年投資給某家公司1美元，截至2015年初你可以拿到6638美元的回報，而同期的標普500指數的回報是87美元。有趣的是，這家公司既沒有攻克癌癥，也沒有讓人類登上月球，不但和任何高科技攀不上邊，40多年來生產的產品幾乎沒有變化。它是萬寶路香煙的母公司Altria集團。

TTPPRC的R（重復性消費）環節，探討的就是起司蛋糕和香煙的區別。

再舉一例，同樣作為消費電子產品，筆記本電腦和智能手機的普及度差不多。而且電腦的平均價格還要比智能手機高一些。但為什么全世界的商人都在一窩蜂地做手機，而不是筆記本電腦？為什么一款iPhone，可以讓蘋果公司從一個700億美金的公司飆升為到7000億？從TTPPRC的角度來看，Macbook和iPhone在趨勢、流量、包裝、產品和成本上是大同小異的，而從700億到7000億的秘密，就在于這個重復性消費（Revisit）上的巨大差別。

一部質量不錯的電腦可以用上三到五年，可再好用的手機幾乎跑不掉一年一換的命運。

一個商業項目是否具備讓消費者有重復性消費（Revisit）的能力，是眾多創業者和投資人最常見的盲點，尤其在TTPPRC的其他五個環節都接近完美的時候，即便一些資深的商業大鱷也會因為一時沖動而判斷錯誤。

2012年，進入游戲產業五六年默默無聞的OMGPOP公司已經推出了35款手機游戲，失敗率卻是100%。也就是那一年他們做出了一款畫圖猜單詞的手游叫作Draw Something（你畫我猜），短短幾周之內就刷遍了全球各大App Store榜單。那段日子我和身邊的小伙伴像著了魔，幾乎每三個小時就得給手機充電，有道詞典打開的次數比微信還多。不到兩個月，當時如日中天的游戲公司Zynga斥資2億美金直接收購了Draw Something的公司。

難以想象，那個時候竟然極少有人提出來，和大多數手游一樣，Draw Something難以多次重復性消費（Revisit）是個很“嚴重的問題”，尤其Zynga在當時還擁有著英文互聯網手游世界中重復性消費能力最強的超級爆款——德州撲克。不到半年，Draw Something以光速隕落，Zynga也因為這2億美金的失敗投資而股價暴跌，成為一個互聯網圈和投資圈人人必談的教訓。正因如此，有段時間，當我看到魔漫、臉萌、足記一類刷遍朋友圈但不具備什么重復性消費能力（Revisit）的App又拿到了新一輪融資的時候，就會更加感慨。

當然必須一提，不是所有的商業項目都需要重復性消費（Revisit）。我們在產品環節談到，產品質量的好壞直接影響到重復性消費，比如一家餐廳味道好，所以我們會反復去吃，一個作家的書寫得精彩，我們會購買他的下一本作品。但諸如婚慶禮儀、高考培訓、旅游景區門票等大多數人一生只消費一次的商業項目，優秀產品的作用主要是贏得口碑、導入新流量（Traffic）和為新流量自動增強包裝（Package）。盡管如此，對于絕大多數商業項目而言，重復性消費能力依然直接決定了一個企業的發展方向和生命周期。

既然重復性消費（Revisit）這么重要，那么它是由什么決定的呢？換句話說，作為創業者，如何令你的商業項目擁有強大的重復性消費力呢？關鍵因素有兩點：一是商業項目的天然屬性，二是創業者對于該項目的設計。

所謂商業項目重復性消費（Revisit）的天然屬性，是人們長期的行為習慣和一些歷史傳統所決定的。比如手機游戲受到屏幕大小的限制，除了斗地主、象棋之類傳統游戲移植到手機屏幕上的之外，一般而言重復性消費能力要比電腦游戲差很多。暴雪公司可以憑一款魔獸世界增加地圖和道具，吃上十年，而植物大戰僵尸幾乎就是手機游戲重復性消費的極限了。

需要注意的是，商業項目是否天然具備重復性消費（Revisit）屬性，常常是難以預測和分析的。作為普通人，我們只需要觀察和類比就足夠了。比如起司蛋糕的重復性消費能力比不上泡芙，商場里的吉士果店基本上都活不過一年，但章魚小丸子卻可以常年興旺。對此，即便在餐飲界摸爬滾打多年，也很難提前判斷。但我們可以事先知道的是，它們的重復性消費力一定都比不上煎餅果子、拉面或冰淇淋，所以后者的競爭激烈程度必然會更高。

在天然屬性已經確定的情況下，同樣的商業項目是否能獲得更高的重復性消費力，就要看創業者對于商業項目具體環節的設計功力了。TTPPRC之間有很多內在的相互作用力，其中一個有趣的規律就是：重復性消費（Revisit）弱的項目往往短期之內流量（Traffic）和包裝（Package）更強。

比如面對創意菜餐廳普遍重復性消費（Revisit）比較差的問題，雕爺牛腩采取了菜單“每月一小換、三月一大換”的解決方案，在保留了“創意菜VS家常菜”流量和包裝的優勢上，提高了重復消費能力。雖然目前來看，這個問題解決得沒有那么完美。

再比如，電影是典型的重復性消費（Revisit）比較差的商品，再好看的電影我們一般也就是去電影院消費一兩次，但郭敬明就能在流量和包裝上狠下功夫，把《小時代》這種拍成一部都嫌長的片子，硬生生劈成了四部。從另外一個角度，同一個故事先在雜志上發上幾年連載，再合并成書出版，再拍成連續劇，又拍成電影，可算是充分挖掘了同一批消費者對于一個故事的重復消費能力。

商品重復性消費能力（Revisit）被二次開發的例子也是數不勝數，比如我自己就一直覺得手機不可更換電池是商家有意為之，鋰電池電量的自然衰退會讓消費者最終忍無可忍地去購買新手機；美國大學中同樣內容的教科書每年改版，而且近些年來很多書商干脆在每本教材里都附上了一次性使用的網絡課程激活碼；滴滴打車分享到朋友圈的優惠券，一方面導入了流量，另一方面也增強了再次消費的機會……

由此可見，Draw Something當年的快速隕落，“重復性消費（Revisit）”比較弱的天然屬性也許只是一部分原因，玩過這款游戲的人都知道，作為一款手游，它在流量最高的時候竟然沒有一套系統的積分、升級，獲得道具、解鎖新任務等最基本的成癮體系，以至于玩到后來只是看到同樣的單詞反復出現，自然就失去了興趣。對于這個項目的失敗，運營團隊有不可推卸的責任。

同樣是靠朋友圈頭像火起來的魔漫和臉萌，重復性消費的天然屬性都不強，但前者的商業創造力顯然更勝一籌，魔漫相機在引入阿里的戰略投資之后，推出了一系列衍生品，據說還開售定制版的實物產品。只是，它錯過了中國市場流量爆棚的黃金發展時期。

總結起來，一個商業項目的重復消費能力（Revisit）主要是天然的，一個優秀的創業者或投資人記住這個，一方面用來判斷項目是否值得做，另一方面要更好地去設計細節來提升它的“重復性消費”可能。

成本（Cost）：滲透每個環節

TTPPRC的最后一個環節，我大概思考了一年時間，最終決定把成本（Cost）放在這里。因為和前面五個環節相比，似乎屬于另外的維度。

如我在前言中所提到的，TTPPRC模型源自消費者對于一個商業項目的認知過程，而不是從商家的運營邏輯出發。想把TTPPRC中的任何一個環節做好，都需要一流的執行力、高效的管理。但是我最終還是意識到，任何商業活動的本質，都是為了盈利而服務，任何項目利潤的來源都是建立在所提供的服務價值能夠超越自身成本的基礎上（雖然互聯網時代的很多生意通過融資上市套現獲利，但這不意味著忽略毛利率），拋開了成本的商業模式都是空談。

這也是《迷男方法》最大的誤人子弟之處，因為它沒有告訴絲們，這件事需要思考的最重要問題，是一個人的時間成本和情感成本。

成本、趨勢、流量、包裝、產品、重復性消費的關系，不是順序性的，而是環環相扣，并用，每個環節都必然受到成本制約。比如，微博紅人們開淘寶店的核心優勢就在于，不需要花大價錢去買直通車、聚劃算、競價排名、刷單，省掉了一筆高昂的流量成本，省去了明星代言的包裝成本，盈利自然會來。同樣的產品放到草根淘寶店，想要獲得同樣的流量和包裝，除非老板有出眾的商業技巧，否則，利潤大多貢獻給了平臺。

案例：獨立蛋糕店里的成本分析

這里用一個具體的例子來詳細闡述成本對于前五個環節的重要性。它是我個人在大連市高新萬達廣場的一家蛋糕店——不出二品。

起司蛋糕的狂熱趨勢大概是在2013年年末。雖然從長期來看，一家只賣蛋糕的店不是一個好趨勢，但若想把握這個泡沫的短期趨勢，關鍵就在于一個字——快。而在我打算做這個項目的時候，時間已經遠遠落后于同行了。一個沒什么核心技術的項目，加盟的成本遠高于做原創品牌。為了不浪費這個難得的趨勢，我決定先加盟，從第一次和招商經理碰面到把店開起來，只用了一個月左右時間。這是做原創品牌不可能達到的。

我們可以看看對于趨勢成本的分析。

1.實體店的流量。

成本主要是由店鋪的租金而定，大連高新萬達廣場三層的位置的直接客流是比較差的，所以租金不貴。但后來事實證明，因為該商場處于大連市高新區，年輕消費者居多，目標客戶的有效流量比例比較高，而且可以通過團購等其他手段導入周邊的學生流量，性價比還是可以的。相比之下，很多同行用三倍以上的租金拿下來的店鋪位置，并未獲得相應比例的足以轉換為銷售額的流量，反而因為高昂的流量成本早早關門。

2.起司蛋糕的包裝。

成本主要在于品牌的選擇和店鋪的裝修設計，不出二品在當時市場上可選的加盟品牌中，顯然不是最有號召力的，但相比思叔叔瑞可爺爺動輒一個店要上百萬的一次性投資，不出二品提供的VI設計和裝修風格還算過硬，加盟費也不到前者的五分之一。最終出來的包裝效果不錯，但是總公司強制購買的昂貴設備和虛高的裝修報價，性價比都很糟糕。

3.蛋糕產品。

成本主要來自原料的選擇，除了作為加盟商必須按合同需要向總部訂的貨品之外，對于其他原料的成本考慮，主要取決于這些原料最終在產品的體驗中起到什么作用。具體到一個蛋糕上，芝士必須用貴的，而牛奶可以選性價比高的。當然，餐飲業不只是制造業，還是服務業，所以產品體驗部分的服務環節，人力成本也需要考慮。我最終學到的經驗就是，在保證同等服務效果的同時，三人四薪五崗，高薪多能。

作為一個重復性消費天生就很差的單品蛋糕店，擴張產品線和積分促銷都是必不可少的。而無限延長產品線必然會造成巨大的庫存壓力和過高的人員培訓成本，所以綜合各項成本考慮，我把立等可取的蛋糕品種控制在10個左右，后期則開始主推需要提前預訂的蛋糕。此前在店里進行任何消費都可以抽取7元左右的抵值券，對重復性消費有一定的提升，但卻不足以彌補毛利損失，后來暫時停掉了。

另一個常見的刺激二次消費的方式是積分卡，但相較于同行們“滿10送1”的做法，我采取的積分方式是購買滿5個蛋糕送一個小禮品，之前是杯子，現在是刀叉。這個方案背后的原因在于，集滿10個蛋糕的門檻太高，起不到相應刺激，而贈送的小禮品成本其實要低于蛋糕，而且比正常售賣的蛋糕更有新意。

分析可見，成本分析是滲透在TTPPRC每一個環節中的，而且必然是一個不斷妥協不斷優化的過程，不把成本作為基本分析因素的TTPPRC，毫無意義。考慮成本，不意味著在每個環節斤斤計較，但最終得出的方案必然要為了盈利最大化服務。