組織架構轉型過程“越級管理矛盾”淺析

劉祖彥

摘 要 為了應對經營環境日益快速的變化，越來越多的企業開始進行組織轉型。在這個過程中也會遇到很多問題，其中轉型過程中“越級管理矛盾”問題比較突出。“越級管理矛盾”，是指傳統企業組織在向扁平化組織轉型過程中，出現大量原來金字塔型結構所不允許的直接上級的越級指揮和直接下級的越級報告等越級管理情況而造成組織混亂，由此產生的矛盾。本文著重探討了組織轉型過程中的“越級管理矛盾”，并提出了建議。

關鍵詞 組織管理 組織轉型 “越級管理矛盾”

企業組織是為高效從事商業活動、應對商業經營環境而存在的。一個良好的組織形態，一定始終貼合經營環境而存在。當前，整個中國經濟都處于轉型過程中，經營環境變化快，科技化手段的應用使得信息流動加速。為了應對這種變化，越來越多的企業把組織架構從傳統的“金字塔”型轉變成為扁平化架構。在組織轉型過程中會遇到很多問題，其中“越級管理矛盾”問題比較突出，本文對此進行探討。

一、組織變革的趨勢及原因

相對于傳統的金字塔結構而言，扁平化結構正在受到越來越多的關注，這種結構通過減少管理層次、壓縮職能部門和機構、裁減人員，使企業的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，以便使企業快速地將決策權延至企業生產、營銷的最前線，從而為企業降低管理成本、信息傳遞成本，提高信息縱向流動速率、增強組織彈性，最終實現組織效率的提升。利用扁平化結構，通過互聯網工具的運用，就能夠建立起高效協作的網絡，在快速變化環境下迅速完成一個復雜項目并保持項目改進迭代頻率。

在具有明確的目標前提下，最具效率的完成目標變成最為重要的指標，這時金字塔結構是合適的。這種結構借助于任務的專業化和嚴格的指揮鏈，使稀缺的資源得到了高效率的利用。通過集權控制，讓組織保持良性運轉。但這種結構最明顯的劣勢是不利于組織獲得靈活性。要是想讓組織對變化做出更加快速的反應，扁平化結構更為合適。這種組織滿足了實現創新，促進學習，對高強度跨職能協調的需要。

根據經典的管理學理論，一個管理者所能管理的人數是有限的，隨著下屬人數的增加，可能存在的相互人際關系數將呈指數增加，信息量和管理難度也是如此，當下屬人數增加到一定程度時，就超越了管理者所能有效管理的范圍，企業便不得不增加管理層級。但隨著新型知識體系的構建，信息化工具的運用，層級理論是完全可以被突破的。

為了應對這種變化，越來越多的企業甚至超大型企業選擇轉型，采用扁平化組織解決新形勢下的管理問題。轉型是順應時代的一種選擇，但轉型過程中也會碰到很多問題，“越級管理矛盾”就是其中之一。

二、越級管理矛盾的出現及案例分析

（一）越級管理矛盾定義

“越級管理矛盾”，是指企業組織在轉型過程中，不可避免的出現大量直接上級的越級指揮和直接下級的越級報告等越級管理情況而造成組織混亂，由此產生的轉型矛盾。

越級管理原本是金字塔型組織結構所特有的問題，因為這種結構有嚴格分明的層級，為了保持信息渠道的完整性、交流體系的暢通，維持層級組織的權威性，按照“統一指揮原則”：一個下級只能接受一個上級的指揮，即上級不能越級指揮下級，下級不能越級請示匯報，否則就是“越級”。

扁平化架構中團隊的形式多種多樣，每個團隊都具有高度的彈性，項目團隊負責人可能既是某一具體部門的負責人也是整個項目的負責人。組織轉型過程中，為了保證團隊任務的實現，勢必需要項目負責人跨部門越級下命令，而基層員工也會直接向項目負責人反映問題。這些在金字塔型組織中禁止發生的事情，現在經常發生，如果原來職能組織中的領導思想上沒有相應的轉變、難以適應，“越級管理矛盾”就會凸顯出來。

（二）案例企業描述

創辦于2003年的飯統網，靠電話訂餐起家，于2014年倒閉。普遍認為飯統倒閉的原因是管理混亂所導致的執行不力。公司CEO在管理上很少放權，高管甚至到總監級別，手上的審批權都只有幾百元錢，導致了公司管理中層不決策。消息人士稱，該公司內部斗爭嚴重導致不少總監級老員工流失，決策效率低下。甚至決策出來了，執行不到一半就執行不下去了。例如，雖然其領先大眾點評1年時間提出發展移動端業務，但花了兩年多時間才完成上線，錯過了戰略布局期。

CEO臧力，對于公司管理曾有如下論述：“公司從創業開始發展到今天，我是一點點感受著越級在飯統網的‘從無到有。”在初創階段，公司就二三十人，點著腦袋就能管過來，很多事情都是大家共同商量，一起完成。當飯統網從50人向100人發展時，我發現部門與部門間的沖突經常發生，每天去單位總有各種不同的“官司”需要處理。經常有員工直接越級來找我談，有不滿意自己主管的，有對其他部門不滿意的，公司的中高層主管也會來找我抱怨，說我干涉太多，情形很亂。我隨后在全公司大會上明確規定不準越級上報，同時自己也要做到不能越級管理。

與此同時，三個事例CEO臧力表明很多時候自己還不得不“越級”：第一，一天早上抽煙的時候，有一個銷售向我建議調整網站頁面布局，我告訴他建議很好，考慮一下。這種越級是杜絕不了，也無時無刻不在，主要看管理者的把控能力了。第二，一直以來員工習慣越過自己的領導直接找我，我有時候也會直接找員工分配任務，這樣的做法引起了銷售總監的不滿，經常來找我，說自己的責任被削弱，也不被信任。時間久了，隔閡自然就產生了。兩人互相不信任，最終銷售總監離職了。第三，銷售副總裁向我建議，合并一些銷售部門。我覺得意見對，就讓他去全權負責，只需要在管理會議上宣布決議就好。但當銷售副總裁宣布完決定，我覺得其中一個高業績部門被合并不合理，有可能造成人心不穩。當天晚上，我收到該部門主管的郵件，看了后，一夜未眠。他在郵件中雖然沒說什么，但是我心里很不好受。那名主管跟了我六年的時間，業績一直很突出，一直是領導，一下子就變成了普通銷售人員。我第二天親自將那名員工任命為銷售總監，主管六個銷售部門。我必須穩定公司的人心，因為觸及原則問題，所以不得不越級。

發展的過程中，飯統網一直在說向互聯網公司過渡，組織上再一次進行轉變。事實上到倒閉之前，飯統網也不能算是真正的互聯網公司，無論是人事架構還是在管理運營上，表現出來的都是傳統企業的通病，甚至沒有足夠的數據來指導業務上的規劃與決策。

（三）案例分析

飯統網是一個典型的處于扁平化和金字塔結構轉型過程中的企業，公司絕大部分時期都處于多種組織構架交叉時期，越級管理矛盾一直存在。公司CEO在決策的過程中也深刻地反思了這種矛盾并采取了相應的對策，但該項決策執行力度很差，施行效果一般，使得公司組織狀態一直沒有調整到位，在人情、制度中間徘徊。

從描述上來看，飯統網轉型過程中主要遇到了以下三個問題：

（1）組織混亂、權責不明，員工的責任意識不強。公司制度中沒有一個明確的機制表明每個人所處在公司的位置和所承擔的責任，任何的決定都可以被CEO隨機改變，員工的創新力和責任感自然下降。

（2）沒有授權、內耗嚴重。高管甚至到總監級別，手上的審批權都只有幾百元錢，中層幾乎沒有決策權，這勢必會帶來人浮于事。決策者和執行者信任度下降，辦公室政治斗爭嚴重。在遇到問題時以迎合CEO的想法為主要原則，缺乏對事情的客觀判斷，不能注重團隊的和諧，進而會導致團隊的整體效率下降，嚴重時使團隊成為虛設，成為應付上層領導和機構的架子。

（3）企業缺乏文化。企業轉型決然不是人事架構改變這么簡單，主要的在于思想的轉型，思想要互聯網化，更重要的還在于要思想統一。而從案例中可以看出，公司從上到下從來沒有統一過思想。

拋開案例中企業管理層自身的素養外，其組織連續轉型失敗還有一個原因：忽略了相匹配的知識體系和文化體系的建立。無論是選擇扁平化組織還是選擇金字塔組織，其本質上都需要建立起一個知識體系以及適應這個知識體系發展的信息傳遞機制。沒有建立起相匹配的知識體系和文化體系，在連續轉型過程中遇到文化不適應又沒有及時準確的處理，所導致的越級管理矛盾就不可避免了。

三、組織轉型過程中為了避免越級管理矛盾應采取的措施

組織轉型是一個系統工程，需要全面統籌、適當而穩步推進。企業縮減法人層級、壓縮職能機構和分流、安置富余人員只是扁平化管理的開始，后續更大量的工作要體現在科學管理措施的具體實施上。涉及到企業權責劃分與功能定位、職位體系設計與薪酬機制改革、管理人員素質提升等一系列問題，需要統籌考慮，持續推進。為了避免越級管理矛盾在組織轉型過程中出現，建議采取以下措施：

（一）調整企業高層管理者的角色和領導方式，要更加深入地下放決策權力

企業資源和權力側重于基層是扁平化組織機構的一個顯著特征。因此，需要更加深入地下放決策權力，按流程組織自我管理團隊，調動員工的主動性和積極性，使其擁有各種資源和決策權，使員工主動參與決策管理，將管理的任務委托到更低的層次。只有這樣才能使組織結構更加靈活、富于彈性，更能應付內外部環境變化。

（二）使管理人員的素質得到全面提高，打造一支專業化管理人才隊伍

扁平化組織結構的實行，不僅優化了管理機構，也使管理幅度拓寬，這就對中層管理者提出了更高的要求，要求他們對市場反應靈敏，并且熟悉基層工作，能夠擁有像專家那樣有豐富的現場工作經驗，及時對出現的問題予以解決，迅速傳遞信息。另外，企業管理者還需要配置先進設備，實現高速度、智能化、信息自動化的管理。

（三）直線管理者要有靈活的管理技能

扁平化組織結構不同于層級結構，直線管理者的管理幅度變得更大，所需的全局觀意識更強，同時還要通過實施自主管理來加強團隊合作，這就要求直線管理人員具備一定的溝通技巧和管理技能，并能根據組織的扁平化程度來提高自己的戰略管理能力。

（四）建設與企業組織結構相適應的企業文化

一個靈活的組織結構不僅需要有良好的硬件基礎，軟件的建設也是非常重要的。企業文化建設的加強為扁平化的深入提供一個良好的軟環境，同時也是扁平化保持靈活性的重要保障之一。企業如果做不到開放、平等、民主、信任、團隊化管理，其扁平化改造就有形式化的危險，而提高組織效率和企業競爭力更成為了空話。

（作者單位為中國人民大學商學院）

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