聯想危機與玩家意識

陳禹安

聯想這個曾經煊赫一時的品牌之所以日益面臨被時代拋在身后的重大危機，正是因為缺乏玩家意識！

新 年剛過，被IT新貴們奪走光環已久的聯想CEO楊元慶，因為自媒體上一篇題為《真相：楊元慶是合格的聯想CEO嗎？》的文章再度成為熱點人物。這背后，更多的是人們對于聯想這家老牌標桿性企業在移動互聯網時代的黯淡無光的關切。

到底是什么讓聯想陷入慘遭質疑的地步呢？

其實，從兩年前另一位自媒體人寫給聯想教父柳傳志的公開信中就可以一睹端倪。當時的大背景是柳傳志2014年11月24日邀請了十位創業者和媒體人，商談對聯想這樣的大公司在移動互聯網時代關于生存與轉型的思考。

這封公開信的核心觀點是：聯想的問題是不夠酷。酷這件事兒并不是找個明星代言，拍幾個酷的廣告片，就那么簡單的。酷是一種態度，酷是一種文化，酷也是一種組織方式。聯想是工業經濟和短缺經濟時代的代表，而今天的年代是信息經濟和過剩經濟并存的年代。后工業化的中國就如同布蘭森（維珍創始人）說的，一切都是娛樂化。今天所有企業需要的根本改變是要變得更酷，聯想也不應例外！

而且，這封公開信還特別點明柳傳志和楊元慶的個性特色都不夠酷。顯然，領導者的個性特質是會影響到他所統領的企業的氣質的。

不夠酷，說的是聯想的表象，而實質則是聯想不會玩。由此，我們可以得出這樣的結論：聯想這個曾經煊赫一時的品牌之所以日益面臨被時代拋在身后的重大危機，正是因為聯想缺乏玩家意識！

那么，什么是玩家意識呢？

我們首先來看一下近幾十年來企業或商家與消費者之間關系的一個演變過程。如下表所示：

在物質匱乏階段，每一種商品都是用于解決消費者衣食住行諸方面的基本功能性需求的。故而，每一種商品都可以視為一種工具，對應滿足某一種需求。市場權力是掌握在稀缺一方的。物質匱乏，企業和商家就擁有絕對的話語權，而消費者不但只能俯首帖耳，而且還要趨之若鶩地或排隊，或搶奪供給嚴重不足的商品。兩者之間的關系就如同莊家與散戶一般，消費者完全唯企業/商家馬首是瞻。

隨后，社會的發展逐漸進入了富足時代，企業/商家之間的競爭空前激烈，商品大量生產，但也日益出現了同質化競爭的樣態。這時候，企業不再像匱乏時代那樣無視消費者，而是開始重視消費者了。但此時的消費者仍然沒有什么話語權，關于商品的設計、形態、價格、渠道等要素依然為企業所壟斷。消費者只是無知的用戶，而企業/商家則是其所在領域的專家。

再之后，隨著互聯網的出現以及迅猛發展，普通的消費者被賦予了前所未有的話語權，從而也開始學會表達自己的個性化要求。此前被嚴重壓抑的玩樂需求也通過互聯網渠道盡情釋放，并在集體意義上將整個時代推向了娛樂至死的高潮。這個時候，超越基本功能性需求，額外為消費者提供時尚、酷炫、新潮、好玩的情感性需求就成了新的主流。這就是取代工具思維的玩具思維。在玩具思維的時代，消費者轉而成為掌權者，其身份意識也日益轉換為玩家。只有那些新奇好玩的商品才能抓住他們日漸碎片化、轉瞬即逝的注意力，并積極參與到商品從設計制造到營銷服務的全流程中。

既然顧客已經化身為玩家，如果業已失去了掌控權的企業或商家，不能及時轉變自身的身份定位，又怎么能與消費者（玩家）同頻共振，贏得他們的歡心呢？

所以，所謂玩家意識，就是指企業或商家準確認知到消費者在身份定位上的玩家化趨勢，并作出適應性調整的一種指導思想。

從聯想一直以來的表現來看，可以說是工具思維的典型代表，抓住了從匱乏時代到富足時代（同質化時代）邁進的時代浪潮，在PC業務上大肆擴張，一舉登頂全球之巔。但是，聯想卻沒能準確判斷隨后而來的移動互聯網時代及其背后以玩家意識為特色的主導性戰略思維。

2008年1月31日，聯想集團以1億美元的價格出售了手機業務，但近兩年后的2009年11月27日，又以2億美元的價格買回了手機業務。雖然這一做法廣受詬病，但亡羊補牢還不算晚。

國產智能手機的后起霸主小米，是2010年4月成立的。小米推出第一部手機的時間是2015年1月。僅從時間窗口來看，聯想并未錯失。但聯想在手機業務上的表現，卻只能讓人徒喚奈何。

我們正可以從小米的成功之道來對照出聯想的失策之處。小米的成功，有得益于價格戰（性價比）的因素，但更本質地說，是小米玩家意識的成功。

小米精心運營網絡社區，攏聚粉絲，采用線上搶購、用戶參與試用、線下舉辦爆米花節、米粉節等互動手段，與化身為玩家的消費者一起暢玩，非常迅猛地從一家初創企業成為業界巨鱷。這樣的指數式成長是傳統的商業理論無法理解與剖析的，如果不是與時俱進的玩家意識帶來的時勢推動力，絕對是不可能完成的奇跡。

也許有人會這樣認為，小米和聯想的初創基因就截然不同。小米選擇玩具思維是時勢使然，聯想僵守工具思維也是慣性所致，是很難從根本上加以改變的。

但是，如果我們看一看華為，就知道這個結論過于迷信基因決定論，而忽視了人的主觀能動性。

華為顯然也是工具思維最有資格的代言人之一。但是進入玩具思維的智能手機角逐后，華為一開始也只能屈居低端市場。但是，小米的成功卻刺激了華為，華為采取“克隆小米”的做法，學會了小米的玩家意識以及種種玩法。在這個大前提下，華為在技術研發上的優勢以及在執行力上的狼性精神就發揮了重要作用。華為的“榮耀”新品牌的手機銷量在一年之內能夠從100萬部增加到2000萬部，并日漸占據了更大的高端智能手機的市場份額。到2015年年底，華為已經取代小米成為新的領跑者。

華為作為一家以技術立身的老牌企業，先前所服務的多是工業級的客戶，而非以個體形式出現的終端用戶。這樣一家工具思維嚴重的企業，都能夠華麗轉身，以飽滿的玩家意識攻克智能手機的市場堡壘，聯想又憑什么不能做到呢？

判斷一個人是不是英雄，判斷一個CEO是不是合格，判斷一家企業是不是偉大，最關鍵的不是看他們做了什么，而是要看他們在全新的時勢下，能否與時俱進，因應顧客需求的轉變而做出痛苦又瑰麗的轉變，并開創出新的業績。

聯想的危機，代表了一大批傳統企業的危機。華為的勝利，也代表著一大批傳統企業的希望。何去何從，一切取決于自己的抉擇與決心。